□文/張 君 陳 泳

（海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 海南·?？冢?/p>

一、緒論

中國加入WTO以后，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加速，中國企業(yè)全面參與世界競爭，尤其是中小企業(yè)，面臨著全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，要在激烈的國際競爭中立于不敗之地，就必須全面提高企業(yè)競爭力。

二、J B有限公司人才流失現(xiàn)狀分析

（一）JB有限公司簡介。JB有限公司成立于2008年6月，位于海南省?？谑?，是一家集研發(fā)、包裝、銷售為一體的專業(yè)生產(chǎn)高端露酒的公司。公司所釀造的原漿酒基具有“酒液透澈、口感純香順和、健康營養(yǎng)”的獨(dú)特風(fēng)格。JB以“客戶認(rèn)同為真，實(shí)效品質(zhì)為棒，誠信為本，用心服務(wù)”贏得客戶口碑，立志打造露酒中的XO。

表1 JB有限公司現(xiàn)有人才學(xué)歷分布表

表2 JB有限公司現(xiàn)有人才年齡分布表

（二）J B有限公司人員狀況。JB有限公司從2008年創(chuàng)業(yè)至今，從原本4個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在擁有136名員工。截至2012年8月，JB有限公司管理與營銷人員43名，占總員工人數(shù)的31%。

1、人才學(xué)歷分布。截至2012年8月，公司現(xiàn)有136名員工，研究生3名，本科學(xué)歷31，大專學(xué)歷52名，中專學(xué)歷50名。（表 1）

2、人才年齡分布。截至2012年8月，公司現(xiàn)有136名員工，其中25歲以下52人，25～35歲之間 56人，35～45歲之間 23人，45歲以上5人，見表2。（表2）

（三）J B有限公司人才流失狀況。公司從2008年創(chuàng)建至2012年8月，共引進(jìn)各類管理、銷售人才182名，其中碩士生8人，本科生67人，大專生89人，中專生107人。公司從2008年開始出現(xiàn)人才流失，截至2012年8月只剩下136名，其中碩士生3人，本科生31人，大專生52人，中專生50人。碩士生流失率62.5%，本科生流失率53.73%，大專生流失率51.6%。公司的人才流失一般伴隨著商業(yè)秘密泄露和不正當(dāng)競爭行為的發(fā)生，給企業(yè)的生產(chǎn)帶來了嚴(yán)重影響。2010年公司一名高層營銷人員的跳槽帶走了大量優(yōu)質(zhì)客戶，造成公司不得不重新建立新的營銷渠道。2009年公司一名中層生產(chǎn)人員跳槽帶走了大量的熟練勞動(dòng)力，導(dǎo)致公司在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)生產(chǎn)間隔和生產(chǎn)力不足現(xiàn)象。在公司創(chuàng)建初期，招聘了大量營銷人員，當(dāng)產(chǎn)品線已經(jīng)開始平穩(wěn)地生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，陸陸續(xù)續(xù)有將近87%的營銷人員辭職和跳槽，導(dǎo)致大量貨物滯銷在倉庫，這種案例不勝枚舉。

1、基層人員大量流向同行大、中型企業(yè)。從行業(yè)上看，JB公司屬于競爭激烈的、勞動(dòng)密集型的制造行業(yè)，往往是基層人員中產(chǎn)品生產(chǎn)人員頻繁流失。隨著一線生產(chǎn)人員熟練技能的不斷提升，基層人員覺得小型企業(yè)的工資待遇和福利比不上大、中型企業(yè)，他們往往就會(huì)跳槽，以謀求更高的工資和更好的福利。這樣就會(huì)造成公司的用工緊張、產(chǎn)量下降，用人成本的大幅提高。

2、公司中層領(lǐng)導(dǎo)人員流失比重大。公司中層人員一般會(huì)在崗位上待上1年半，隨著他們覺得公司發(fā)展的速度達(dá)不到他們預(yù)想的速度，就覺得在這個(gè)崗位上沒有發(fā)展的前途，看不到上升的空間，會(huì)重新尋找新的工作。

3、年輕的一線工人和基層管理人員流失比重大，且屬于羊群效應(yīng)。JB公司處于創(chuàng)業(yè)初期，人員流失與年齡呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，年輕人流失較多，自身適應(yīng)性強(qiáng)，對公司的依附性不強(qiáng)，可供其挑選的機(jī)會(huì)相對較多，家庭負(fù)擔(dān)較小，在跳槽時(shí)需考慮的機(jī)會(huì)成本較小，所以他們選擇跳槽時(shí)顧慮相對不大，在一定程度上是年輕人跳槽頻率較年長者高的一個(gè)原因。

