元宵節(jié)至今已經(jīng)過去半年多，襄陽市建設(shè)投資經(jīng)營有限公司(襄陽市土地儲備供應(yīng)中心)董事、總經(jīng)理陳敬東這段時間壓力頗大。2012年元宵節(jié)，陳敬東在公司干部大會上發(fā)表近1。3萬字的脫稿講話，大談地方融資平臺困境后講應(yīng)對之道，其中的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)型“1+N”模式。“做1+N的改革是陣痛中找出來的一條路子，是在痛苦、徘徊中另辟的一條蹊徑。”他坦言半年下來有些進(jìn)展，但1+N無疑是一場硬仗。

重壓下另辟蹊徑

作為襄陽城市建設(shè)的重要平臺，襄陽建投的表現(xiàn)不錯，其在襄陽市土地一級市場占壟斷地位，收入主要包括出售土地、水。公司2010 年凈利潤8。70 億元，凈資產(chǎn)收益率11。82%，2011年底總資產(chǎn)逾200億。在陳敬東眼中，這“可以說是比較不錯的成績”。

然而，去年以來地方融資平臺遭遇重壓，特別是政策層面清理整頓融資平臺，今年初緊縮政策一浪高過一浪，這讓陳敬東對公司發(fā)展有了不少困惑，便有了元宵節(jié)的講話:他希望公司團(tuán)隊(duì)能正確判斷形勢、看到方向。所謂“1+N”，即以一個較為綜合的融資平臺為核心，另設(shè)多個側(cè)重不同的專業(yè)投資平臺，前者為后者的控股或參股股東。襄陽建投今年開啟的1+N轉(zhuǎn)型包括:對全資、參股企業(yè)的資產(chǎn)和緊密型、松散型公司進(jìn)行清理整合;完成對襄陽市襄城區(qū)、樊城區(qū)、經(jīng)開區(qū)、高新區(qū)四個區(qū)級投融資平臺的參股工作;對襄陽水投、交投、旅投、能源投等專業(yè)投資平臺采取參股或控股方式;將昭明綠野公司、房地產(chǎn)公司、可達(dá)利公司和資本運(yùn)作、保障房建設(shè)五合一，成立襄陽建投置業(yè)公司;公司內(nèi)分塊運(yùn)作，研究出臺集團(tuán)和子公司的管理系統(tǒng)模式，理順關(guān)系，加強(qiáng)控制體系建設(shè)。

在陳敬東看來，今年世界、中國經(jīng)濟(jì)下行趨勢不可逆轉(zhuǎn)，理由是:穩(wěn)健的貨幣政策對城投公司的融資尤其對銀行貸款影響非常大，靠政府的一張紙、人大的一個決議就可以融資數(shù)億的日子一去不復(fù)返;對房地產(chǎn)的調(diào)控依然從緊，從而影響土地供應(yīng)，襄陽建投的主要收入正是賣地;平臺融資受到政府債務(wù)率的控制，襄陽市債務(wù)大、負(fù)債率高，這對平臺融資影響非常大，而襄陽建投的融資需要很大。陳敬東認(rèn)為機(jī)遇同樣不少，如平臺在整頓中包裝型貸款、水利貸款、保障房貸款都可以做;民間、社會資本潛力大，去年下半年以來襄陽建投和央企、大型企業(yè)進(jìn)行了廣泛接觸。

1+N是襄陽建投做強(qiáng)做優(yōu)的關(guān)鍵之舉。陳敬東稱，“沒做1+N改革時我們事務(wù)纏身，難以說清，擔(dān)了責(zé)任，還有矛盾，問題就在我們的集權(quán)和分權(quán)、體制機(jī)制沒有搞好”，現(xiàn)在的機(jī)制還是一家獨(dú)大，希望能夠培養(yǎng)更多的子公司來承載母公司的壓力。

1+N甚至1+N+N

構(gòu)建1+N，“1”轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛?，管人、管風(fēng)險(xiǎn)、管目標(biāo)、管監(jiān)督、管資金調(diào)度，不經(jīng)營具體業(yè)務(wù)，“N”作為專業(yè)子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)。陳敬東稱，該模式是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的體現(xiàn)，這樣總部才能有大量精力去做戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作等，甚至“N”可以集團(tuán)化，做到N+N。

今年以來襄陽建投已經(jīng)在行動:成立了水利投資公司、置業(yè)公司;一些控股公司變成參股，以調(diào)動區(qū)融資平臺的積極性;以前總部做征遷、審計(jì)，現(xiàn)在征遷下放到區(qū)平臺、審計(jì)放到審計(jì)局。

管控模式方面:全資子公司，全面管理，給予一定權(quán)限包括中層以下的用人權(quán)，總部定編制;控股子公司，嚴(yán)格控制資產(chǎn)的保值增值，在決策、管理、監(jiān)督層派人;參股公司，派財(cái)務(wù)總監(jiān)，有的還派董事;松散型公司，比如整合進(jìn)襄陽建投的水務(wù)集團(tuán)，襄陽建投是代國資委管，所以只管資產(chǎn)。陳敬東稱，全資、控股子公司管理上還是很順暢的。

為嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)，目前襄陽建投沒有完全將資金調(diào)度下放到子公司，實(shí)行總部核算制，陳敬東稱最終將變成目標(biāo)管理制。投資決策也由總部控制，下一步是備案制——陳敬東稱，子公司做大了才能讓其實(shí)行自我管理，子公司弱小時需培育，總部“帶”1、2年，所以現(xiàn)在總部相當(dāng)于老板加婆婆?！坝?jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，國企什么都管，管得沒有活力了，管得越死越出問題。一些國企為什么破產(chǎn)?是因?yàn)樾姓缘?、沒有市場導(dǎo)向的決策?！标惥礀|說。在培育子公司、完善母子公司管控方面，襄陽建投挑戰(zhàn)明顯。

培育子公司方面的一個亮點(diǎn)是金良物流。陳敬東希望用3—5年培育兩個上市公司，分做旅游地產(chǎn)、糧油物流(金良物流)。金良物流3年來均盈利，預(yù)計(jì)明年利潤4000萬。

亦官亦商的特殊挑戰(zhàn)

培育兩個上市公司源于襄陽建投整體上市不行:公益性占很大比例，這正是其企業(yè)特性。融資平臺是“特殊”國企，襄陽建投董事長由襄陽副市長兼任，陳敬東曾任襄陽財(cái)政局機(jī)關(guān)黨委副書記?！皩φ晕覀兪莻€部門，就市場主體而言我們是公司。國資委監(jiān)管資產(chǎn)，市委管領(lǐng)導(dǎo)層，市政府管工作目標(biāo)——這是很特別的國資監(jiān)管體系。平臺本身就是新生事物，有很鮮明的個性，只有這種管理才能管理。如果單純用一個模式去套用，肯定不行?！标惥礀|說。平衡好公益性和市場性是融資平臺轉(zhuǎn)型期面臨的普遍課題。

當(dāng)前對融資平臺到底是去行政性還是去市場性有不少爭議。陳敬東認(rèn)為必須把行政和市場有機(jī)結(jié)合起來?！捌脚_是很特殊的行業(yè)，亦官亦商，不官不商。如果沒有政府壟斷，純粹是市場主體，就沒有平臺的特性;如果只搞公益，跟財(cái)政局沒有什么區(qū)別。所以要搞成經(jīng)營性的財(cái)政，既要有公益性，也要有市場性。公益性是高度壟斷政府資源，市場性是在市場中創(chuàng)造經(jīng)營價值。”陳敬東說，在平衡公益性、收益性方面，要對兩方面的項(xiàng)目做一個匹配，同時對收入做匹配，實(shí)質(zhì)上是財(cái)政的收入和支出如何做到動態(tài)平衡、略有盈余，做到這樣也就差不多了。公益性方面，陳敬東舉例說襄陽建投投資建立襄陽三橋，帶動周邊土地從幾十萬一畝變成200多萬一畝;再如北京7月21日降大雨，政府肯定要考慮將管網(wǎng)做得更好，“要不惜代價地干”，但他坦承公益性并不好量化:公益性和市場性的平衡于是成大難題。

陳敬東在這個特殊的國企探索合適的內(nèi)部約束機(jī)制。最初合并組建襄陽建投時，進(jìn)來三種人:從當(dāng)?shù)卣^來的“官太爺”，以及政府職能部門財(cái)政部門過來的“財(cái)神爺”、土地部門過來的“土地爺”。陳敬東的態(tài)度是，如果到襄陽建投再當(dāng)“爺”就永遠(yuǎn)進(jìn)行不下去，只有裝“孫子”求業(yè)績才能最終當(dāng)“爺”——公司考核制度嚴(yán)格，而非傳統(tǒng)國企的走形式。陳敬東稱，要是走形式就別去干，干脆回到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代。公司每年都有中層、員工被辭退、調(diào)崗、待崗。值得一提的是，陳敬東批評人往往很直，有時毫不留情。

員工身份方面，襄陽建投實(shí)行“老人老辦法，新人新辦法”，績效考核制度不認(rèn)員工身份，跟收入掛鉤?！袄先恕迸c“新人”的區(qū)別在于解雇方面，“老人”按其公務(wù)員或事業(yè)單位人員辦法來處理。“若干年后，老人退了，新機(jī)制不就形成了嗎?只要這些老人沒有老思想，影響新機(jī)制，我覺得沒有太大必要全部搞成企業(yè)人。問題是機(jī)制有沒有辦法變成現(xiàn)代企業(yè)制度?！标惥礀|說，立足長遠(yuǎn)，公司人員包括高管市場化是必需的，肯定是用專業(yè)的人做專業(yè)的事，公司正面向全國招聘人才。

盡管充滿挑戰(zhàn)，但陳敬東有自己的做事哲學(xué)，“干事情時一定平靜如水，不要急躁，一步步干，定會干成。”