趙艷秋

邁克爾·戴爾很平靜地承認(rèn)，戴爾公司過(guò)去5年來(lái)的轉(zhuǎn)型歷程，“從某種意義上講，有點(diǎn)冒險(xiǎn)”。但他至少?zèng)]讓人看到有絲毫的憂慮——看得出來(lái)，他這一次的上海之行，心情不錯(cuò)。

9月5日下午，比預(yù)定的采訪時(shí)間提前10分鐘，一身藍(lán)色西裝，挎著一個(gè)大號(hào)雙肩背包的邁克爾·戴爾，大步流星地出現(xiàn)在記者面前。時(shí)間還早，他微笑著打了個(gè)招呼，然后轉(zhuǎn)過(guò)身去，一個(gè)人靜靜地陷在一組靠窗的沙發(fā)里，若有所思地望向窗外。

沒(méi)有客套，也沒(méi)有寒暄，語(yǔ)氣是多年歷練后的平和冷靜。在接受《IT經(jīng)理世界》獨(dú)家專訪時(shí)，這位早在20年前就已成為財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中最年輕的CEO、在全球IT界叱咤多年的傳奇人物，說(shuō)起話來(lái)簡(jiǎn)單而直接，很少用形容詞。很明顯，即便是跟5年前的他自己相比，今年47歲的邁克爾·戴爾身上已很難再看到曾經(jīng)的年少輕狂。

當(dāng)天早些時(shí)候，邁克爾·戴爾拜訪了上海期貨交易所——這家金融機(jī)構(gòu)采用了戴爾的解決方案，這讓他很開(kāi)心：“對(duì)于5年前的戴爾來(lái)說(shuō)，這是很難實(shí)現(xiàn)的成就，但今天的戴爾已經(jīng)有足夠?qū)嵙ψ龅健薄１粏?wèn)及由誰(shuí)決定選擇上海來(lái)開(kāi)董事會(huì)，邁克爾·戴爾露出狡黠的微笑：“這是公司管理委員會(huì)里的獨(dú)立董事們定的，我只是提了個(gè)建議?！边~克爾·戴爾告訴記者，最近5年自己做的意義最重大的一件事，就是制定公司的新策略——讓戴爾從一家PC廠商成為端到端的解決方案提供商。

看起來(lái)，他像是在否定自己的從前，因?yàn)樗隽艘郧皬臎](méi)有做過(guò)的事情，其中的一些甚至是曾經(jīng)的戴爾獲得成功的關(guān)鍵要素：不再推崇單純的內(nèi)涵式增長(zhǎng)，開(kāi)始廣泛使用收購(gòu)策略，最近兩年更是制定了每年8到12家公司的收購(gòu)計(jì)劃；作為一家擅長(zhǎng)硬件的公司它收購(gòu)了管理咨詢企業(yè)，連其收購(gòu)對(duì)象佩羅系統(tǒng)董事長(zhǎng)小羅斯·佩羅都曾評(píng)價(jià)，兩家公司的業(yè)務(wù)就像“橄欖球跟籃球一樣”差別巨大；不再堅(jiān)持直銷，開(kāi)始拓展分銷體系，并稱“直銷是一種模式，但不是一種信仰”；還成立了一個(gè)軟件部門，建立企業(yè)的軟件戰(zhàn)略，形成一種軟件意識(shí)……

自邁克爾·戴爾重新出任戴爾公司CEO之后，這家公司一直在風(fēng)風(fēng)火火地狂奔，所產(chǎn)生的最直接的效果就是，現(xiàn)在戴爾全球50%以上的利潤(rùn)來(lái)自于新領(lǐng)域，也就是企業(yè)解決方案這個(gè)部分，而該領(lǐng)域在戴爾營(yíng)收中的占比也超過(guò)了1/3。據(jù)戴爾亞太區(qū)市場(chǎng)副總裁Alvaro Del Pozo說(shuō)，在最近一項(xiàng)針對(duì)全球9600多位企業(yè)級(jí)受訪者的調(diào)查中，戴爾在企業(yè)解決方案領(lǐng)域的知名度排名取得了大幅提升。

問(wèn)題是，邁克爾·戴爾為什么要這樣迫切地帶領(lǐng)戴爾進(jìn)行如此浩大的轉(zhuǎn)型？

按他的解釋，目前全球IT行業(yè)總價(jià)值達(dá)3萬(wàn)億美元，其中0.25萬(wàn)億美元是消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)，2.75萬(wàn)億美元是政府和企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。雖然戴爾同時(shí)參與這兩個(gè)市場(chǎng)，但顯而易見(jiàn)后者的市場(chǎng)規(guī)模更大。“而且，我們與客戶的關(guān)系基礎(chǔ)允許我們這樣做?！?/p>

市場(chǎng)分析人士說(shuō)，戴爾過(guò)去創(chuàng)造的成功與PC市場(chǎng)在過(guò)去20年的快速擴(kuò)張緊密相關(guān)。但近幾年間，全球PC市場(chǎng)的增長(zhǎng)近乎停滯，雖然總體出貨量仍很可觀，利潤(rùn)空間卻日漸微薄。戴爾這類PC企業(yè)必須要不斷否定自己，逼迫自己去尋找新的利潤(rùn)機(jī)會(huì)。更可怕的一個(gè)局面是電子商務(wù)時(shí)代的全面到來(lái)。這使得戴爾曾經(jīng)引以為傲的直銷模式的優(yōu)勢(shì)被逐漸稀釋。

