劉文韜

一、浙江省中小型商業(yè)銀行現(xiàn)狀

近年來(lái)，中小型商業(yè)銀行迅速發(fā)展，但受制于資金水平、企業(yè)規(guī)模、公司聲望等原因，其在與國(guó)有銀行的競(jìng)爭(zhēng)中仍處于明顯劣勢(shì)。加入WTO之后，開放外資銀行經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)更是給我國(guó)中小銀行帶來(lái)了新的競(jìng)爭(zhēng)壓力和挑戰(zhàn)。眼下，不僅需要繼續(xù)完善現(xiàn)有的中小型商業(yè)銀行、農(nóng)村信用社等金融機(jī)構(gòu)，以提高其業(yè)務(wù)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，還要逐步打破以傳統(tǒng)的不動(dòng)產(chǎn)抵押為核心的貸款機(jī)制，構(gòu)建新的金融體制。

在金融機(jī)構(gòu)組成上，當(dāng)前大型商業(yè)銀行占了絕大多數(shù)，造成“大銀行服務(wù)小企業(yè)”的金融服務(wù)不匹配現(xiàn)象。大型金融機(jī)構(gòu)無(wú)法有效滿足作為需求主體的中小企業(yè)的融資需求，而服務(wù)于中小企業(yè)的中小金融機(jī)構(gòu)嚴(yán)重不足，形成了制約中小企業(yè)發(fā)展的資金瓶頸。浙江省銀行業(yè)中各類機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)規(guī)模分布調(diào)查顯示，大型商業(yè)銀行和股份制銀行資產(chǎn)總額占各類金融機(jī)構(gòu)的絕大多數(shù)，而中小金融組織資產(chǎn)占比明顯偏小。

二、浙江省中小型商業(yè)銀行發(fā)展存在的問(wèn)題

（一）自身定位不準(zhǔn)確

中小型商業(yè)銀行由于規(guī)模較小，本身的資源和經(jīng)營(yíng)能力都十分有限，不可能在廣泛的范圍內(nèi)提供最好的服務(wù)，而當(dāng)前國(guó)內(nèi)一些商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)上不具備自身的特色，同國(guó)有銀行進(jìn)行盲目的競(jìng)爭(zhēng)。因此，中小銀行必須有所側(cè)重，將自己的各種資源集中于某一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，確立自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）資產(chǎn)質(zhì)量水平有限

與國(guó)有商業(yè)銀行相比，中小銀行的資產(chǎn)水平極為有限。以泰隆銀行為例，該行2011年底的總資產(chǎn)僅為478億元，與同期工行的154768億元相比處于明顯劣勢(shì)。此外，我國(guó)中小銀行大都存在著包袱過(guò)重、不良資產(chǎn)比例較大、技術(shù)水平低等問(wèn)題，不良資產(chǎn)一般高達(dá)25%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)外8%的水平。

（三）整體規(guī)模過(guò)小

當(dāng)前，我國(guó)中小型商業(yè)銀行的整體數(shù)量較少，缺少必要的商業(yè)聯(lián)盟，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)。例如，一些中小銀行沒(méi)有聯(lián)行，導(dǎo)致異地匯路不暢、客戶結(jié)算困難，既占用了大量資金，又增加了清算環(huán)節(jié)，延緩了客戶的資金周轉(zhuǎn)速度，不能給客戶提供快速、方便、安全的服務(wù)，制約了業(yè)務(wù)的拓展。

三、泰隆銀行發(fā)展現(xiàn)狀

（一）泰隆銀行發(fā)展概況

作為浙江省民間金融發(fā)展的典型代表，泰隆商業(yè)銀行成立于1993年，成立之初注冊(cè)資本不足100萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，泰隆已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)公司治理完善、組織結(jié)構(gòu)合理、管理機(jī)制健全、經(jīng)營(yíng)狀況良好的區(qū)域性金融機(jī)構(gòu)。截至2011年底，銀行總資產(chǎn)達(dá)478億元，存貸款余額分別達(dá)369億元和281億元，不良貸款率僅為0.51％。與此同時(shí)，泰隆銀行2011年核心資本充足率為9.34%，較上年上漲0.47個(gè)百分點(diǎn)。（數(shù)據(jù)來(lái)自泰隆銀行年報(bào)（2011年））從以上數(shù)據(jù)可以看出，泰隆銀行作為國(guó)內(nèi)中小銀行的代表已經(jīng)取得了階段性的成功。

