公司治理

奧林巴斯丑聞背后的日本公司治理問題

John Gapper, Olympuss deceit was dishonourable. Financial Times, Nov 24, 2011

隨著總裁、英國人邁克爾·伍德福德辭職，奧林巴斯的丑聞昭然于世：公司董事會在長達20年的時間里一直想方設法隱瞞自上世紀90年代以來的投資損失，這些虧損都以收購交易咨詢費的名義被核銷。奧林巴斯的股價自10月中旬以來下跌了75%，其市值僅略高于35億美元的股本總額，公司債券評級也遭下調(diào)。

會計丑聞不只是日本才有，但奧林巴斯承認的違規(guī)行為的金額和大膽程度著實令人驚愕。利用企業(yè)高溢價收購繼而將其減記的慣用操作來達到掩蓋虧損的目的，這真是一篇以公司為主題的絕妙諷刺作品——“咨詢費”的設立尤其富有創(chuàng)意。

日本國內(nèi)寬松的公司治理標準使奧林巴斯輕而易舉地就鉆了空子，這著實令人不安。在奧林巴斯的15名董事中，有12人為公司現(xiàn)任或是前任高管，而設立單獨的審計委員會這一安全保障措施，也由于被指控三人之一的山田秀雄擔任該委員會負責人而失去了意義。

與此同時，奧林巴斯聘請的外部審計機構(gòu)——2009年之前是畢馬威，目前是安永——也面臨一些難以解釋的質(zhì)疑：它們?yōu)楹巫屵@種欺騙繼續(xù)下去，為何沒有發(fā)現(xiàn)注冊于開曼群島的基金的真實目的——據(jù)稱，奧林巴斯以往的虧損正是通過這些基金被“洗白”的。

對于日本而言，更深刻的教訓在于：出現(xiàn)問題時如果不去承認整件事情，反而去策劃一場“軟著陸”，它將導致信任的喪失。當真相最終水落石出時（正如我們所看到的），不僅投資者會被嚇跑，還會引發(fā)信任危機。

在和諧的工作方法方面，西方世界的確可以從日本企業(yè)那里學到一些東西。不過日本公司的董事會應該密切關注高管的行為，并確保公司紀律得以落實，不管這個過程中會得罪誰。與之相反，奧林巴斯的董事們卻是在庇護自身。

市場營銷

顧客終身價值：企業(yè)的付出是否值得？

The Customer Lifetime Value Equation: Will It Pay Off for Tech Companies? www.knowledgeatwharton.com

Amazon.com每賣出一本199美元的Kindle Fire都會虧錢，但希望能依靠平板電腦使用者比別人花更多錢來收回成本、甚至賺得更多。這背后的原則就是“顧客終身價值”（CLV）。這一營銷公式的基本理念是把錢花在前面，犧牲初始利潤，從而贏得客戶。而客戶的忠誠度和增加營業(yè)都會帶來長期的收益。這一模式正越來越受到技術企業(yè)的歡迎，包括亞馬遜、Sprint、Netflix和Verizon。

但隨著軟件公司越來越多地轉(zhuǎn)向“云計算”訂制業(yè)務模式，“顧客終身價值”將會牽涉到更多的問題。沃頓商學院營銷學教授彼得·費德（Peter Fader）指出，“顧客終身價值”并不一定是穩(wěn)贏的條件。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己很難收集和匯總所需要的數(shù)據(jù)，從而做出精準的預測。他們推測顧客習慣的信息很可能是錯誤的?！拔覀兩硖庍@種古怪的分岔路口，企業(yè)可能走向不同的方向?！櫩徒K身價值的計算方法和哪些需要報告本身就沒有標準?！辟M德說道?！拔覀冃枰玫臉藴剩尅櫩徒K身價值更加統(tǒng)一，賦予其正當?shù)匚?。?/p>

不過費德預計，“顧客終身價值”背后的概念很可能會在技術行業(yè)更加受歡迎?！凹幢闫髽I(yè)計算方法不對，獲得顧客卻是一項物有所值的長期投資?！?企業(yè)應該在“顧客終身價值”上多下賭注，并事先做好失敗的準備。

可持續(xù)發(fā)展

國際化人才如何“機構(gòu)化”成企業(yè)能力

余進，中國企業(yè)國際化人才引進的四個誤區(qū)，麥肯錫季刊，2011年12月

不少中國企業(yè)不惜高薪引進國際化人才，在付了很多學費之后，國際化人才的能力卻沒有“機構(gòu)化”成企業(yè)能力。麥肯錫公司全球董事余進指出，原因在于企業(yè)的執(zhí)行過程走入了誤區(qū)。

誤區(qū)一：目標不明我們很多企業(yè)引進了國際人才，只是因為希望引進這樣一個國際人才便引進了來，至于真正的業(yè)務需求是什么？希望通過他幫助打造什么樣的能力？這個人來了以后，具體負責哪個部門、哪些業(yè)務，還是負責主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地? 他是要對盈利負責呢？還是只主要擔任顧問角色呢 ？這些問題在人才引進時并未具體想清楚。

誤區(qū)二：孤掌難鳴很多中國企業(yè)認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來，但事實往往并不是這樣的。

誤區(qū)三：重外不重內(nèi) 很多企業(yè)認為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進人才就解決能力問題了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠來講，外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強調(diào)外部引進，大多數(shù)重點崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔任，這本身會產(chǎn)生多重弊病。

誤區(qū)四：拔苗助長一些企業(yè)在引進外來人才時，也知道要與內(nèi)部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時候還需要橋梁，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用。

（葉麗雅 孫黎/整理）