此外，在越來(lái)越成熟的技術(shù)環(huán)境中，客戶也越來(lái)越對(duì)硬件本身喪失了興趣——挑選硬件的核心指標(biāo)已經(jīng)從性能和售后服務(wù)上，轉(zhuǎn)向了成本、靈活和可擴(kuò)展性，以及除了硬件之外的一切?？蛻魝兏枰軌蛱峁┤娣?wù)能力的供應(yīng)商，以便把自己的精力更多地放在自身業(yè)務(wù)上而不是基礎(chǔ)設(shè)施。

在種種的殘酷現(xiàn)實(shí)裹挾之下，邁克爾·戴爾不得不破釜沉舟。接下來(lái)的問(wèn)題是，他將如何做？他邁出的第一步，就是收購(gòu)。

迎接新支點(diǎn)

5年以后，許良謀仍然清晰地記得自己當(dāng)時(shí)的忐忑——那天的會(huì)議剛剛結(jié)束，他就立刻抓起電話打給了自己在戴爾公司的朋友。

2007年11月7日，時(shí)任EqualLogic亞太區(qū)技術(shù)總監(jiān)的許良謀接到美國(guó)總部的緊急電話會(huì)議通知，在那次會(huì)議中，公司宣布放棄獨(dú)立上市計(jì)劃，選擇接受戴爾早先提出的收購(gòu)方案。而按原計(jì)劃，EqualLogic將會(huì)在當(dāng)天全面啟動(dòng)上市前的路演活動(dòng)。

“我當(dāng)時(shí)心里有很大疑問(wèn)，一是從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)戴爾收購(gòu)過(guò)什么公司，二是戴爾這家賣PC的公司，他們懂不懂存儲(chǔ)，會(huì)不會(huì)賣存儲(chǔ)？”許良謀向記者回憶說(shuō)。在收購(gòu)EqualLogic之前，戴爾已從PC領(lǐng)域順勢(shì)進(jìn)入X86服務(wù)器領(lǐng)域，但它還缺乏解決方案中另外幾部分重要的技術(shù)資產(chǎn)——存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)管理軟件。當(dāng)時(shí)的戴爾是存儲(chǔ)巨頭EMC的重要合作伙伴，一直在用代銷的方式轉(zhuǎn)賣EMC的中低端設(shè)備。

戴爾要收購(gòu)的EqualLogic是一家典型的“21世紀(jì)公司”——在2000年那場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，很多風(fēng)險(xiǎn)投資公司都轉(zhuǎn)向美國(guó)東海岸，去投資成長(zhǎng)前景被看好的存儲(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新公司，EqualLogic就是其中一家。如今這些“21世紀(jì)公司”已相繼被大公司收歸旗下，除了戴爾收購(gòu)的EqualLogic，還有惠普收購(gòu)的LeftHand、IBM收購(gòu)的XIV等等。

在收購(gòu)?fù)瓿珊?，許良謀很快發(fā)現(xiàn)，缺乏M&A（并購(gòu)）經(jīng)驗(yàn)的戴爾采用了一種“新鮮但成熟”的整合方式——壯大被收購(gòu)公司的研發(fā)中心，給被收購(gòu)公司一段獨(dú)立運(yùn)作的過(guò)渡期，以及在整合中對(duì)員工進(jìn)行相對(duì)靈活且人性化的安排。

許良謀聽(tīng)說(shuō)，在收購(gòu)消息宣布不久，邁克爾·戴爾就來(lái)到了離波士頓一小時(shí)車程的EqualLogic研發(fā)總部。他開(kāi)門見(jiàn)山地問(wèn)：“你們現(xiàn)在有多少研發(fā)人員？”在得到答復(fù)后，他說(shuō)：“我們計(jì)劃在一兩年之內(nèi)把數(shù)字?jǐn)U大一倍?！蓖瑯樱鳡枌?duì)其在2011年收購(gòu)的另一家存儲(chǔ)公司Compellent也采用了相似做法——擴(kuò)大Compellent在明尼蘇達(dá)州的研發(fā)中心。

對(duì)研發(fā)加大投入，也是戴爾近5年中一個(gè)非常引人關(guān)注的變化。如今，除了EqualLogic和Compellent各自原有的研發(fā)中心在戴爾奧斯汀研發(fā)總部的統(tǒng)籌下各自運(yùn)轉(zhuǎn)之外，戴爾于2011年還在硅谷設(shè)立了一個(gè)全新的研發(fā)中心，種種的安排使得戴爾曾經(jīng)為外界詬病的技術(shù)短板得到迅速?gòu)浹a(bǔ)，銷售和技術(shù)的不斷平衡，開(kāi)始在戴爾公司成為常態(tài)。

