段喜茹

博澤長春正迎來5年的收獲期。5年前，滿載希望與寄托，博澤開始在長春隆重建廠。如今，它已是枝繁葉茂。

收獲的背后往往隱藏著不為人知的辛勤付出。對于博澤長春來說，這種默默付出幾乎體現(xiàn)在其產(chǎn)業(yè)鏈的每一個細(xì)節(jié)上。在博澤長春的參觀現(xiàn)場，人們看到德國人做事嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)膩的性格，以及博澤德國總部(科堡)強大的影響力，無不是這些細(xì)節(jié)的深入體現(xiàn)。

德國企業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)舉世聞名。在博澤長春，其在所有的核心生產(chǎn)線上，包括汽車車鎖系統(tǒng)、車門系統(tǒng)、座椅調(diào)節(jié)器及車窗玻璃升降器，嚴(yán)格的德國標(biāo)準(zhǔn)都在一絲不茍地被執(zhí)行。在這種近似苛刻的標(biāo)準(zhǔn)下，博澤在世界各地的員工都按照同樣的組織模式和生產(chǎn)原則在幾乎相同的環(huán)境中工作，所有的生產(chǎn)和管理單位都以最優(yōu)化的流程、最精簡的路線及最高的清晰度為目標(biāo)——實現(xiàn)效率和收益的最大化。

除了嚴(yán)格執(zhí)行全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，博澤長春的最可貴之處，就是無論是在工作氛圍，還是在建廠格局，或是在工廠規(guī)模上，博澤長春都與其德國總部(科堡)極其相似，博澤長春的企業(yè)文化及團隊建設(shè)也完全按照德國總部的模式進(jìn)行本土化改良。這種本土化改良，使得博澤全體員工對企業(yè)價值和企業(yè)文化形成統(tǒng)一認(rèn)知，管理層與世界各地的一線員工從而可以緊密地聯(lián)系在一起。

那么，博澤長春這顆種子在中國的土壤中生根發(fā)芽，并且茁壯成長，其背后究竟蘊含著一種什么樣的適應(yīng)力？博澤長春在中國本土化經(jīng)營的成功秘籍到底是什么？帶著這樣的疑問，記者與博澤長春總經(jīng)理克勞斯·路斯（Klaus）進(jìn)行了深入的交流。

既能貼近客戶，又要降低成本

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：大多數(shù)外資在華設(shè)廠的目的，一是近距離貼近客戶，二是尋找低成本的生產(chǎn)基地，那么博澤長春建廠的主要目的是什么？

Klaus：我們到這里建廠最主要的原因是要更貼近我們的客戶，這也是博澤保持競爭力的一個重要因素。

當(dāng)然不可否認(rèn)，對于全球性公司來講，較低的生產(chǎn)力成本也是一大優(yōu)勢。早在2006年，我們就與一汽大眾有了座椅的合作項目。當(dāng)時一汽大眾給了我們座椅這個項目，所生產(chǎn)座椅比較大，所以我們需要在本地生產(chǎn)，減少運輸成本，這是我們在2006年長春建廠的直接原因。

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：既然與一汽合作座椅的項目是博澤長春落戶中國主要誘因，那么后來博澤集團在華設(shè)立獨資企業(yè)，其戰(zhàn)略考慮又是什么？從目前來看，有沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)？

Klaus：長春是一個非常重要的汽車城市。我們對長春進(jìn)行了考核，也相信在這里建廠很發(fā)展?jié)摿Α?/p>

而博澤的戰(zhàn)略目標(biāo)是在中國六大汽車生產(chǎn)重鎮(zhèn)都有自己的生產(chǎn)基地。

對于博澤長春來說，我們的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到。2011年博澤長春有20億元人民幣的營業(yè)額。對于整個中國，我們預(yù)計的營業(yè)額是年50億元人民幣，目前來看，實現(xiàn)這個目標(biāo)沒有太大問題。

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：生產(chǎn)現(xiàn)場看到，博澤按類別來生產(chǎn)不同產(chǎn)品，需要人工操作的地方很多，這是不是說明中國的勞動力成本更有競爭力？

Klaus：博澤長春會采購一些預(yù)生產(chǎn)的零件，然后把這些零件裝配起來，因此控制裝配的質(zhì)量是我們的一個重要的技術(shù)。

在德國，因為勞動力成本比較高，我們會用自動化水平較高的生產(chǎn)線。在中國，因為勞動力成本相對較低，我們使用的人工操作較多。當(dāng)然，出于安全原因，如果人工操作存在不變，我們還是會用一些自動化水平較高的生產(chǎn)設(shè)備。

國產(chǎn)化率不斷攀升

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：博澤長春在生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等方面的國產(chǎn)化程度如何？未來如何實現(xiàn)更高的國產(chǎn)化率？

