為什么大老板都喜歡聽加強員工執(zhí)行力的課程呢，就是因為你覺得你手下的兵執(zhí)行力不強，其實是你沒有找到好方法。我覺得執(zhí)行首先是老板的事而不是員工的事，第二是你用了什么樣的方法。TATA有三個文化，第一是一家人文化，第二是年輕文化，第三是學習文化。我們的一家人文化解決了太多的問題，比如昨天召開經銷商開會，大約有十幾個人，助理只是簡單地給經銷商發(fā)了一個短信，周一下午兩點十里河開會。不接經銷商，是TATA歷來的傳統(tǒng)，不管多遠都是經銷商自己想辦法。周一中午之前只到了三個經銷商，下午兩點我坐到會議室的時候，所有的經銷商都到齊了，最遠的一個還是從福建趕過來的。原先的時候，有位經銷商跟我抱怨，說是TATA太不懂得照顧經銷商了。第一次來北京，人生地不熟距離開會地點五六十公里，他從早晨一直找到下午兩點才找到，然后還抱怨說是不管飯，一般TATA經銷商來北京，都是在食堂簡簡單單地吃個飯。所以說，經銷商多了，個例就多了，一般的管理制度根本解決不過來這么多的問題，這時TATA一家人的文化就起作用了。像是我們經銷商來北京培訓多的時候能有近百人，TATA有個賓館，只有兩個工作人員，打掃衛(wèi)生就成了麻煩事。后來我們就在每個經銷商入住的房間對應地貼上他的名字，這樣一來每個房間就是每個經銷商的“家”，而家作為每個人的私密空間，包括衛(wèi)生在內的事情都要自己來做。還是一家人的文化把這個問題解決了。再就是TATA人年輕，公司在投資和制定游戲規(guī)則還有很多大事都是年輕人干出來的。我常對員工說，你不要建議他干什么，而是建議自己做什么。一般來說，建議自己干什么的公司都會同意。這就是TATA人執(zhí)行力強的原因。

每個行業(yè)每種產品都要依賴經銷商，模式很多有股份的、加盟的、直營的等等。TATA從不主動擴大經銷商的規(guī)模。一般是不到八個人來爭的城市不開店。我們要保證經銷商能賺到錢。而經銷商隨著年齡增大，他們的投資力度會變弱。這時，我們會努力打造經銷商的安全問題，比如通過股份化等方式?，F(xiàn)在TATA大都是招聘35歲以下的員工，30出頭的年輕人，會在投資的事情上加大力度，也有充足的勇氣。一旦過了年齡，都會抱著更加安全的想法。我們的戰(zhàn)略還是一家人的文化，就是要為他的將來考慮。對于所有的員工和經銷商，只要是有困難比如說是孩子生病，TATA都會給員工打錢，有人質疑，現(xiàn)在孩子生病就像是白血病這樣的大病恐怕要花費很多錢，其實200萬就夠了。我覺得，這樣長期做會增加員工和經銷商的歸屬感和安全感。

再說一下TATA的經營?，F(xiàn)在接工程不難，只是不敢接，利潤好的項目我們一定要控制好。房產企業(yè)項目比較大，像是萬科一類的，但是回款太慢，但是大企業(yè)說給就一定會做到，只是利潤太薄。因為我們考慮回款還有利潤的問題，把地產項目卡得很緊，一般都是做小地產公司。TATA做的每一個項目，要求至少預付30%以上，完工時交付80%，這樣至少夠工廠的成本，剩下的經銷商慢慢去要就行了。TATA所有的工程包括酒店、辦公、醫(yī)院等總共占到總銷售額的20%。我們現(xiàn)在做的派的門，本來是想打造成一個線上的產品，只是現(xiàn)在還不成熟，派的門現(xiàn)在盈利不多。至于有人抨擊派的門使用蜂窩紙，我們的解釋是TATA做產品從不推廣材料，手機是用什么材料做的，消費者不關心。雅詩蘭黛和大寶用什么材料，有人關心過嗎？對于外界的質疑，我要求我們的員工自信起來。做產品當然不能忽略材料，但是每個人買這款產品卻不是因為材料，市場需要一種文化來依托而不是一種材料來依托，TATA就是要做精神層面的產品。

