2011財年，保時捷汽車公司營業(yè)收入創(chuàng)新高，突破140億歐元。作為一家德國的上市公司，保時捷在家族控制與職業(yè)化管理方面頗具特色，其中的一個核心人物文德林·魏德金，一代汽車英杰，家族控制鋼絲上的保時捷舞者，起家于生產(chǎn)管理，隕落于資本運作。

姐弟共治

費迪南德·保時捷（1875-1951），曾作為技術(shù)主管在奧斯托-戴姆勒公司工作17年，1931年在德國斯圖加特成立保時捷有限責(zé)任公司，從事發(fā)動機(jī)與飛機(jī)制造設(shè)計與咨詢業(yè)務(wù)，公司另一位主要股東是其女婿安東·皮爾希（1894-1952）。兒子費里（1909-1998）和女兒路易絲（1904-1999，安東的妻子）先后加入公司。1948年第一輛保時捷跑車誕生。

把保時捷從一個設(shè)計室和小型手工加工車間發(fā)展成為汽車制造廠、世界著名跑車品牌的是費里。兩位家族第二代合作很好，在所有大事情上，費里都是與姐姐路易絲共同商量著決定的。但隨著家族第三代加入公司，開始矛盾重重。費里的管理權(quán)威時常遭遇外甥費迪南德·皮爾希的挑戰(zhàn)。最后費里和路易絲達(dá)成協(xié)議，全部家族成員退出公司管理層，不再介入日常事務(wù)。解聘費迪南德·皮爾希，同時把所有家族第三代成員都從公司高層管理職位上調(diào)離。費里退出高層管理職位，富爾曼和布拉尼茨基共同成為了家族外的公司最高管理者。與此同時（1972年），保時捷改制為股份公司。10位股東是費里、路易絲和他們兩人各自的4名子女，每位占10%。費里擔(dān)任監(jiān)督董事會主席（一直在監(jiān)督董事會任職到1993年，主席職位由其兒子接任），路易絲為副主席。從此開始，保時捷和皮爾希兩個家族通過家族委員會共同治理保時捷。

1984年保時捷股票上市，但是對外部投資者發(fā)行的是沒有投票權(quán)的股份，所有有投票權(quán)的股份都掌握在家族成員手中。這一設(shè)置幫助家族保持了對公司的絕對控制，同時保持了公司的獨立，這是創(chuàng)始人費迪南德提出的要求。路易絲的長子恩斯特因為在地產(chǎn)投機(jī)生意中的巨額損失要變賣自己所持10%保時捷股份，為避免被家族外人獲得，其他9人共同出資購買了股份。

奇才魏德金

魏德金1952年生，1972年入讀萊茵-威斯特法倫高等技術(shù)學(xué)校機(jī)械制造專業(yè)，1978年作為注冊工程師畢業(yè)，1983年獲工程學(xué)博士學(xué)位，同年進(jìn)入保時捷生產(chǎn)和材料技術(shù)部工作。1988年魏德金跳槽到滾珠軸承生產(chǎn)商格律克公司任技術(shù)主管，兩年后升任管理董事會主席。1991年保時捷聘請魏德金出任生產(chǎn)和材料經(jīng)濟(jì)部主管。魏德金回保時捷后，拜豐田為師，進(jìn)行合理化改革，大力整頓和改進(jìn)生產(chǎn)流程。1992年9月，魏德金出任保時捷管理董事會發(fā)言人。之所以被聘為管理董事會發(fā)言人而不是管理董事會主席，是因為資方（家族）和勞方（企業(yè)職工委員會和產(chǎn)業(yè)工會）都覺得魏德金還太年輕（不足40歲），不能像他的前任那樣個人掌控太大權(quán)力，需要更多地由管理董事會成員集體行使權(quán)力。1993年6月，魏德金升任管理董事會主席。保時捷的管理決策開始由管理董事會完全掌控，而不再是像以前那樣，多數(shù)關(guān)鍵管理決策實際由家族成員坐鎮(zhèn)的監(jiān)督董事會做出。

魏德金是保時捷1972年開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人管理二十年后，首位能夠長期在職并帶領(lǐng)公司取得了輝煌業(yè)績的總裁（管理董事會主席）。此前，所有公司總裁（管理董事會發(fā)言人或主席）都被提前解雇，包括富爾曼（1972年）、舒茨（1981年）、布拉尼茨基（1988年）和伯恩（1990年）等。一方面，魏德金得益于其作為機(jī)械工程專業(yè)出身的經(jīng)理人，在生產(chǎn)管理和車型決策等方面內(nèi)行，以及執(zhí)行能力徹底；另一方面，他具有卓越的外交才能，協(xié)調(diào)兩大股東家族關(guān)系，及股東家族與勞工之間的關(guān)系，從而得到關(guān)鍵人物支持。