Klaus：建廠以來，我們一直保持了60%～70%的國產(chǎn)化率。每一個新的項目啟動的時候，國產(chǎn)化率都會上升，但鑒于也在歐洲同步生產(chǎn)這種標(biāo)準(zhǔn)化的零件，將所有的產(chǎn)品100% 國產(chǎn)化也是沒有必要的。

目前我們在上海建立一個新的獨資的企業(yè)，作為一些預(yù)生產(chǎn)，做的是一些焊接和噴涂等工藝。通過這樣的生產(chǎn)力也是能大大的幫助我們的國產(chǎn)化率。另外，我們在上海有研發(fā)中心，樣件的制作、測試、研發(fā)都是可以在那里進(jìn)行，這也是可以幫助我們提高國產(chǎn)化率的。

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：目前的博澤與剛成立的時候相比，生產(chǎn)產(chǎn)品種類、人員數(shù)量么樣的變化？

Klaus：博澤長春的成長過程類似于像開花一樣，可能每天去看它，卻看不到很大的變化，但你隔一個月去看的話，它的發(fā)展變化還是很大的。我們從最初的人工人數(shù)只有130人，到現(xiàn)在已經(jīng)630人，從產(chǎn)品只有座椅和玻璃升降器，到現(xiàn)在博澤所有的產(chǎn)品在這里基本都有生產(chǎn)。如今我們再回頭看博澤長春變化也是非常大的。

在2006年，我們當(dāng)時設(shè)立了一個非常核心的團隊，對他們進(jìn)行，博澤的產(chǎn)品、質(zhì)量、生產(chǎn)流程的一個很好的培訓(xùn)，然后他們作為一個很核心的團隊，每當(dāng)有新的產(chǎn)品研發(fā)的時候，都會將他們分別派到不同的組，由他們一隊一的帶新的組員，來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

技術(shù)上不斷精益求精

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：博澤主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域有哪些領(lǐng)先優(yōu)勢？如何做到讓競爭對手多年來無法超越？在中國有沒有類似的廠商對博澤已經(jīng)或?qū)a(chǎn)生一定的威脅？

Klaus：長春博澤注重產(chǎn)品的舒適性和安全性，特別是安全性?？赡芪覀冏罱K的客戶不知道這些產(chǎn)品是來自博澤的，但是對于主機廠來說，他們知道他們要給客戶什么樣的產(chǎn)品，特別是對于安全性的產(chǎn)品，應(yīng)該從哪里選怎樣的供應(yīng)商，提供安全產(chǎn)品很重要。

博澤是全世界玻璃升降器和門系統(tǒng)的領(lǐng)先者，在歐洲也是座椅的領(lǐng)先者，在德國是門鎖系統(tǒng)的領(lǐng)先者。中國市場也是非常巨大的，我們的產(chǎn)品在中國也是處于領(lǐng)先地位。

對于博澤來說，質(zhì)量只是我們眾多優(yōu)勢中的其中之一，其他的如強大的同步研發(fā)優(yōu)勢，能夠時刻關(guān)注客戶需求的團隊優(yōu)勢等都是博澤成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的特征。

我相信，其中很重要的一點也是因為我們對于員工的挑選，我們也是通過各種方式來提高員工素質(zhì)，給他們做培訓(xùn)。同時讓他們更好地理解博澤的準(zhǔn)則，很好地確保博澤產(chǎn)品的質(zhì)量?？蛻粽J(rèn)可我們的質(zhì)量，他們才愿意跟我們合作。這也是我們?yōu)槭裁茨馨凑詹傻臉?biāo)準(zhǔn)去保證產(chǎn)品的質(zhì)量，客戶也比較認(rèn)可我們的一個重要原因。正是他們對于我們在質(zhì)量方面的認(rèn)可，他們才愿意和我們長期的合作。所以說，與其他競爭者相比，優(yōu)勢還是在質(zhì)量方面。

當(dāng)然和其他公司一樣，我們也是有競爭對手的，但是我們愿意從正面的來看，其實有競爭對手也不是一件壞事，他能更好地讓我們認(rèn)識自己，促進(jìn)我們研發(fā)產(chǎn)品，提高技術(shù)，所以從這個層面來說，有競爭對手還是不錯的。

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：在生產(chǎn)現(xiàn)場我看到單個產(chǎn)品的組裝需要很多道工序，每道工序都難免會有小小的誤差，博澤如何做到產(chǎn)品誤差最小化來實現(xiàn)高質(zhì)量?