據(jù)許良謀回憶，要想讓原來(lái)賣PC的戴爾電話銷售可以給客戶做方案，通過(guò)電話賣企業(yè)級(jí)存儲(chǔ)，可是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。比如，對(duì)于戴爾部署在大連和廈門的四五百名電話銷售團(tuán)隊(duì)，許良謀還特意準(zhǔn)備了一套說(shuō)辭：“反正現(xiàn)在公司轉(zhuǎn)型是一個(gè)必然趨勢(shì)，你不學(xué)賣解決方案就看不到未來(lái)，怎么學(xué)呢——就通過(guò)賣EqualLogic來(lái)學(xué)呀！”

電話銷售團(tuán)隊(duì)的升級(jí)，為戴爾帶來(lái)了直觀的成效。邁克爾·戴爾甚至專門向記者提到了EqualLogic被戴爾收購(gòu)前后的一些驚人變化：客戶數(shù)從最初的3000個(gè)擴(kuò)大到現(xiàn)在的5萬(wàn)個(gè)。許良謀他們?cè)诮衲昴瓿跻沧隽艘粋€(gè)統(tǒng)計(jì)，在2003年到2007年期間，EqualLogic共計(jì)賣出了8000臺(tái)產(chǎn)品；但并入戴爾后，從2008年至今的業(yè)績(jī)達(dá)到8萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品。

一年的過(guò)渡期后，EqualLogic的銷售體系被徹底融入戴爾，他們?cè)趤喬珔^(qū)的10名員工被安排到不同崗位上。而對(duì)在今年2月正好度過(guò)一年過(guò)渡期的Compellent來(lái)說(shuō)，情況略有不同。Compellent中國(guó)區(qū)員工提出，希望整合中能被安排在一起，恰好此時(shí)戴爾要發(fā)展渠道，就將這個(gè)團(tuán)隊(duì)整體安排到渠道隊(duì)伍中。

在加拿大讀大學(xué)時(shí)就跨校讀技術(shù)和商科的許良謀，更喜愛(ài)將技術(shù)和商業(yè)有機(jī)結(jié)合的工作。最初他選擇了偏向于技術(shù)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)拓展部門。2年后，當(dāng)戴爾成立存儲(chǔ)專家隊(duì)伍時(shí)，他加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)。今年初，戴爾成立全球ET（Enterprise Technology）團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)技術(shù)專家部門，要參與重大項(xiàng)目，幫助客戶設(shè)計(jì)落實(shí)更優(yōu)化、更有效的方案，同時(shí)還要“激發(fā)”戴爾的銷售體系，確保銷售隊(duì)伍更順暢地轉(zhuǎn)型。

“5年前，我不敢想象戴爾會(huì)需要這么多專家，如果你只是OEM別人的東西，沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是不需要專家的?！痹S良謀說(shuō)。但現(xiàn)在，戴爾想要在解決方案市場(chǎng)做領(lǐng)頭羊，就必須組建強(qiáng)大的專家隊(duì)伍，目前戴爾ET團(tuán)隊(duì)僅在亞太區(qū)就有20多位專家，覆蓋主機(jī)、存儲(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域。

令許良謀感到“新鮮而成熟”的收購(gòu)方式來(lái)自戴爾內(nèi)部一個(gè)專門的收購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是來(lái)自IBM的Dave Johnson，他在收購(gòu)整合領(lǐng)域富有多年經(jīng)驗(yàn)。戴爾制定了一套收購(gòu)方法論：會(huì)選擇年?duì)I收在2億4億美元的公司，因?yàn)檫@種規(guī)模的公司整合起來(lái)比較方便，也能在一兩年內(nèi)經(jīng)由戴爾的大平臺(tái)發(fā)展為營(yíng)收10億美元的規(guī)模。如果收購(gòu)小于2億美元的公司，恐怕只有技術(shù)，不能給公司帶來(lái)效益。如果超過(guò)4億美元，又會(huì)給公司帶來(lái)文化上的巨大差異，變成收購(gòu)的障礙。

戴爾的收購(gòu)戰(zhàn)略曾被《福布斯》評(píng)價(jià)為：“一直異乎尋常的成功”。繼EqualLogic之后，戴爾又陸續(xù)收購(gòu)了20多家小型創(chuàng)新企業(yè)，涵蓋存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、桌面虛擬化等關(guān)鍵創(chuàng)新技術(shù)。邁克爾·戴爾說(shuō)，像惠普那樣花費(fèi)139億美元的高價(jià)去收購(gòu)管理咨詢公司EDS，然后再全球大裁員的做法，他們是不會(huì)做的。

但許良謀們也有自己的苦惱。他粗略估算，每個(gè)季度通過(guò)面對(duì)面、視頻、郵件等不同方式，他要對(duì)1000到3000名銷售做培訓(xùn)，他真希望“像變戲法一樣，復(fù)制出更多的自己”。有什么訣竅或高效的方式來(lái)與戴爾這艘“大船”對(duì)接？同時(shí)，在帶隊(duì)伍的過(guò)程中，隊(duì)員的速度有快有慢，“你是幫助快的人更快，還是拉慢的人一把？在傳統(tǒng)MBA教學(xué)中，要求我們把不好的拉上來(lái)?！痹S良謀說(shuō)，“但我也與Steve Felice（戴爾公司總裁兼首席商務(wù)官）交流過(guò)，他認(rèn)為70%的時(shí)間要把好的放大，30%的時(shí)間幫助不好的。這確實(shí)是實(shí)踐中更有效的方法，我現(xiàn)在的時(shí)間就是七三開(kāi)?！?/p>