（二）泰隆銀行的成功經(jīng)驗(yàn)

相比于國(guó)有大型商業(yè)銀行，中小銀行在資金實(shí)力、企業(yè)聲譽(yù)等多方面存在劣勢(shì)。面對(duì)不利的現(xiàn)狀，泰隆銀行堅(jiān)持小企業(yè)市場(chǎng)定位，始終堅(jiān)持做“中小企業(yè)的成長(zhǎng)伙伴”，逐步形成了以“三品”（人品、產(chǎn)品、押品）、“三表”（水表、電表、海關(guān)表）為特色的小企業(yè)金融服務(wù)模式。截至2011年底，該行已累計(jì)向小企業(yè)發(fā)放貸款40多萬(wàn)筆，共計(jì)1600多億元；在全行所有授信戶中，授信余額100萬(wàn)以下的小企業(yè)客戶占了90％以上，扶持小企業(yè)10萬(wàn)多家，取得了良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

此外，針對(duì)小企業(yè)發(fā)展面臨的新形勢(shì)、新問(wèn)題，泰隆銀行還積極探索小企業(yè)金融服務(wù)的新思路、新方法，不斷加大幫扶力度，多舉措解決小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的融資需求，并在此過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展?？偨Y(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，主要有以下幾點(diǎn)：

1.產(chǎn)品設(shè)置差異化

在產(chǎn)品設(shè)置方面，泰隆銀行充分考慮中小企業(yè)貸款的特點(diǎn)，從一開始便嘗試推行“多人擔(dān)?！?、“輔助擔(dān)保”、和“信用擔(dān)?！钡谋ＷC擔(dān)保貸款，即要求借款人的朋友、親戚等提供保證，并可輔以父母、妻子或是子女等作為輔助擔(dān)保。這種擔(dān)保方式，一來(lái)可借助家人、朋友起到隨時(shí)監(jiān)督借款人的作用，二來(lái)解決了小企業(yè)貸款無(wú)抵押物的難題。

2.成功的風(fēng)險(xiǎn)控制

一般認(rèn)為小企業(yè)缺乏抵押或擔(dān)保，加之資產(chǎn)規(guī)模較小，因而向其發(fā)放貸款風(fēng)險(xiǎn)較高。泰隆商業(yè)銀行考察借款人信用時(shí)遵循“到戶調(diào)查”和“眼見為實(shí)”的原則：要求客戶經(jīng)理必須到借款人經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所實(shí)地核查原始賬簿、單據(jù)、憑證，直接到現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn)實(shí)物，全面掌握客戶的繳稅情況、用電情況、經(jīng)常性存貨、固定資產(chǎn)、資產(chǎn)負(fù)債情況等，將貸款風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

3.優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)

針對(duì)中小企業(yè)業(yè)務(wù)“短、小、頻、快、急”的服務(wù)需求，泰隆銀行在服務(wù)方式方面實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新：針對(duì)小企業(yè)貸款“戶多、額小、期短”的特點(diǎn)，提出了“三三制”原則，即承諾老客戶三小時(shí)辦結(jié)、新客戶三天內(nèi)答復(fù)；同時(shí)投入了大量的人力、物力，打造了一支人數(shù)多、素質(zhì)高、自律性強(qiáng)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，通過(guò)“人海戰(zhàn)術(shù)”密集地走訪客戶，頻繁地溝通交流，搜集累積信息，并提供一對(duì)一的上門服務(wù)。

4.因地制宜的創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)

為了讓更多中小企業(yè)主享受到優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，泰隆銀行還因地制宜地與各地商會(huì)、工商聯(lián)、行業(yè)協(xié)會(huì)等合作，聯(lián)手各類“社區(qū)”發(fā)掘客戶，扶持中小企業(yè)。值得一提的是，為響應(yīng)政府關(guān)于“創(chuàng)業(yè)扶持，加強(qiáng)對(duì)科技型中小企業(yè)的關(guān)注和支持”的政策，泰隆銀行上海分行首創(chuàng)科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資服務(wù)平臺(tái)，探索出與上海大學(xué)生基金會(huì)合作的創(chuàng)新模式。