家具行業(yè)中，整體家居越來越受關注，因為我自己專注，所以反對多元化，我不認為做整體家居能做好。很多人覺得我做木門一百億不可能，要是做整體家居做一百億就是情理之中。其實現(xiàn)在做整體家居的企業(yè)都是被投資商忽悠了，他們就是在拿一個概念做事情。TATA相對冷靜，簡單，不去做一些投資的事情，我們相信消費者需要專業(yè)的東西。投資者大都是逐利的，所以很多時候會擾亂內心。在裝修時家具色系相同就比較好看，像是整體家居一個顏色就難看了。只要我當董事長，TATA不會做整體家居。我認為那是很危險的事情。遍地是黃金，我只撿最大的一塊，上帝一定會讓很多誘惑放在你面前，關鍵看你怎么做。整體家居應該是設計師來做組織者，該干嘛干嘛，做好就行。

我覺得TATA就是一個比較“土”的企業(yè)，我們的管理也很“土”。我們的管理人員很少，新員工進公司會先認個師傅，師徒制有時候很有幫助，徒弟得獎師傅也跟著得獎，所以師傅肯定會好好教，徒弟也會好好學。關于現(xiàn)在TATA做電子商務，我本身不太喜歡虛無飄渺的東西，只相信見得著的東西。有了電商，拋棄經銷商是絕對不行的事情，TATA的電商平臺一般都是經銷商往上推，我們服務好顧客就給個好評，就這樣慢慢做起來的。因為TATA一直以來使用互聯(lián)網來做傳播，還算是有經驗，再就是要有好的服務能力。我們都會很坦誠地對待問題，在TATA的貼吧和網店上，都有一句話，我們感謝你的建議和批評，你們是我們進步的根源。在網上，我們堅決不會刪除一個投訴帖。當有投訴多的時候，我們馬上組織開會研究投訴客戶對員工的反映以及馬上找到解決措施。當你的產品做好了，你就不怕這樣那樣的投訴，其實消費者沒有那么挑剔，只要你是真誠的，為消費者切身考慮，其實投訴也沒有那么恐怖。我們目前的電商團隊是一個小姑娘帶著另外八個小姑娘在做。至于考核我們也沒有什么KPI，但是淘寶有一套很科學的KPI，哪個員工做了多少，我們每個月底都會有一個報表，直接拿來用就行了。

現(xiàn)在TATA突破十億，我們也在努力爭取四年之內突破100億。有人問，現(xiàn)在市場上都在講標準產品和非標產品的沖突問題，那么光靠木門這樣的定制產品能不能達到銷售突破100億的目標。其實我們現(xiàn)在做木門正是一個非常幸福的時代，被市場掩護了這么多年。如果中國市場是標準化的產品，木門企業(yè)根本不能生存，但是好在我們預測到木門行業(yè)的未來是標準化的。其實是否要標準化生產，不取決于企業(yè)做什么，而是取決于消費者需要什么，如果是做零售就是非標定制，如果是工程就是標準化生產。就像是我們做過中石油的一個項目，他們都是通過電話訂單，也就是說客戶標準化，產品就標準化了。之前考慮到這個問題，我在青島和北京兩個城市做過實驗，公司定做了兩款門，原本售價3000元-4000元，現(xiàn)在1700元，總共做了一千套，經銷商看到這款便宜就來預定，三年過去還剩將近700套。雖然實驗證明標準化失敗了，但是我是帶著很大的希望，將來的木門行業(yè)是標準化生產。因為等到市場成熟了，標準化出來了，投資也上去了，TATA現(xiàn)在的零售定制化也會去做標準化的生產。歐洲企業(yè)生產效率高、產品生產快，就是源于標準化生產，其實歐洲人就只會用工具，所以未來一定是我們中國木門的天下。