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構(gòu)建企業(yè)班組文化建設動力機制

2012-04-29 13:18:32霍潔
企業(yè)文明 2012年2期
關(guān)鍵詞:班組職工機制

霍潔

文化牽引靠高層,文化推進在中層,文化落地于基層。如何進一步加強和改進班組文化建設工作的機制建設,增強班建工作動力、激發(fā)班建工作活力,把班組文化建設優(yōu)勢、組織優(yōu)勢和職工工作優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢,是當前國內(nèi)企業(yè)班組文化建設工作面臨的重要課題。在此,結(jié)合多年來班組文化建設工作的實際,對建立一套完整的班組文化建設動力機制,充分發(fā)揮班組“細胞”的作用,形成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動力進行初步探討。

大哲學家柏拉圖說,樹的根須深扎在泥土中,才能吸收生命需要的每一種養(yǎng)料。就班組文化而言,這種養(yǎng)料就是企業(yè)的文化力,它是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。因此建立班組文化建設的動力機制,是進一步實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青的源泉。

公司班組建設工作存在的問題

在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化,企業(yè)的戰(zhàn)略和管理模式也在發(fā)生著變化,這些變化使得企業(yè)傳統(tǒng)的班組建設模式已經(jīng)顯現(xiàn)出諸多不適應,主要表現(xiàn)在以下方面:

多頭管理,難成合力。班組日常工作涉及生產(chǎn)組織、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、設備管理以及勞動統(tǒng)計、成本控制、文化建設、培訓、勞動競賽等多項內(nèi)容,這些工作分屬不同的主管部門,管理體系與工作流程各不相同,在班組中無法有效融合,難以形成合力。

偏重任務,忽視團隊文化建設。許多班組在繁忙的生產(chǎn)任務執(zhí)行中,只注重單純的生產(chǎn)組織管理,缺乏民主管理氛圍,不注重營造寬松和諧的工作氛圍,不注重團隊精神的培養(yǎng)和文化塑造。

基礎不牢,管理粗放。一是一些班組基礎制度和工作標準不健全。不能根據(jù)班組的實際來制定本班組的創(chuàng)建標準和目標,管理自成體系,制度不明,管理粗放;二是班組基礎工作不扎實。原始記錄、數(shù)據(jù)收集整理不及時、不完整,臨時作秀、應付檢查現(xiàn)象嚴重;三是學習力不足?;鶎勇毠び绕涫且痪€職工政治及業(yè)務學習,在一片“繁忙”聲中減退。

領導包干,言行不一。企業(yè)班組建設工作中明確提出:要完善黨政工齊抓共管的管理體制,建立健全分(子)公司專業(yè)部門和以車間(科室)主任為主的自動自發(fā)抓班組建設的運行機制,并要求分(子)公司領導及車間(科室)主任分班組包干抓班建工作,然而在上報材料和匯報中均未曾提到,一些班組的班建情況單位領導毫不知情。

考核單一,缺乏佐證。班組管理考核指標以結(jié)果為導向的定量方面指標為主,缺乏制定以過程控制為導向的定性方面指標;考核角度側(cè)重于簡單的上下之間的評價,缺乏客戶、平行班組之間的評價。

綜上所述,目前一些企業(yè)班組建設還沒有達到文化管理的層面,還沒有形成班組文化建設的動力機制。

班組文化建設動力機制的基本內(nèi)涵

班組文化建設動力機制:是指班組和班組職工都有應獲利益和應負責任,激勵職工把班組及企業(yè)的目標實現(xiàn)和職工積極性的發(fā)揮融合在一起,形成企業(yè)發(fā)展的強大推動力。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的動力,歸根到底來自企業(yè)基層不同行為主體對自身經(jīng)濟利益的追求和責任匹配。班組文化建設動力機制,就是通過激發(fā)企業(yè)班組的利益動機而形成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必須的動力,實質(zhì)就是通過一定的激勵、約束、凝聚、民主、成長等機制,充分調(diào)動與發(fā)揮班組職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

班組文化建設動力機制的模塊組成

班組成員情感互動

班組是由職工組成的,每一名職工都有著自己的主觀感受。尤如一個小家庭,沒有情結(jié)系,就無法維系這個家庭。人們常能聽到:“在這樣的公司班組上班,能夠給人家一般的溫暖,就是少掙一些錢也愿意?!敝T如此類的感慨,可見,班組文化確實能夠減少職工的“經(jīng)濟人”特性,這是提高隱性知識含量企業(yè)職工工作努力的重要條件。形成班組成員情感互動的和諧氛圍,能使職工始終有著“家”的感受和“情”的氛圍。