在一步步將EqualLogic之類的創(chuàng)新型技術(shù)公司納入旗下來(lái)形成構(gòu)建解決方案的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，也就是“推動(dòng)力”的同時(shí)，戴爾也在為其轉(zhuǎn)型尋找“拉動(dòng)力”，IT咨詢服務(wù)正是上佳選擇。

軟和硬的碰撞

“項(xiàng)目的每一步，我們都有不同意見(jiàn)?！?回憶與戴爾銷售部門的第一次合作，2001年就回國(guó)參與創(chuàng)建畢博中國(guó)、現(xiàn)任戴爾服務(wù)應(yīng)用服務(wù)及業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的王強(qiáng)說(shuō)。

2009年9月，戴爾以39億美元現(xiàn)金收購(gòu)了同在德克薩斯州的管理咨詢公司佩羅系統(tǒng)（Perot Systems）；之后，佩羅又收購(gòu)畢博中國(guó)，畢博由此曲線進(jìn)入戴爾。畢博是全球最大的管理咨詢公司之一，2001年進(jìn)入中國(guó)，前身是從畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所分拆出來(lái)的畢馬威咨詢公司。

通過(guò)收購(gòu)佩羅和畢博中國(guó)，戴爾開(kāi)始進(jìn)軍IT服務(wù)業(yè)。由于硬件產(chǎn)品利潤(rùn)不斷降低，傳統(tǒng)IT企業(yè)進(jìn)軍IT服務(wù)業(yè)已不是一件新鮮事，經(jīng)典案例有IBM在2002年收購(gòu)普華永道咨詢業(yè)務(wù)、惠普在2008年收購(gòu)IT服務(wù)企業(yè)EDS。

不過(guò)，對(duì)于一家偏向于硬件的IT公司與一家管理咨詢公司之間的整合，業(yè)內(nèi)人士一般都持謹(jǐn)慎態(tài)度，畢竟戴爾擅長(zhǎng)的是PC制造、工廠管理和供應(yīng)鏈，但咨詢服務(wù)業(yè)銷售的是能力和知識(shí)，兩種業(yè)務(wù)的商業(yè)模式和所依賴的經(jīng)濟(jì)理論都截然不同，但從事多年管理咨詢的王強(qiáng)看好這樣的戰(zhàn)略。

王強(qiáng)在2005年到2010年期間曾離開(kāi)畢博中國(guó)，加入IBM的服務(wù)部門——IBM全球服務(wù)部（GBS），當(dāng)時(shí)普華永道和IBM的整合進(jìn)入第4個(gè)年頭?！皩?shí)際上，我比較看好在一個(gè)比較大的平臺(tái)讓你的能力有再次提升的機(jī)會(huì)?！蓖鯊?qiáng)回憶說(shuō)。

2010年，王強(qiáng)回到畢博中國(guó)，當(dāng)時(shí)，畢博中國(guó)和戴爾之間的運(yùn)作還保持相對(duì)獨(dú)立。在最初與戴爾員工打交道時(shí)，王強(qiáng)最大的感觸是“相互不理解”。那時(shí)，王強(qiáng)會(huì)經(jīng)常接到戴爾銷售的電話，告訴他“客戶要做一個(gè)項(xiàng)目，明天咱們就開(kāi)始做”。但當(dāng)他們到客戶處一了解才發(fā)現(xiàn)，客戶還沒(méi)想清楚自己要做什么，或者客戶需要做的完全是另外一個(gè)項(xiàng)目?！按鳡栦N售有很好的客戶關(guān)系，但對(duì)我們的咨詢服務(wù)內(nèi)容不很理解，所以判斷上會(huì)出現(xiàn)偏差?！彼f(shuō)。

咨詢服務(wù)公司一般愿意從客戶的業(yè)務(wù)入手，通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)幫助客戶提高業(yè)務(wù)收入，降低成本或提高效率；而IT技術(shù)企業(yè)一般偏向于從技術(shù)角度入手，通過(guò)技術(shù)更新為客戶帶來(lái)價(jià)值。思路上的不同，讓雙方第一次合作都很痛苦?！八欢艺f(shuō)的，我不懂他說(shuō)的”。而且，從交付過(guò)程、客戶期望值管理到怎么報(bào)價(jià)、怎么收?qǐng)觯p方都有不同意見(jiàn)。