年輕人比較容易形成羊群效應(yīng)，一旦有一個(gè)具有一定影響力的基層管理人員跳槽，極有可能會(huì)一下帶走幾人甚至幾十人的集體跳槽，輕則導(dǎo)致部分崗位缺失，重則導(dǎo)致公司生產(chǎn)線嚴(yán)重癱瘓。

三、人才流失帶給J B公司的消極影響

人才流失對企業(yè)的負(fù)面影響更直接、更顯著。一般來言，保持正常范圍內(nèi)的員工流動(dòng)率既能保持企業(yè)人力資源的相對穩(wěn)定性，又有新鮮血液的及時(shí)補(bǔ)充，會(huì)給企業(yè)注入新的活力。但過度的人力資源流動(dòng)特別是高層管理人員和技術(shù)核心員工的流失，則會(huì)對民營中小企業(yè)的發(fā)展造成非常嚴(yán)重的影響。

（一）經(jīng)營成本增加。人力資源的流失最終都將反映在企業(yè)的經(jīng)營成本上，企業(yè)的凈利潤將被擠壓。人力資源的流失成本一般包括招聘成本、培訓(xùn)成本和運(yùn)營成本。就海口本地情況而言，一家企業(yè)招聘一位合適高層管理者的薪資需要幾千元到幾萬元不等，基層人員也要一千元左右。新的基層人員從進(jìn)入公司到擔(dān)當(dāng)崗位一般需要2個(gè)星期到3個(gè)月的培訓(xùn)時(shí)間。在這段培訓(xùn)時(shí)間里，公司不但提供這些新進(jìn)員工試用期工資，還需要為被培訓(xùn)員工提供培訓(xùn)老師和培訓(xùn)場地，由于公司屬于小型企業(yè)，沒有專門的培訓(xùn)場地，需租用外面的培訓(xùn)場地，更增加了公司的培訓(xùn)費(fèi)用。同時(shí)，給高層員工所提供的培訓(xùn)費(fèi)用往往又遠(yuǎn)高于這些。新員工的業(yè)務(wù)熟練程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上原有員工，這段時(shí)間將產(chǎn)生大量的沉沒成本。新進(jìn)人員的招聘成本、培訓(xùn)費(fèi)用和運(yùn)營成本等重置成本，極大地增加了民營中小企業(yè)的經(jīng)營成本。

（二）影響企業(yè)員工的忠誠度和穩(wěn)定性。人才流失使一些員工認(rèn)為企業(yè)沒有能力吸引并留住人才，并感到本企業(yè)沒有發(fā)展前途，同時(shí)也向其他人員提示了另有選擇機(jī)會(huì)存在，如果碰到具有一定影響力的員工跳槽，很可能會(huì)產(chǎn)生羊群效應(yīng)誘發(fā)更大范圍的人才流失，破壞企業(yè)的凝聚力和向心力。而且公司員工在一起工作的過程中，很有可能會(huì)建立一定的感情基礎(chǔ)，隨著與他有著感情基礎(chǔ)的員工的離去，也會(huì)給他帶來一定感情失落感，影響員工的穩(wěn)定性。

（三）企業(yè)客戶的流失和商業(yè)機(jī)密的泄漏。員工離職后，其客戶與企業(yè)的關(guān)系也很可能會(huì)隨之破裂，甚至可能隨流失的員工一起流入競爭對手企業(yè)，進(jìn)一步削弱企業(yè)在市場上的競爭力。企業(yè)必須再花費(fèi)大量的時(shí)間、精力和經(jīng)費(fèi)去招攬新的顧客。如果企業(yè)的人才流失率過高，客戶會(huì)對企業(yè)的發(fā)展信心備受打擊，對企業(yè)合作產(chǎn)生懷疑。

JB公司屬于小型企業(yè)，所掌握的核心技術(shù)和優(yōu)質(zhì)客戶十分少，企業(yè)的高層人員、關(guān)鍵崗位的員工往往掌握著許多相關(guān)機(jī)密。這些人才的流失，常常意味著企業(yè)機(jī)密與核心技術(shù)有泄漏的危險(xiǎn)。這對處于市場競爭中的企業(yè)來說是一種巨大的損失，并可能影響到企業(yè)的正常運(yùn)作。