班組成員素質(zhì)互補

由于班組成員有文化、年齡、氣質(zhì)、技能、愛好等差異,這些差異最終表現(xiàn)在工作效率上。公司要采取一幫一結(jié)對子、高師帶高徒、評選班組之星等形式,激勵班組成員形成尊敬師長、尊重技術(shù)、尊重知識、尊重崗位及取長補短的良好風尚。并通過學習對比找差異、建立機制分差異、強化培訓補差異、競爭上崗促差異等管理方法,切實做到以技能論崗位,以崗位論職責,以職責論工作,以工作論貢獻,以貢獻論報酬。

班組成員基本需求目標

班組的每個成員都有著家庭、環(huán)境、文化、尊重、安全、自我實現(xiàn)等的需求目標。公司針對這些需求,要實施“班組工作生活化”、“班組成員家庭化”的人性化管理。應為加班和“班倒”職工配置微波爐、電磁爐、電冰箱、電水壺等,滿足職工的基本需求,感覺到“家庭”的溫暖。

班組管理自控要素

班組管理要圍繞完成任務、現(xiàn)場管理、質(zhì)量安全、成本控制、精神文明、信息傳遞等內(nèi)容進行管理自控。公司要通過對班組成員崗前、崗位培訓,分級分類個性化、差別化的技能培訓,有步驟、有目的地實施班組自控管理,形成班組文化,用文化力趨使職工自覺、自愿、自動、自發(fā),達到自控管理的目的。

班組自主創(chuàng)新能力開發(fā)

多年來,企業(yè)班組文化建設緊緊圍繞自主創(chuàng)新這一主題,激發(fā)職工自主創(chuàng)新能力。企業(yè)班組應開展QC活動成果、合理化建議、6S管理、小組工作法、“四改善”等項活動,緊緊圍繞自主創(chuàng)新展開,并取得實效。

班組文化建設動力機制的主要內(nèi)容及途徑

根據(jù)企業(yè)班組文化建設工作的現(xiàn)代需要,針對現(xiàn)行班組建設模式運行顯現(xiàn)出的諸多不適應,實施和加強班組文化建設、提升班組建設工作水平,是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源頭活水。因此,實施班組文化建設動力機制應把組織決策機制、工作運行機制、促學助學踐學機制、長效型激勵機制、人才開發(fā)機制等作為重要內(nèi)容,運用行之有效的方法與途徑,建設具有企業(yè)特色的符合實際、標準明確、簡單易行、科學準確的班組文化。

根據(jù)公司的實際,建立健全組織決策機制,把握班組文化建設方向

企業(yè)在班組建設組織體系的構(gòu)成上,首先應設立班組文化建設推進領導小組,統(tǒng)一負責、領導和組織企業(yè)班組建設工作,負責組織制訂、完善公司班組建設實施辦法、工作標準、班組文化實施方案,處理班組建設推進過程中的重大問題。但由于企業(yè)管理層次多,組織結(jié)構(gòu)復雜,較少單位能夠按照企業(yè)要求,結(jié)合實際分解班組建設指標,無法形成自身文化特色。因此,企業(yè)要在各生產(chǎn)單位和職能部門設立車間級班組文化建設研究推進分會,成員來自本單位和(車間)科室領導,專責領導、組織本單位的班組建設工作,主要包括制定本單位班組建設實施細則和考核評價標準,按企業(yè)班組建設工作標準對班組進行詳細輔導、溝通、檢查、考核,組織交流、推廣班組建設知識、成果和先進經(jīng)驗等,適時把握準確的班組文化建設方向。

為保證班組建設的有效推進,各車間(工段)建立班組建設責任團隊,配備班組管理大員(車間科室主要領導),在車間(科室)主任領導下組織本單位班組(作業(yè)區(qū))建設工作,從而保證班組建設工作切實落到實處。

進一步融入市場,建立有效的工作運行機制,搭建班組文化建設平臺

班組文化建設研究推進分會要深入調(diào)查研究,準確把握班組成員的工作特長及價值追求,合理調(diào)節(jié)工作結(jié)構(gòu)和激勵方式。班組文化建設研究推進分會要立足于班組,在充分認識和尊重職工個人實現(xiàn)自我價值需求的前提下,開展廣泛而深入的調(diào)查研究,經(jīng)常性從車間領導、干部、職工群眾以及客戶群等多環(huán)節(jié)、多層次全面了解考察,及時發(fā)現(xiàn)和總結(jié)考察過程中的問題和經(jīng)驗,對不適應工作的人和崗位進行調(diào)整。