以前戴爾賣的是硬件產(chǎn)品，這是有形的，好定價(jià)，利潤(rùn)也透明。但賣咨詢服務(wù)是另外一套思路，它根據(jù)項(xiàng)目服務(wù)客戶的時(shí)間長(zhǎng)短、內(nèi)容來(lái)定價(jià)，通常還會(huì)包含一些不可預(yù)見(jiàn)的成本，以確保發(fā)生任何問(wèn)題的情況下，項(xiàng)目還能順利開(kāi)展。這與賣硬件的思路截然不同。雙方因?yàn)閳?bào)價(jià)會(huì)很不開(kāi)心，戴爾銷售會(huì)覺(jué)得咨詢服務(wù)報(bào)價(jià)太高，“一再要求咨詢顧問(wèn)降價(jià)”。

不過(guò)，王強(qiáng)也觀察到，戴爾銷售責(zé)任心很強(qiáng)，一旦一起拜訪過(guò)兩三次客戶，他們就會(huì)對(duì)咨詢服務(wù)這門生意有一定理解，提高得很快，還能夠主動(dòng)找到與咨詢服務(wù)相對(duì)應(yīng)的生意機(jī)會(huì)。如今，戴爾一位南方銷售已與咨詢團(tuán)隊(duì)合作了四個(gè)項(xiàng)目，雙方越來(lái)越默契。

負(fù)責(zé)能源行業(yè)的銷售總監(jiān)劉宇就真切地感受到了與咨詢團(tuán)隊(duì)合作帶來(lái)的變化。劉宇與咨詢團(tuán)隊(duì)曾一起贏得了一家能源大型企業(yè)總部的“IT‘十二五規(guī)劃”項(xiàng)目。劉宇曾對(duì)記者說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目是“里程碑式的勝利”，因?yàn)樵谒?000年加入戴爾后，多年來(lái)與企業(yè)的合作僅局限于硬件層面。但隨著公司的轉(zhuǎn)型，特別是畢博中國(guó)團(tuán)隊(duì)的加入，他跟蹤的項(xiàng)目?jī)?nèi)容有了質(zhì)的不同。

除了在項(xiàng)目跟進(jìn)中雙方的相互理解和融合外，王強(qiáng)也在想怎么把雙方最優(yōu)秀的東西結(jié)合起來(lái)，為客戶帶來(lái)新的價(jià)值。戴爾有兩件法寶在業(yè)內(nèi)聞名：其一是供應(yīng)鏈管理，其二是電子商務(wù)系統(tǒng)。如果你有機(jī)會(huì)可以走進(jìn)戴爾的廈門工廠，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)車間旁邊就建有一個(gè)數(shù)據(jù)中心。戴爾的很多功夫都花在后臺(tái)，你不會(huì)看到它們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)做很復(fù)雜、要求很高的東西。在這個(gè)數(shù)據(jù)中心，有供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品測(cè)試以及質(zhì)量管理系統(tǒng)。

以測(cè)試為例，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品組裝好準(zhǔn)備測(cè)試時(shí)，員工只要把產(chǎn)品的電源接通，連上網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)中心的測(cè)試平臺(tái)就會(huì)自動(dòng)完成整個(gè)測(cè)試流程。還有采購(gòu)管理，戴爾早已不是單靠采購(gòu)規(guī)模把價(jià)格壓下去的簡(jiǎn)單做法，而是已經(jīng)摸索出一套流程讓戴爾的產(chǎn)品供應(yīng)商提高效率，降低他們的采購(gòu)成本，從而達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈的成本優(yōu)化。

在電子商務(wù)方面，戴爾于1996年在業(yè)內(nèi)第一個(gè)做電子商務(wù)。現(xiàn)在的電子商務(wù)訂單處理能力已從當(dāng)時(shí)的每天100萬(wàn)臺(tái)，發(fā)展到了現(xiàn)在的每天1000萬(wàn)臺(tái)；目前戴爾每年的電子商務(wù)銷售額已超過(guò)120億美元。此外，戴爾低成本高回報(bào)的電話營(yíng)銷，也是很多同行和跨行客戶專門來(lái)拜訪學(xué)習(xí)的地方。

“戴爾本身就是一個(gè)高信任度的案例。以戴爾的采購(gòu)管理為例，戴爾在中國(guó)一年的采購(gòu)是250萬(wàn)美元，這相當(dāng)于2012年上半年中國(guó)出口服務(wù)外包業(yè)的總和。這個(gè)龐大采購(gòu)量背后的采購(gòu)管理，很多企業(yè)都感興趣?！蓖鯊?qiáng)說(shuō)。

為此，在過(guò)去幾年，王強(qiáng)他們花精力做的一件事就是把戴爾內(nèi)部客戶感興趣的實(shí)踐匯聚起來(lái)，重新包裝，作成解決方案。這兩年王強(qiáng)他們協(xié)助國(guó)美電器構(gòu)建的電子商務(wù)后臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)際上就是戴爾內(nèi)部的電子商務(wù)管理系統(tǒng)的翻版。

“最近，戴爾將在中國(guó)啟動(dòng)的‘The power to do more（‘激發(fā)無(wú)限）品牌戰(zhàn)略項(xiàng)目，將會(huì)讓更多的人知道戴爾目前正在做什么，肯定會(huì)對(duì)我們的業(yè)務(wù)有很大的促進(jìn)?！蓖鯊?qiáng)說(shuō)。