四、浙江省中小型商業(yè)銀行發(fā)展啟示

尋求中小型商業(yè)銀行的生存之道，避免四大國(guó)有銀行壟斷局面的發(fā)生，對(duì)完善中國(guó)金融行業(yè)體制有重要意義。針對(duì)其規(guī)模較小、國(guó)家重視度不高、信息不對(duì)稱等現(xiàn)象，如何較好地解決逆向選擇和貸款人信用問(wèn)題已經(jīng)成為中小銀行發(fā)展的關(guān)鍵。結(jié)合泰隆銀行的案例，筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)中小型商業(yè)銀行可以在以下方面進(jìn)行嘗試：

（一）準(zhǔn)確進(jìn)行客戶定位，構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力

由于資本規(guī)模的劣勢(shì)，中小銀行在大客戶的競(jìng)爭(zhēng)中并不具備優(yōu)勢(shì)，因此，中小銀行需要重新定位，挖掘和發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，將重點(diǎn)客戶定位于中小型民營(yíng)企業(yè)，培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一方面，中小型民營(yíng)企業(yè)所面臨的最大障礙就是資金瓶頸，而國(guó)有銀行由于種種原因不愿貸款給中小企業(yè)，這給中小銀行留下一塊很大的拓展其業(yè)務(wù)的空間。另一方面，中小型商業(yè)銀行與這些客戶在資金水平、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等方面相近，容易溝通，從而能充分地利用地方信息存量，克服信息不對(duì)稱和因信息不充分而導(dǎo)致的交易成本較高這一金融服務(wù)的障礙。

（二）降低經(jīng)營(yíng)成本，重視網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

受制于資金水平，中小銀行在與國(guó)有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)中必須盡可能地降低成本。例如，針對(duì)目前一層店面價(jià)格昂貴的情況，銀行可以只在一層設(shè)立占地面積較小的自助銀行，供進(jìn)行簡(jiǎn)單的自助服務(wù)，而將具體需要人手工操作的業(yè)務(wù)項(xiàng)目辦理安排在二層以上開展。

此外，相比于實(shí)體柜臺(tái)業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)銀行的運(yùn)營(yíng)成本較低，中小銀行應(yīng)當(dāng)充分重視網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展，結(jié)合自身的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)切實(shí)可行的策略，構(gòu)建現(xiàn)代銀行網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，力爭(zhēng)在網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展上后來(lái)居上。

（三）細(xì)分服務(wù)對(duì)象，提供針對(duì)服務(wù)

交通運(yùn)輸、電力、公共服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代商業(yè)和倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)、環(huán)境保護(hù)等產(chǎn)業(yè)的貸款增速高于平均貸款增速，中長(zhǎng)期貸款增速高于短期貸款增速，中西部貸款增速高于平均貸款增速。針對(duì)上述情況，中小型商業(yè)銀行在加大信貸投放的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大對(duì)重點(diǎn)投資項(xiàng)目的信貸投放。

此外，中小銀行可以對(duì)信貸客戶進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)擁有不同數(shù)量資金的客戶采取分級(jí)管理，為每個(gè)等級(jí)配備專門的具有管理相應(yīng)資金能力的客戶經(jīng)理來(lái)進(jìn)行操控，確?？蛻糍Y金的利用效率。泰隆銀行在杭州城東支行落地之時(shí)，就將500萬(wàn)元以下融資需求的客戶作為主要目標(biāo)客戶，將100萬(wàn)元以下融資需求的客戶作為重點(diǎn)營(yíng)銷對(duì)象，遵循差異化的客戶定位和發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）尋求相互合作，發(fā)展銀行聯(lián)盟

當(dāng)前，地方性金融機(jī)構(gòu)不可避免地受到規(guī)模小、網(wǎng)點(diǎn)有限的影響，其難以跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，缺乏品牌效應(yīng)。而通過(guò)發(fā)展銀行聯(lián)盟，中小銀行可以整合現(xiàn)有資源，以達(dá)到資源最大化利用。再者，中小銀行間可以通過(guò)聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，共同拓展生存空間，提升整體實(shí)力，為顧客提供在一個(gè)地方完成所有業(yè)務(wù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

此外，中小型商業(yè)銀行還可以嘗試與外資銀行進(jìn)行合作，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)險(xiǎn)防范的措施，掌握最新的國(guó)際市場(chǎng)信息。而中小銀行由于其經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活、合作成本低廉等特點(diǎn)也將成為外資銀行的理想合作伙伴。

（作者單位：浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院）