根據(jù)班組的特定需要,以精神激勵為主,對勞模班組以勞模名字命名。對連續(xù)3年評為“工人先鋒號”的班組,該班組長可推薦為公司級或以上先進或勞模;連續(xù)3年及以上被評為勞模的班組長,以其名字命名所在班組。著力培養(yǎng)文化管理的典范班組,有效激發(fā)單位、班組之間的互學熱情。

引導職工自覺地把個人愿景與企業(yè)發(fā)展愿景協(xié)調(diào)起來,培育良好的職業(yè)品質(zhì)。職工具有自己的發(fā)展愿景,有要求組織幫助其實現(xiàn)個人價值的要求。改善既尊重職工的個體愿景,又教育和引導職工樹立正確的價值觀,正確處理班組、個體利益和公司利益的關(guān)系,樹立良好的職業(yè)品質(zhì),立足本崗,自覺地提高本領,做好本職工作。

各車間、班組應結(jié)合本單位實際,廣泛開展好“五個一”主題競賽活動,即:樹立一個品牌、開好一個班前會、用好一塊看板、搞好一次創(chuàng)新活動、提一條合理化建議。并把主題競賽活動當成班組重要工作來抓,當成提高職工職業(yè)道德品質(zhì)的高度來抓,形成長效機制和文化建設氛圍,以增強班組的號召力和凝聚力。

鼓勵班組職工寫下發(fā)生在身邊的故事,把工作、生活中有關(guān)班組文化建設的點滴寫成案例,班組文化建設研究推進分會負責將收集到的故事案例進行整理、挑選,整合成為《班組文化故事集》在班組博客中供大家共同學習和鑒賞。

企業(yè)各三級或四級單位,如:車間、班組要進一步融入中心、融入市場,倡導和規(guī)范班組的科學管理工作。企業(yè)各單位要進一步細化產(chǎn)品、細分市場,建立班組間、班組與車間、班組與二級單位的溝通機制,建立職工對產(chǎn)品市場需求的知情機制,使職工在了解、知情的前提下,順應市場,科學生產(chǎn),更好地為企業(yè)發(fā)展努力工作。

加強學習培訓,建立起促學助學踐學機制,提高班組文化建設素質(zhì)

班組應積極開展學習型班組建設活動,結(jié)合不同時期的工作重點,開展業(yè)務、技術(shù)和管理方面的培訓,提高職工素質(zhì),以適應技術(shù)發(fā)展的需求,并在班組文化建設研究推進分會的帶領下,通過班組之間的橫向交流,強調(diào)“終身學習、自覺學習”的理念,探索新形勢下搞好班組文化管理的新路子。

在培訓對象上,要做到生產(chǎn)班組長與生產(chǎn)班組成員、科研職能班組長與班組成員、本部班組長與駐外企業(yè)班組長相結(jié)合,班組文化建設研究推進分會成員與優(yōu)秀班組長相結(jié)合;在培訓形式上,堅持集中培訓與個人自學、個人思考與團隊交流相結(jié)合,班組文化建設研究推進分會成員與班組建設研究相結(jié)合;在培訓內(nèi)容上,要涵蓋保密工作、6S管理、安全質(zhì)量管理、班組建設基礎知識等內(nèi)容;在培訓方式上,堅持其他培訓與示范帶動相結(jié)合,建立“職工書屋”拓寬職工視野,開拓創(chuàng)新思路。提倡“學習工作化,工作學習化”,把工作過程看成學習的過程,通過工作過程中的自我批評、信息反饋和交流共享,提高學習效果。從而建立起“促學、助學、督學、踐學”機制,讓班組成員在實踐鍛煉中檢驗學識、增長才干,提升班組團隊的整體素質(zhì),積極營造濃厚的班組學習氣氛,以獨特的班組文化來感染、激勵和鼓舞職工,以學習形式多樣化、生動化來吸引職工。

堅持持續(xù)發(fā)展,建立長效型激勵機制,

注入班組文化建設活力

班組文化建設研究推進分會要潛心研究職工行為激勵,探討職工心理活動,提高激勵人心和行為的各種途徑與技巧。同時要結(jié)合工作實際,制訂班組工作的激勵辦法,把班組的所有工作列入激勵范圍,精神激勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合,使班組人員嘗到多干活、干好活的甜頭,達到激發(fā)班組群體的力量,提高工作效率,增強職工的責任感,創(chuàng)造“人人有職責,個個有干勁”的良好氛圍,提升班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