令王強(qiáng)非常期待的這個(gè)品牌項(xiàng)目是戴爾將投入重金的品牌重塑項(xiàng)目，戴爾希望讓市場(chǎng)認(rèn)知自己從一個(gè)PC廠商轉(zhuǎn)變成端到端解決方案提供商。根據(jù)戴爾亞太區(qū)市場(chǎng)副總裁Alvaro Del Pozo介紹，在未來(lái)6個(gè)月中，戴爾將在中國(guó)投入10倍于正常水平的規(guī)模力度進(jìn)行品牌推廣，中國(guó)企業(yè)IT解決方案的決策者將會(huì)通過(guò)各種渠道得到戴爾品牌重塑的信息，其中一個(gè)亮點(diǎn)是許多中國(guó)客戶將會(huì)現(xiàn)身說(shuō)法。

預(yù)見(jiàn)到這個(gè)品牌推廣將帶來(lái)的下半年快速增長(zhǎng)趨勢(shì)，王強(qiáng)說(shuō)自己上半年花了很多時(shí)間來(lái)理順整合中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，希望員工能夠在該提速奔跑的時(shí)候能全力以赴?！跋掳肽辏矣?jì)劃盡可能地見(jiàn)更多客戶?！蓖鯊?qiáng)說(shuō)。

去年年底，畢博咨詢已經(jīng)更名為戴爾服務(wù)，雙方各種層面上的整合也在推進(jìn)之中，本月，他們的辦公室已經(jīng)率先整合到一起。改變就在不知不覺(jué)間漸漸發(fā)生著。過(guò)去的戴爾就像很多IT企業(yè)那樣，喜歡強(qiáng)調(diào)新技術(shù)怎么改變?nèi)?、企業(yè)和社會(huì)，但戴爾在最近，會(huì)首先談客戶需求，這與管理咨詢公司的思路很像。

“在這個(gè)行業(yè)中，有一類技術(shù)公司是從技術(shù)角度出發(fā)，先發(fā)明某種技術(shù)再去找可以解決的問(wèn)題，也就是所謂的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型。” 邁克爾·戴爾告訴《IT經(jīng)理世界》，“我們應(yīng)該是典型的客戶驅(qū)動(dòng)型，看到客戶現(xiàn)在遇到了什么問(wèn)題，基于這些問(wèn)題去開(kāi)發(fā)相應(yīng)的解決方案來(lái)幫助他們，這就是我們的技術(shù)理念?！钡侥壳盀橹?，與王強(qiáng)所在的戴爾服務(wù)部門合作過(guò)的銷售人員不超過(guò)100個(gè)，如何擴(kuò)大對(duì)銷售們的覆蓋率，讓他們對(duì)咨詢服務(wù)有更好的理解，能夠抓住企業(yè)對(duì)咨詢服務(wù)的生意，是王強(qiáng)下一步重點(diǎn)要做的事。

除了收購(gòu)整合和服務(wù)思維的重塑之外，戴爾這艘大船內(nèi)部還發(fā)生了什么？

“從10到1000”的客戶哲學(xué)

從10臺(tái)到1000臺(tái)，這是戴爾消費(fèi)及中小企業(yè)部門產(chǎn)品市場(chǎng)部經(jīng)理林佑聲見(jiàn)過(guò)的中小企業(yè)對(duì)服務(wù)器采購(gòu)規(guī)模的“火箭式增長(zhǎng)”。在戴爾消費(fèi)及中小企業(yè)部門，這樣的案例并不鮮見(jiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)和電子商務(wù)客戶、一些井噴的行業(yè)、一些創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)都曾創(chuàng)造過(guò)這樣奇跡般的商機(jī)。抓住中小企業(yè)，拓展這部分市場(chǎng)的能量，是戴爾在轉(zhuǎn)型中有別于其他著名IT企業(yè)的策略之一。

當(dāng)記者請(qǐng)邁克爾·戴爾按優(yōu)先級(jí)把戴爾公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)排個(gè)序時(shí)，他非常明確地說(shuō)，第一大關(guān)注重點(diǎn)就是快速成長(zhǎng)領(lǐng)域和快速成長(zhǎng)企業(yè)?！爸躁P(guān)注這個(gè)群體不僅是它們的業(yè)務(wù)發(fā)展速度，也包括它們接受新技術(shù)的速度?！彼忉屨f(shuō)，“我們也從很多互聯(lián)網(wǎng)公司，比如阿里巴巴、百度以及亞馬遜、Facebook、微軟這樣的客戶處聽(tīng)取需求，搭建高效、快速的數(shù)據(jù)中心。他們?cè)诔砷L(zhǎng)過(guò)程中對(duì)數(shù)據(jù)中心技術(shù)的需求也是我們目前重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。”

九州通醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司信息技術(shù)總部部長(zhǎng)田超波曾給記者講了一個(gè)在CIO業(yè)界流傳的故事：一家互聯(lián)網(wǎng)公司購(gòu)買服務(wù)器的錢不能一次性拿出來(lái)，但戴爾內(nèi)部的一些經(jīng)理人卻并不“嫌棄”，并愿意與這樣的客戶也建立起很好的客戶關(guān)系，耐心地看它的成長(zhǎng)。