（四）新的競爭對手的樹立或競爭對手的競爭力提高。人才流失大多會(huì)在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。由于個(gè)人的收入、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)、工作條件、人際關(guān)系等因素，員工通過與同類型企業(yè)的比較，好的企業(yè)上述因素往往會(huì)更好，而員工在企業(yè)工作中也會(huì)受到各種各樣的誘惑，如企業(yè)諸多因素差，工作上有負(fù)面情緒的影響，往往會(huì)產(chǎn)生“跳槽”的想法。而海南保健酒業(yè)市場本身十分小，無論是建立新的競爭對手或增強(qiáng)原競爭對手的實(shí)力，都會(huì)使得強(qiáng)“敵”弱我，形成極大的競爭力反差，阻礙企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。

四、企業(yè)人才流失原因分析

JB公司由于薪酬和福利不合理、對人才未給予應(yīng)有的重視、管理制度和管理行為不規(guī)范、沒有建立令員工滿意的人際關(guān)系、缺乏良好的企業(yè)文化等因素造成人才的流失，在一定程度上影響了企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。

（一）人員不穩(wěn)定的根本原因是薪酬和福利不合理。JB公司員工對工資基本滿意，對福利極其不滿。公司一般行政員工的平均工資是2，000元；中層管理人員的平均工資是3，000元；一線工人是1，500元，包吃包?。挥捎诠臼羌易迤髽I(yè)，高層管理人員都是家族人員，公司不給予工資。公司不存在任何形式的福利補(bǔ)貼，長、短期激勵(lì)機(jī)制嚴(yán)重不足，消極影響員工的穩(wěn)定性。殊不知，福利是工資的一種補(bǔ)充，是留住人才的心的“軟”方法，連外企都在福利留人了。

（二）對人才未給予應(yīng)有的重視。JB公司以家族經(jīng)營管理為特點(diǎn)。投資者是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，其他家族人員一般都處于高層，家族人員牢牢把握了整個(gè)公司高層。外來人才在企業(yè)中只能充當(dāng)從屬和被動(dòng)的地位，個(gè)人主動(dòng)性和創(chuàng)造性的空間和愿望發(fā)揮受到限制。外來人才被重視感低和企業(yè)歸屬感不強(qiáng)，致使員工對公司的離心力逐漸增加，最終導(dǎo)致大量優(yōu)秀人才離開公司。

（三）管理制度和管理行為不規(guī)范。與大企業(yè)相比，民營中小企業(yè)大多數(shù)存在制度不健全、管理不善問題，同樣屬于中小企業(yè)的JB公司也存在這方面的問題。第一，缺少科學(xué)明確的運(yùn)作流程，工作效率下降，勞動(dòng)成本上升，嚴(yán)重挫傷員工的積極性；第二，權(quán)力與能力匹配錯(cuò)位，真正的人才得不到重視，得不到公司的核心管理權(quán)，產(chǎn)生嚴(yán)重的“英雄無用武之地”感；第三，“人制”管理重于“法制”管理，人員的運(yùn)用決策帶有很強(qiáng)的隨意性和主觀性，正確的思想和方案得不到應(yīng)有的支持和實(shí)施；第四，缺乏公正有效的培訓(xùn)和晉升制度，影響對個(gè)人未來發(fā)展的有效預(yù)期。

（四）沒有一個(gè)令員工滿意的人際關(guān)系是造成企業(yè)人力資源流失的另一重大原因。不和諧的人際關(guān)系對員工工作環(huán)境產(chǎn)生極大的影響。如果企業(yè)沒有以一個(gè)合理的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)和改善，公司員工就會(huì)嘗試逃離這樣的群體環(huán)境。況且JB公司高層管理者常用“人際關(guān)系”來搞企業(yè)政治，這種做法短期內(nèi)會(huì)讓員工聽命于他，效果似乎很明顯，但從長期看，員工發(fā)覺真相后所產(chǎn)生的受騙感會(huì)更強(qiáng)烈，夾雜在政治斗爭漩渦中的公司員工大量的不滿情緒，并將不滿情緒表現(xiàn)在工作的態(tài)度上和對公司的忠誠度上，最終會(huì)導(dǎo)致員工因厭倦充滿斗爭的人際關(guān)系而離職。