選樹典型,引領示范。通過“創(chuàng)爭”和創(chuàng)建“工人先鋒號”活動的開展,企業(yè)要選樹出一批班組建設先進典型,老勞模要成為企業(yè)的旗幟;而年輕勞模的選樹應成為班組建設發(fā)展的重點。長江后浪推前浪,形成典型梯隊,用他們的言行舉止感召人、鼓舞人,在班組管理和生產(chǎn)活動中發(fā)揮表率作用,在班組內(nèi)形成“趕、幫、超”的良好氛圍,加強先進的示范帶動效應。企業(yè)還應著力培養(yǎng)精益管理的班組典范,以典范引路,指導全局,有效激發(fā)單位、班組之間的互學熱情。此外,企業(yè)各單位還可通過開展“黨員示范崗”創(chuàng)建、模范職工小家、溫馨家園、和諧班組、每月之星等活動,激發(fā)各班組創(chuàng)先進、爭優(yōu)秀的積極性。

多位激勵,正向推動。保持職工健康積極的工作心態(tài)和持續(xù)向上的工作動力,是企業(yè)文化管理的立足點和切入點。為此,企業(yè)在職工的職業(yè)規(guī)劃、薪酬增長、保險福利、個人發(fā)展等方面工作中要把握這個動力點,按照全面性、層次性、針對性、方向性、長遠性、先進性的原則,構(gòu)建一套全方位持續(xù)激勵機制。

——職工職業(yè)規(guī)劃方面。公司應針對不同類型的班組職工,制定出管理職務、專家、職稱職務等多個序列的職業(yè)規(guī)劃,并在每個序列內(nèi)設置不同的職務類別,每個職務類別又劃分多個層次,這樣基本滿足了優(yōu)秀職工、關(guān)重崗位的需要。

——職工薪酬增長方面。首先建立與企業(yè)業(yè)績掛鉤的工資總量持續(xù)增長機制。企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長,職工的收入總量持續(xù)增長,直接促進了職工自覺、主動地為公司的整體效益增長而努力,使全體職工與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績緊緊地連在了一起。其次建立與勞動力市場價格相適應的薪酬水平確定機制。在市場經(jīng)濟環(huán)境下,如果企業(yè)支付的薪酬低于市場價位,可以降低成本,但會面臨人才流失及怠工現(xiàn)象;因此,建立薪酬分配的動態(tài)管理機制,即隨著市場價格的變動,適時適當?shù)剡M行工資水平調(diào)整,把薪酬分配辦法“做活”。這種做法,使職工對個人收入始終抱有一種新鮮感,也確保公司總體收入水平在人才市場中、在同行業(yè)中的競爭地位不動搖。

——職工保險福利方面。企業(yè)除按照國家規(guī)定為職工繳納“五險一金”指令性福利以外,重點建立自主性福利制度。一是建立企業(yè)年金制度。企業(yè)年金與職工個人的收入掛鉤,收入增年金加,收入減年金減,把職工退休后的保障水平與在公司的長期工作表現(xiàn)結(jié)合起來,與物價上漲水平和薪酬增長水平有機地銜接起來;二是建立補充醫(yī)療保險制度,員工患病更有了堅強的保障,免除了后顧之憂。三是建立職工的家屬(老人和孩子)生活保障制度。為老人提供養(yǎng)老服務場所,為孩子提供托管中心,延時服務,費用由企業(yè)奉獻一部分,這樣就使得企業(yè)職工騰出更多時間,全身心地投入到生產(chǎn)大干中去。

——職工個人發(fā)展方面。職工的個人發(fā)展有兩大動力系統(tǒng):一是“自我動力”系統(tǒng),是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng),即為了尊嚴、生存、交往、發(fā)展、滿足自我需要而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)。二是“超我動力”系統(tǒng),是基于“超個人取向”或“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)。自我動力的運行機制主要是自我利益機制,而超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。就后者而言,如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一職工的利益觀、價值觀、精神與理念,為職工提供展示的平臺、發(fā)展的空間,就能讓職工在企業(yè)的價值觀指導下規(guī)范自己的行為。通過管理制度與企業(yè)文化理念的結(jié)合,把自我動力與超我動力進行均衡激勵,促進職工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相同步。

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開班組,班組的激情決定企業(yè)的激情。探索建立班組文化建設動力機制是班組文化建設工作的需要,也是企業(yè)應對危機、迎接挑戰(zhàn)、提升競爭力的動力源泉。只要企業(yè)上下持之以恒地積極探索、付諸實踐,從尊重班組職工權(quán)益、滿足職工合理正當需求、幫助職工實現(xiàn)自我價值、關(guān)注職工利益等方面探索班組文化管理的新形式,構(gòu)筑激發(fā)職工積極向上、甘于奉獻、勇于創(chuàng)新的內(nèi)在動力機制,一定會開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展、人企多贏的良好局面。

(責任編輯:陳海峰)

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