新浪研發(fā)中心運(yùn)維部總監(jiān)王朔與戴爾打交道是在2000年，正是互聯(lián)網(wǎng)寒冬期?！八鼈儯ù鳡枺┤匀恢С值煤芎茫乙彩亲钤邕M(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的IT供應(yīng)商，在這個(gè)領(lǐng)域一直持續(xù)投入，所以我很信任它們。”王朔感慨道。兩年前，王朔團(tuán)隊(duì)開(kāi)始積累建設(shè)數(shù)據(jù)中心的知識(shí)，戴爾曾幫助他聯(lián)系參觀了著名的Facebook數(shù)據(jù)中心，F(xiàn)acebook之行令王朔印象深刻。

對(duì)新興和快速成長(zhǎng)企業(yè)的培育和成功，令戴爾的業(yè)務(wù)打開(kāi)新的局面。2012年財(cái)年，戴爾占中國(guó)中小企業(yè)存儲(chǔ)市場(chǎng)份額的40.3%，已位居市場(chǎng)第一。

加入戴爾快10年的戴爾公司市場(chǎng)部高級(jí)經(jīng)理溫曉暉這些年先后做過(guò)工作站、臺(tái)式機(jī)、筆記本的市場(chǎng)營(yíng)銷，在他做臺(tái)式機(jī)營(yíng)銷時(shí)，臺(tái)式機(jī)的營(yíng)業(yè)額曾占戴爾總營(yíng)收的60%，是非常重要的產(chǎn)品線。不過(guò)，去年他的營(yíng)銷核心開(kāi)始轉(zhuǎn)向解決方案，重點(diǎn)是兩個(gè)在國(guó)內(nèi)非常新、但很吸引客戶的方案——企業(yè)移動(dòng)解決方案和桌面虛擬化方案。

浙江省平湖市中醫(yī)院信息主管談?wù)荜徽跒獒t(yī)院搭建桌面虛擬化系統(tǒng)。“我觀察到了戴爾的轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗鼈冇嗅槍?duì)醫(yī)療行業(yè)定制的桌面虛擬化方案。”談?wù)荜缓芸隙ǖ卣f(shuō)。令他印象深刻的是戴爾為他解決了桌面虛擬化方案的安全登陸問(wèn)題。“醫(yī)療行業(yè)有特殊性，醫(yī)生一會(huì)在住院部，一會(huì)在門診，因此需要特別考慮系統(tǒng)安全。我們與很多IT企業(yè)聊過(guò)這個(gè)需求，戴爾提出了RFID（電子標(biāo)簽）登陸方案，醫(yī)生的卡可以刷門禁，可以登陸信息系統(tǒng)，還可以到食堂用餐，這個(gè)點(diǎn)子很新，也很適合我們?！?/p>

伴隨戴爾轉(zhuǎn)型的深入，今年2月，戴爾首家供應(yīng)鏈研究院落戶廈門，其實(shí)這是一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中都是有10多年工作經(jīng)驗(yàn)的資深人士，涵蓋戴爾供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)、服務(wù)等部門。由于廈門也是戴爾的生產(chǎn)基地，負(fù)責(zé)戴爾廈門工廠運(yùn)營(yíng)的林玉煌也加入了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)研究院已經(jīng)舉辦了兩次高端供應(yīng)鏈管理研修班，林玉煌在研修班上主講運(yùn)營(yíng)流程管理。他從多年實(shí)踐的角度，講授戴爾在這么多訂單、這么多配置和客戶需求的情況下，怎么在零庫(kù)存的前提下及時(shí)把產(chǎn)品交付。

今年，由于團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)展，戴爾在廈門的新設(shè)施CCC5（中國(guó)客戶中心5號(hào)，戴爾服務(wù)中國(guó)總部）大樓已經(jīng)落成使用，大樓3層是戴爾全球服務(wù)指揮中心——這是戴爾售后服務(wù)的樞紐部門?！拔覀兙拖駲C(jī)場(chǎng)的導(dǎo)航塔?！狈?wù)專員吳酉明說(shuō)，“對(duì)所有售后服務(wù)派單實(shí)行24×7的監(jiān)控?！?/p>

現(xiàn)在的系統(tǒng)中，除了常規(guī)的紅色和黃色預(yù)警外，指揮中心還特別設(shè)立了一個(gè)“綠巨人單子”，這是專門針對(duì)收購(gòu)來(lái)的EqualLogic、Compellent和Force10產(chǎn)品的報(bào)修單?！坝龅竭@個(gè)單子，我們要優(yōu)先看?！眳怯厦髡f(shuō)，“而且，這個(gè)單子進(jìn)展的每一步我們都要給相關(guān)部門發(fā)郵件，確保這些新加入企業(yè)產(chǎn)品的售后服務(wù)?！?/p>