保時捷1988年請麥肯錫公司提出了整套的改革建議，但一直沒有鐵腕型人物將其徹底貫徹。魏德金做到了。調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，按日本方式進(jìn)行生產(chǎn)。組織經(jīng)理及員工代表出外考察，同時聘請日本生產(chǎn)管理專家現(xiàn)場培訓(xùn)。管理層與勞方達(dá)成了就業(yè)協(xié)定，通過自愿離職等方式大幅裁員，制造廠中幾乎每4人中便有1人離去。供應(yīng)商也在整頓和培訓(xùn)之列，部件供應(yīng)商從1000多家減少到了300家左右?；谝M(jìn)豐田生產(chǎn)管理方法所獲得的成功經(jīng)驗，1994年還成立了保時捷咨詢公司，為一些中型企業(yè)提供持續(xù)改進(jìn)方面的咨詢服務(wù)。精益生產(chǎn)的效果明顯，1997年，一輛911型跑車的生產(chǎn)時間縮短了40%，這在勞工成本高昂的德國自然帶來巨大的財務(wù)效益。

鋼絲上的舞者

為家族企業(yè)打工的職業(yè)經(jīng)理人都要面臨家族股東的挑戰(zhàn)。作為保時捷的職業(yè)經(jīng)理人，要面臨著兩個控股家族；同時作為德國的股份公司還要實行勞資“共同決策制”，這使保時捷的職業(yè)管理之路尤其坎坷。魏德金能夠把位置坐穩(wěn)并領(lǐng)導(dǎo)保時捷走上中興之路，與其卓越的關(guān)系協(xié)調(diào)能力，獲得兩大股東家族及勞工方面的共同支持分不開。

魏德金上任時，保時捷處于困境中，兩大家族股權(quán)相當(dāng)、利益一致，都看好魏德金。特別是，皮爾希家族的代表人物費迪南德·皮爾希此時是奧迪公司總裁，正在爭當(dāng)大眾公司總裁的努力中，非常支持魏德金執(zhí)掌保時捷的帥印?；凇澳壳暗闹饕獑栴}已經(jīng)不是階級斗爭，而是共度難關(guān)”的認(rèn)識，魏德金在得到兩大股東支持的同時，努力獲得了企業(yè)職工委員會，特別是監(jiān)督董事會中的員工代表們的支持。魏德金把“共同決策制”融入到公司的策略形成過程，遇到重要事項會直奔職工委員會辦公室，同委員會主席磋商，并與主席建立起了電話熱線。

但世上沒有牢不可破盟約和平衡關(guān)系。保時捷這種創(chuàng)始家族持有全部有投票權(quán)股份、只上市交易無投票權(quán)股份的架構(gòu)，在有利保持公司控制和屏蔽資本市場并購?fù){及短期業(yè)績壓力的同時，也有其自身隱患。目前尚在糾纏之中的保時捷與大眾之間的收購與反收購爭斗，在很大程度是保時捷和皮爾希兩大家族矛盾的產(chǎn)物。

1972年在與費里兒子巴茨的權(quán)力爭斗敗北后，費迪南德·皮爾希轉(zhuǎn)入奧迪公司，一路攀升，于1993年出任大眾公司管理董事會主席，2002年任監(jiān)督董事會主席。

而保時捷方面，從1992年開始在魏德金領(lǐng)導(dǎo)之下一路高歌猛進(jìn)，公司從瀕臨倒閉到成為全球利潤最高的汽車公司。費里之后，他的小兒子沃爾夫?qū)鶕?dān)任監(jiān)督董事會主席，一直鼎立支持魏德金。隨著家族關(guān)系的演變，保時捷和皮爾希兩大家族所持保時捷有投票權(quán)股份的比例也發(fā)生了變化，從平等持有變?yōu)榱吮r捷家族持有62%，皮爾希家族持有38%。

2005年開始，保時捷通過美林證券和德意志銀行等逐步收購大眾公司股份。2007年3月保時捷對外公布收購計劃時，已持有了31.5%的大眾股份。但由于金融危機(jī)爆發(fā)，保時捷分步收購大眾的計劃沒能在2008年底如期完成。2009年7月，大眾公司開始反向收購保時捷。2009年8月，由于收購失敗并導(dǎo)致保時捷欠下百億歐元債務(wù)，魏德金被迫辭職。鑒于魏德金的功績，保時捷給予了5000萬歐元的解聘補償。低落一段時間后，2011年開始，人們又能看到魏德金忙碌的身影，他的產(chǎn)業(yè)遍及零售、物流、貿(mào)易和石油天然氣等。

目前，沃爾夫?qū)鶕?dān)任監(jiān)督董事會主席的保時捷和費迪南德·皮爾希擔(dān)任監(jiān)督董事會主席的大眾還在合并的進(jìn)程中。大眾公司一位高層2012年2月表示，大眾下決心盡快實現(xiàn)和保時捷達(dá)成合作，稅務(wù)負(fù)擔(dān)成為主要的瓶頸障礙，倘若大眾著手在2014年前收購保時捷汽車業(yè)務(wù)剩余的50.1%資產(chǎn)，需支付大約10億歐元的稅費。

（作者系中國社會科學(xué)院研究員）