Klaus：所以其實你剛才看到的，我們的工作站是取決于客戶需要的工作的產(chǎn)量，既可以在一個工作站上生產(chǎn)，從頭到尾就是全部地做下去，也可以因為工作這個量，如果需要的量比較多，我們來把他們分成不同的工作站，然后讓不同的工作站減輕它的工作量，這樣子。這個工作站的多少主要是取決于客戶需要的量來決定的。

那么有關(guān)于你剛才說的誤差問題，它主要是通過對工作站的一些設(shè)計來控制的，還有一個功能性的設(shè)計來做到的。譬如說，它這個工具來安裝的話，設(shè)計的時候就要求它只能往右轉(zhuǎn)，不能往左轉(zhuǎn)，所以你不可能出錯。

然后，還有一點是，我們基本是一站式的流程。就是從這邊的一個工作站直接生產(chǎn)到最后一個工作站，而且在每一個產(chǎn)品最終完成的時候，我們會做一個最后的測試，對它所有的功能一個個地進(jìn)行測試。來確保它是質(zhì)量達(dá)到要求的。所以不太會，我們可以保證它的質(zhì)量不會出現(xiàn)像您剛才說的累積的誤差。

每個操作工實際上是有一個這樣的清單，有規(guī)定到，并有一個相關(guān)的工具，然后每天在第一次生產(chǎn)的時候，做一個東西會確認(rèn)，這道工序有沒有完成，就是一張清單，而且相關(guān)的工具也在，輔助來完成這個產(chǎn)品的確認(rèn)，每個工序都做到了，就保證了質(zhì)量。只有全部做到這些，然后確認(rèn)合格了之后，才可以繼續(xù)生產(chǎn)下面的產(chǎn)品。所以通過這樣來保證產(chǎn)品質(zhì)量的。

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：建廠以來，中國和德國的上產(chǎn)工藝、設(shè)備和員工技術(shù)上面，做了什么樣的本土化改進(jìn)？比如說根據(jù)這邊員工特質(zhì)的一些技能，一些設(shè)備的配套情況，重新設(shè)計這個工藝流程的，有多少是借鑒于總部的經(jīng)驗？

Klaus：博澤是非常注重質(zhì)量的，因為我們的產(chǎn)品是不可見的，是內(nèi)在的，我們主要是注重于它的安全性和舒適性。所以我們希望能提供一個良好的質(zhì)量的產(chǎn)品。那么在德國，我們這些設(shè)備的主要工藝也是確保高的質(zhì)量。

但是博澤在全球的質(zhì)量是統(tǒng)一的，包括在產(chǎn)品線上，全球都有一個統(tǒng)一的安全的手冊如何來確保它的質(zhì)量，在這一點上是全球都是完全一樣的，沒有任何區(qū)別的。

公司形象與用人制度相結(jié)合

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：在中國目前來看，勞動力成本在逐漸上升，你是如何看到中國人力資源的現(xiàn)狀？隨著我們公司規(guī)模的不斷壯大，我們在人力資源管理上是如何跟進(jìn)的？

Klaus：中國勞動力成本在逐漸上升，這個主要由于生活成本的上升和通貨膨脹的關(guān)系，來決定我們?nèi)肆Τ杀镜纳仙?。我們的重心還是在于生產(chǎn)方面，主要把側(cè)重點放在提高生產(chǎn)效率來解決這個問題。同時，我們工作的重心放也放在吸引或招聘好的合格的有資質(zhì)的員工上，然后讓這些員工能融入到我們現(xiàn)有的團隊中，員工會與公司一同發(fā)展，一起成長。

隨著企業(yè)規(guī)模不斷壯大，在人力資源管理上我們不斷加強，除了我剛才講的吸引或招聘好的合格的有資質(zhì)的員工，當(dāng)然我們也會給他們提供合理的薪酬。其次，根據(jù)每人員工個人特點來提供給他們職業(yè)生涯發(fā)展的機會。另外，可以看到我們博澤的企業(yè)文化，博澤會給他們提供舒適、健康、安全的工作環(huán)境。還有一點非常重要，我們從現(xiàn)有的員工隊伍中來識別人才來進(jìn)行提拔和培養(yǎng)。

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：博澤長春在員工培訓(xùn)方面怎樣做到德國文化與中國本土文化恰當(dāng)融合，使得員工能夠按著嚴(yán)格技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)完成專業(yè)性得操作？

Klaus：德國文化與中國本土文化恰當(dāng)融合上我們是這樣做的：無論是德國的員工還是我們中國的員工，首要的是，無論是德國人還是中國人，有一個共識的目標(biāo)，因此我們可以做到，通過互相學(xué)習(xí)，取長補短。我們最終的目的還是要作為一個團隊來工作。

博澤是一個具備德國基因本土化運作的公司，我們永遠(yuǎn)是遵循博澤集團的關(guān)于產(chǎn)品和其他的控制原則來做。雖然我們這里很多員工都是中國人，但我們還是按照博澤集團的要求來做，來給他們培訓(xùn)。定期會有一些外籍的員工會長期駐守在這邊，來做現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)。我們也是有很頻繁地派中國的員工到德國公司去培訓(xùn)。如果是新的生產(chǎn)線過來，也會有一些專家一對一地帶隊來做一些培訓(xùn)。一般我們培訓(xùn)，先主要培訓(xùn)一些核心員工，使這些核心員工受到很好的培訓(xùn)，然后再把他們分到其他地方去，再帶本地其他的人這樣去做。