諜影重重

其實(shí)，轉(zhuǎn)型這件事，最困難的往往不是技術(shù)而是人。

當(dāng)記者問(wèn)戴爾全球中小企業(yè)企業(yè)級(jí)產(chǎn)品管理執(zhí)行總監(jiān)安東尼·朱利奧，轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)時(shí)，他邊思索邊答復(fù)說(shuō)：“不是技術(shù)整合，不是技術(shù)研發(fā)，而是銷售隊(duì)伍。讓原來(lái)賣PC、筆記本的人去賣方案，而且人家本來(lái)還掙錢，你要他轉(zhuǎn)型，這就意味著額外的工作，額外的努力，因此我們面臨的是人的阻力，最困難的是你怎么克服這些阻力?！睂?duì)人的轉(zhuǎn)變是最難的，你需要透明的戰(zhàn)略，一流的業(yè)務(wù)流程和相適應(yīng)的企業(yè)文化，而其中真正的核心是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)在，戴爾并不缺乏一個(gè)有效的企業(yè)戰(zhàn)略，公司上下都知道它們要從過(guò)去的PC廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患叶说蕉斯?yīng)商。不過(guò)，一直很務(wù)實(shí)、很低調(diào)、講究嚴(yán)密邏輯和流程控制的戴爾，似乎還沒(méi)有做好改變其企業(yè)文化的準(zhǔn)備，比如一個(gè)以客戶為核心的科技愿景。

當(dāng)年，IBM在郭士納時(shí)代提煉出一個(gè)“電子商務(wù)”，“把原本散落在公司各個(gè)角落的珍珠串聯(lián)起來(lái)”。起初郭士納本人對(duì)這個(gè)愿景的印象不是太好，但他覺(jué)得“至少它的核心理念是商務(wù)而不是技術(shù)”。后來(lái)的事實(shí)證明，這個(gè)愿景為IBM的品牌和市場(chǎng)地位帶來(lái)了不可估量的回報(bào)，郭士納也承認(rèn)這是他所見(jiàn)過(guò)的“最精彩的品牌戰(zhàn)略之一”。

“戴爾目前還沒(méi)有提煉出一個(gè)這樣的科技愿景?！贝鳡杹喬珔^(qū)市場(chǎng)副總裁Alvaro Del Pozo就此對(duì)記者說(shuō)，“戴爾關(guān)注于云端的未來(lái)，也關(guān)注在開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境下的虛擬化，我們致力于這些產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，但技術(shù)愿景還在逐步成型的過(guò)程中?！奔幢闶亲钕裨妇暗摹按鳡柤ぐl(fā)無(wú)限”（The power to do more）也“不是愿景，實(shí)際上是公司的一個(gè)目的，也可以說(shuō)是做事情的一個(gè)初衷”。

長(zhǎng)期與戴爾打交道的人還會(huì)發(fā)現(xiàn)，這家務(wù)實(shí)、有著高效供應(yīng)鏈管理體系的公司是一家數(shù)字驅(qū)動(dòng)的企業(yè)——戴爾銷售每周和每季度都要執(zhí)行嚴(yán)格的“報(bào)數(shù)”考核。雖然在轉(zhuǎn)向端到端供應(yīng)商后，這樣的考核有所調(diào)整，但數(shù)字驅(qū)動(dòng)文化仍在企業(yè)中有深深的影響。

“一些銷售在數(shù)字壓力下，一聽(tīng)說(shuō)做一個(gè)項(xiàng)目要6個(gè)月，他們的興趣就不大了，還是傾向于去找賣硬件的項(xiàng)目，來(lái)完成業(yè)績(jī)?！币晃淮鳡枂T工說(shuō)。

這種強(qiáng)大的慣性其實(shí)正是戴爾曾經(jīng)的企業(yè)文化所留下的深刻烙印。在IBM上世紀(jì)末啟動(dòng)的轉(zhuǎn)型中，郭士納也曾遇到過(guò)“一份大宗服務(wù)合同或許要持續(xù)6到12年，而且可能在第一年中會(huì)虧本的狀況。所有這一切都與IBM傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售理念相左，也給IBM銷售工資體系以及財(cái)務(wù)管理體系制造了麻煩”。

除了企業(yè)文化的無(wú)形影響力之外，另一項(xiàng)有形的阻礙則顯得更為直接、也更具挑戰(zhàn)性。在接受記者采訪時(shí)邁克爾·戴爾說(shuō)，戴爾內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)群組，每一個(gè)部門都有自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和不同的財(cái)務(wù)管理模式，所以它們用了不同的管理模式和考核標(biāo)準(zhǔn)在管理不同的業(yè)務(wù)。

然而，伴隨不斷收購(gòu)而陸續(xù)加入新業(yè)務(wù)后，選擇何種方式或者載體，能將這些不同的業(yè)務(wù)緊密粘合成一個(gè)整體并且避免拼接感？如何在一種不斷做加法的過(guò)程中，向客戶確立自己的不可替代性并且避免凌亂？如何平衡自己的銷售重心和業(yè)務(wù)重心并且避免迷失？如何處理與昔日盟友的關(guān)系并且盡快適應(yīng)新的生態(tài)環(huán)境？……

邁克爾·戴爾正在為這些問(wèn)題尋找完美答案。墨西哥有個(gè)古老的諺語(yǔ)故事，大意是說(shuō)：我們跑得太快了，靈魂還在后面，要等等它。