摘要：改善國有資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，增強國有企業(yè)競爭力，一直是我國國有資產(chǎn)管理和企業(yè)改革領(lǐng)域的重要課題，而其重要手段就是投資建設(shè)項目，提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)量或生產(chǎn)率。但基于我國國有企業(yè)集團管控現(xiàn)狀，子公司的領(lǐng)導(dǎo)層不愿進行建設(shè)項目投資，對此，本文將從建設(shè)項目投資財務(wù)后評價及獎懲方面探討如何激勵國有企業(yè)集團子公司領(lǐng)導(dǎo)層進行建設(shè)項目投資的問題。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；工程項目投資；激勵

中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-0-01

改革開放30多年以來，完善國有經(jīng)濟布局，改善國有資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，增強國有企業(yè)競爭力，一直是我國國有資產(chǎn)管理和企業(yè)改革領(lǐng)域的重要課題。而如何改善國有資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，增強國有企業(yè)競爭力，其中的重要手段就是投資建設(shè)項目，提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)量或生產(chǎn)率。但依據(jù)我國目前國企的管控現(xiàn)狀，特別是國有企業(yè)集團子公司的領(lǐng)導(dǎo)層不愿進行建設(shè)項目投資，其主要原因為：各子公司領(lǐng)導(dǎo)層一般3年就會出現(xiàn)變動，而建設(shè)投資項目本身的財務(wù)風險就很大，而且項目投資收益在項目運行的前幾年也很難突出表現(xiàn)出來，這樣就勢必造成風險與效益嚴重不對等的問題。對此，本文將從建設(shè)項目投資財務(wù)后評價及獎懲方面探討如何激勵國有企業(yè)集團子公司領(lǐng)導(dǎo)層進行建設(shè)項目投資的問題。

一、工程項目財務(wù)后評價

本文認為項目財務(wù)后評價的工作過程即為：首先進行投資項目盈利能力分析、預(yù)測，即依據(jù)投資項目在該評價前的實際運營情況，對投資項目未來運營風險進行評估，預(yù)測投資項目在壽命期內(nèi)的現(xiàn)金流量，計算投資項目內(nèi)部收益率；然后，對比分析后評價時測算的內(nèi)部收益率與可行性研究報告中的預(yù)期內(nèi)部收益率產(chǎn)生的差異及其原因；最后，根據(jù)其差異產(chǎn)生的原因，對投資項目的財務(wù)效益做出評價。具體后評價工作程序為：第一，收集評價基礎(chǔ)信息；第二，測算投資項目運營期現(xiàn)金流量；第三，編制財務(wù)基本報表和輔助報表，為提高項目財務(wù)后評價的全面性、準確性，集團公司應(yīng)從原始基礎(chǔ)資料中獲取財務(wù)后評價報表所需信息并進行分析測算后，編制財務(wù)基本報表(項目現(xiàn)金流量表)和輔助報表(項目運營總成本費用分析表、項目損益表)；第四，計算投資項目內(nèi)部收益率并作對比分析。

根據(jù)編制的項目現(xiàn)金流量表計算投資項目內(nèi)部收益率，并與項目可行性研究階段預(yù)測的投資項目內(nèi)部收益率作對比分析，查找其發(fā)生變動的原因。主要包括分析總投資(主要從建設(shè)投資、流動資金兩方面)、運營收入(主要從銷售或服務(wù)量、銷售或服務(wù)價格兩方面)、總成本(主要從經(jīng)營成本方面)發(fā)生變化的原因及其對項目投資內(nèi)部收益率造成的影響。其原因分析主要包括以下角度：①外部原因，市場環(huán)境變化等原因；②內(nèi)部原因，企業(yè)內(nèi)部管理不善(包括成本的控制、收入的擴張)等原因；③可行性研究階段夸大項目投資收益率。