（五）缺乏產(chǎn)生凝聚力的良好企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化能強(qiáng)化個(gè)人對公司的認(rèn)同，能夠在個(gè)體和組織之間建立起一種互相依托的關(guān)系。然而，JB公司不重視企業(yè)文化，不能將員工的成長與企業(yè)成長聯(lián)系起來，不愿為員工的成長付出成本，沒有形成對人才的吸附力。

五、人才留存策略

針對以上種種情況，公司必須重視人力資源的管理。從本身的特點(diǎn)出發(fā)，制定出合理的解決方案，以防止過度的人力資源流失，避免造成極大的損失。

（一）建立公平合理的薪酬體系，輔之合理福利以彌補(bǔ)員工福利的嚴(yán)重不足。根據(jù)公司自身特色和需求，制定一個(gè)合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持按勞分配這個(gè)最為重要的原則，實(shí)行差異化、高彈性的薪酬模式，即加大浮動(dòng)獎(jiǎng)金，以符合公司需要大量營銷人員的需求，讓營銷人員得到他們應(yīng)有的基本工資，并且提高了公司的銷售業(yè)績。根據(jù)激勵(lì)-保健理論，結(jié)合公司沒有定期聚餐的特點(diǎn)，增加員工定期聚餐的福利，這樣還能加強(qiáng)員工之間的交流，形成員工凝聚力。這樣才能提高公司員工的工作積極性，這也是留住員工的關(guān)鍵所在。

（二）建立有效的長、短期激勵(lì)機(jī)制。建立健全人才激勵(lì)機(jī)制是遏制人才流失的必由之路。形成一定的股票激勵(lì)機(jī)制，將公司利益進(jìn)行合理的分割，給予優(yōu)秀外來的公司高層管理者一定的股權(quán)，以求優(yōu)秀外來人員能留在公司高層，進(jìn)入公司核心，讓他們對公司有一定的歸屬感。

（三）樹立正確的用人觀念，進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜瞬排渲?。首先，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變用人觀念，建立起一種“以人為本”的用人理念，真正把人才看成是一種重要資源，而不是成本，努力與公司員工建立起一種互相尊重、互相信任的合作關(guān)系；其次，公司應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜瞬排渲?，JB公司在進(jìn)行人才招聘時(shí)，往往視優(yōu)而選，但不給予相匹配的薪酬，這樣往往造成招不到人，或者當(dāng)招到人才時(shí)，因人才沒有得到相匹配的薪酬，而在短期內(nèi)離職。因此，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持因事?lián)袢?、因人擇事、人事?dòng)態(tài)平衡的原則，使人才得到合理的配置。

（四）構(gòu)建良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。任何企業(yè)在發(fā)展過程中，要想保持長遠(yuǎn)的發(fā)展和長久的競爭優(yōu)勢，就必須長期系統(tǒng)而全面地建設(shè)和培養(yǎng)企業(yè)文化。將員工成長與企業(yè)成長密切聯(lián)系，重視員工的個(gè)人能力培養(yǎng)和生活質(zhì)量的提高，培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神和歸屬感。良好的企業(yè)文化是人才與企業(yè)簽訂的心靈契約。只有留住員工的心，給員工簽訂心靈契約，才能真正留住員工。

中小企業(yè)由于其規(guī)模較小，往往更容易形成“同事亦朋友”的工作關(guān)系，在工作之間加一些人際間的關(guān)懷，通常能達(dá)到非常好的效果。員工感到自己被尊重，而并不只是公司的一個(gè)賺錢工具，從而提高員工工作的積極性和對公司的歸屬感。

（五）健全家族式的管理體制，建立合理的崗位設(shè)計(jì)。完善企業(yè)家族式的管理體制，在用人體制上進(jìn)行完善，明確每個(gè)人的崗位責(zé)任，避免員工做重復(fù)工作，提高員工工作效率，減輕員工工作量，這樣也是一種變相的福利。

根據(jù)企業(yè)需要，并兼顧員工的個(gè)人能力，規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在企業(yè)中與其他崗位的關(guān)系，把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報(bào)酬結(jié)合起來，滿足員工和企業(yè)的需要。

六、結(jié)束語

在充滿競爭的市場環(huán)境下，中小企業(yè)應(yīng)把人才作為企業(yè)的根本，認(rèn)真分析自身人力資源管理制度的缺點(diǎn)與不足，充分認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)人力資源管理的必要性。在用人理念、制度規(guī)范化管理和企業(yè)文化的熏陶等多方面采取措施，加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和競爭性，盡可能減少人才流失，保證中小企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

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