沒有老板或經(jīng)理監(jiān)督工作流程的辦公室可能出現(xiàn)災(zāi)難性的后果。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修.比德維爾指出：“有人覺得，這種方式的壓力實際上更大，因為你面對的不是一個可以不予理睬的經(jīng)理，而是時刻都在你身后的所有同事。而同事給你造成的壓力可能會很難應(yīng)對?！绷硪环矫妫瑢σ患覜]有老板的公司來說，巨大的挑戰(zhàn)在于決策的方式。如果需要大家達(dá)成一致意見，那么，決策的速度往往會更慢一些。管理學(xué)教授南希.羅斯巴德認(rèn)為，如果是個顯而易見的決策，那么共同價值觀就有助于這個群體得出正確的結(jié)論；可如果情況并非如此，那么最后就必須有一個人站出來做出決策了。最后，最低限度，老板也能做出一個頗具價值的貢獻(xiàn)：他們是大家“共同的敵人”。員工知道對手是誰?？勺寙T工自主管理時，很難說他們是在一起工作，還是在相互作對。

——近來媒體對無老板、無頭銜的工作方式作了許多報道，在這樣的工作環(huán)境中，員工可自行決定從事哪些項目、聘任和解雇什么人，每位員工自行確定自己的薪酬水平、加薪幅度和假期的長短。沃頓知識在線文章指出，此模式的支持者認(rèn)為“扁平的組織”會讓員工更富創(chuàng)造性地工作，工作更富效能、更獨立，并認(rèn)為自己在公司成功中的作用更大。然而這種無老板環(huán)境也有許多弊端，很難稱得上是烏托邦。

不倒巨頭

1.從客戶數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)信號并運(yùn)用這些信號進(jìn)行實時創(chuàng)新的能力：例如，塔吉特（Target）公司運(yùn)用其海量顧客數(shù)據(jù)來鎖定處于人生轉(zhuǎn)折點的人們，包括結(jié)婚、懷孕、畢業(yè)等以提高銷售額，即使在金融危機(jī)時期也是行之有效的。2.持續(xù)的試驗，并迅速將成果付諸實踐：例如，3M公司創(chuàng)造新產(chǎn)品的方式是，向員工指定創(chuàng)新時間；提供多種方式的內(nèi)部種子資金；對成功的試驗加速推進(jìn)使項目完成更迅速。3.做一個靈活單元的組織，而非等級森嚴(yán)的組織：例如，谷歌（Google）上下一致地努力保持一個扁平化的組織結(jié)構(gòu)，并從內(nèi)部尋找信息和解決方案以對抗可能出現(xiàn)的官僚作風(fēng)。4.在保持公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下發(fā)展各種外部合作：例如，亞馬遜（Amazon）和大量第三方合作來進(jìn)行推廣，并利用自身的市場實力鼓勵和培養(yǎng)用戶反饋信息最終改善自身。

——據(jù)美國科技博客Business Insider報道，波斯頓咨詢公司在其新近報告《2012年最具適應(yīng)力公司》中指出，即使在動蕩時期，最具適應(yīng)能力的公司也能順勢而變，更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、更迅速地渡過危機(jī)并恢復(fù)過來。這些公司具有以上4大共同的行為特征。除以上提到的4家公司外，蘋果、耐克和時代華納等公司均被報告列為“高適應(yīng)力公司”。

和尚與廟

我們可能堅持做幾十年都用不到，但還是得做。公司今天積累了這么多的財富，這些財富可能就是因為那一個點，被別人卡住，最后死掉。少林寺和尚可以云游，但是廟需要定在那里，這是公司的戰(zhàn)略旗幟，不能動。

——日前虎嗅網(wǎng)刊載任正非與華為“2012實驗室”科學(xué)家的會談紀(jì)要，在談技術(shù)創(chuàng)新時他指出，一些崗位、項目是不能撤掉的，即便做成功了暫時沒有用，但仍要繼續(xù)做下去。如果個人覺得沒希望沒動力，可以流動到其他部門。