二、考評結(jié)果的運用

建設(shè)項目財務(wù)后評價的首要目是為集團公司了解項目投資的真實財務(wù)效益狀況，并根據(jù)該項考評結(jié)果，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，為集團公司未來的建設(shè)項目投資提供參考。另一方，集團公司作為母公司為充分調(diào)動子公司高管人員的積極性和創(chuàng)造性，也應(yīng)該根據(jù)考核結(jié)果，對子公司高管人員進行適當?shù)莫剳?。一般的獎懲方式基本大致都是獎罰款、與薪酬掛鉤等等。但根據(jù)我國國企的實際經(jīng)營管理模式，各子公司領(lǐng)導(dǎo)層一般3年就會出現(xiàn)變動，而建設(shè)投資項目本身的財務(wù)風險就很大，而且項目投資收益在項目運行的前幾年也很難突出表現(xiàn)出來，若根據(jù)考評結(jié)果直接對子公司高管人員進行獎罰款、與薪酬掛鉤等獎懲方式，勢必影響子公司高管人員進行建設(shè)項目投資的積極性，不利于企業(yè)集團的長遠發(fā)展。

據(jù)相關(guān)資料了解，目前，我國國有企業(yè)集團公司雖然沒有直接針對建設(shè)投資項目的運行情況對子公司高管人員進行獎懲，但其在下達子公司年度預(yù)算指標時，主要采用以子公司凈資產(chǎn)乘以綜合資金成本率的方法得出的金額作為子公司的利潤指標下達額。因此，針對建設(shè)投資項目，集團公司實際以建設(shè)投資項目凈資產(chǎn)乘以綜合資金成本率得出的金額作為子公司建設(shè)投資項目的利潤指標下達額，當該項目當年的投資收益率大于綜合資金成本率，根據(jù)集團公司對子公司高管人員的薪酬管理方式，其實際對子公司高管人員存在間接地獎勵；當該項目當年的投資收益率小于綜合資金成本率，其實際對子公司高管人員存在間接地懲罰。但如前所述，項目投資收益在項目運行的前幾年很難突出表現(xiàn)出來，因此，針對建設(shè)投資項目，集團公司目前基本對子公司高管人員存在間接地懲罰。

在此種現(xiàn)狀下，為調(diào)動子公司高管人員的積極性和創(chuàng)造性，本文認為：若由建設(shè)項目財務(wù)后評價形成的財務(wù)數(shù)據(jù)——內(nèi)部收益率，大于集團公司綜合資金成本率，就可以說明本項目從財務(wù)的角度來說，是比較成功的；相反，若小于集團公司綜合資金成本率，就可以說明本項目從財務(wù)的角度來說，是比較失敗的。所以，本文設(shè)計了如下激勵模式：

1.當測算的內(nèi)部收益率小于集團公司綜合資金成本率時，在進行子公司年度財務(wù)預(yù)算編制時，項目利潤下達額=項目凈資產(chǎn)×集團公司綜合資金成本率；

2.當測算的內(nèi)部收益率大于集團公司綜合資金成本率時，在進行子公司財務(wù)預(yù)算編制時，項目利潤下達額=項目凈資產(chǎn)×(項目綜合資金成本率－β)。

注：β=內(nèi)部收益率-綜合資金成本率；預(yù)算調(diào)整時限為項目運營的第二、三、四年。

三、結(jié)論

本文通過針對我國目前國有企業(yè)集團管控現(xiàn)狀，了解國有企業(yè)子公司領(lǐng)導(dǎo)層不愿進行建設(shè)項目投資的本質(zhì)原因，提出了適用的建設(shè)項目投資財務(wù)后評價及獎懲方式。一方面，便于集團公司了解項目投資的真實財務(wù)效益狀況，并根據(jù)該項考評結(jié)果，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，為集團公司未來的建設(shè)項目投資提供參考；另一方，也可充分調(diào)動子公司領(lǐng)導(dǎo)層進行建設(shè)項目投資的積極性和創(chuàng)造性。

作者簡介：方小龍，吉林大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生，專業(yè)方向：企業(yè)內(nèi)部控制。