柏唯良

諾基亞的故事給我們帶來了兩個簡單而重要的啟示：一、在行業(yè)邊緣尋找未來；二、創(chuàng)造新公司去參與新的游戲。

近期，我在北歐國際管理學(xué)院講授阿里巴巴的營銷時談到一個話題：像阿里巴巴這樣的公司從蘋果公司是學(xué)不到什么東西的，因為阿里巴巴本來就知道蘋果成功的秘訣——通過創(chuàng)新和執(zhí)行迅速地站到行業(yè)頂端。

阿里巴巴需要學(xué)會的，是如何成為一棵常青樹。

阿里巴巴更應(yīng)該去研究在一次又一次的經(jīng)濟蕭條、世界大戰(zhàn)、通貨膨脹以及政治、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的沖擊下，諸如通用電氣和飛利浦這樣的公司是如何保持長盛不衰的（與這些威脅相比，用戶偏好和技術(shù)的變化都算是相當小的威脅了）。

阿里巴巴還可以研究諾基亞和Friendster（Facebook的前驅(qū)）這樣的公司是如何迅速丟掉行業(yè)霸主地位的，并從中吸取教訓(xùn)。下面我們來著重看一下諾基亞，這個蘋果公司之前的業(yè)內(nèi)霸主。

根據(jù)2009年諾基亞針對蘋果的訴訟，“蘋果在其所有的移動電話、便攜式音樂播放器、平板電腦和計算機中都實質(zhì)性地侵犯了諾基亞的專利?！敝Z基亞一定有十分確鑿的證據(jù)，因為在2011年6月，蘋果同意向諾基亞支付相當于iPhone收入1%到2%的專利授權(quán)費用。

問題就在這里：如果蘋果公司所有的產(chǎn)品都是基于諾基亞的技術(shù)，為什么諾基亞反而丟掉了市場份額的寶座？這不像是諾基亞研發(fā)部門的錯誤，那么難道是營銷的問題？

在我看來，令人擔憂的預(yù)兆早在2003年就出現(xiàn)了。這一年，諾基亞的三位高管出版了一本名為“Mobile Usability”（《移動可用性》）的書，書中寫道，“說起為移動設(shè)備用戶帶來產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新來，諾基亞是毋庸置疑的業(yè)內(nèi)標桿。在這本書中，我們將首次揭示諾基亞給可用性帶來變革的過程和工作方法?！?/p>

把公司成功的秘訣寫到書中，這可不是個好主意。但更讓人擔憂的是這本書背后隱含的自大態(tài)度：作者認為諾基亞能把自己成功的秘密告訴全世界而不需擔心競爭，因為只有諾基亞才有那個智商去做書中所說的事。

殊不知，當自己洋洋自得的時候，正是最危險的時候！英特爾公司總裁安迪·格魯夫曾經(jīng)以“只有偏執(zhí)狂才能生存”來命名自己的著作，而諾基亞的高管們顯然恰恰是偏執(zhí)狂的反面。我敢斷言，現(xiàn)今蘋果公司的高管們——就算史蒂夫·喬布斯依然在世——可不敢寫這樣一本書出來。

諾基亞確實曾經(jīng)推出了蘋果后來推出的每一項創(chuàng)新——包括應(yīng)用商店在內(nèi)（諾基亞俱樂部）。但是從產(chǎn)品設(shè)計的角度來看，諾基亞的手機（事實上，不僅僅是諾基亞一家）一直無法跳出傳統(tǒng)手機外觀的窠臼。

在過去的很長一段時間里，手機的外觀都是曲線設(shè)計的，公司們一直都在努力把手機做得更小，因為第一個移動電話實在是太大了。技術(shù)上的革新讓手機的尺寸越來越小，但尤其困擾男性用戶的一個問題是：手機、屏幕、鍵盤都變得太小了，曲線的外形設(shè)計也太不便于把手機放到夾克或牛仔褲的口袋里。市場在呼喚一款配備好用鍵盤的平板手機，諾基亞卻無法擺脫手機等于電話的老觀點。

Palm和RIM公司（黑莓）最先推出了方便輸入文字和發(fā)送電子郵件的手機。這些公司的基因中并沒有手機的元素，這反而使得它們更容易跳出思維的定勢。同時，它們的迅速崛起也揭露了諾基亞在高端市場中對新產(chǎn)品設(shè)計的抵抗力是多么的脆弱。

蘋果以前也不是一家手機制造商。這家電腦公司曾經(jīng)把電腦安裝到了屏幕里——屏幕就是電腦。這一次，他們沿襲了老辦法，把它用到了手機上。

諾基亞制造了各種各樣的手機，擁有大量的型號，卻沒有哪個型號能像蘋果那樣改變了手機的形象。在手機的設(shè)計方面，諾基亞還是無法跳出思維定勢。

戰(zhàn)略則是諾基亞無法跳出定勢的另一個方面。經(jīng)過長期的進化，當時的諾基亞已經(jīng)是成熟市場中的霸主，它向不同的用戶群體提供大量各種型號的產(chǎn)品。與此同時，諾基亞也通過與眾多電話公司和經(jīng)銷商的合作來確保市場覆蓋。

但是，在一個新興的市場（比如智能手機市場）中，公司不應(yīng)該投放過多型號的產(chǎn)品。因為新興市場中的消費者不愿意冒險，而更樂于購買其他人都買的產(chǎn)品。眾所周知，早期的轎車都是黑色的。

進一步講，一家公司應(yīng)該只通過一家經(jīng)銷商來打造市場，當渠道商們的利益會彼此沖突時尤其應(yīng)該如此。蘋果的策略恰好與此相合：一個型號（iPhone）——一個合作伙伴（AT&T）的組合正是打開新興市場的絕配。諾基亞卻很難執(zhí)行這樣的戰(zhàn)略，或許也正是這樣惹惱了大多數(shù)的經(jīng)銷商。當時的諾基亞應(yīng)該做的是創(chuàng)建一家全新的子公司，使用全新的品牌名、獨立的總部以及全新的一切來開拓智能手機的市場。

一家來自行業(yè)外圍的公司趁著新生態(tài)系統(tǒng)的興起對整個舊生態(tài)系統(tǒng)發(fā)起了沖擊，這正是導(dǎo)致諾基亞失勢的致命威脅。這個成功的攪局者沒有嘗試加入現(xiàn)存的生態(tài)系統(tǒng)，而是從邊緣開始蠶食，最終摧毀了它。索尼、愛立信、三星、摩托羅拉和宏達電從來都沒有對諾基亞構(gòu)成過實質(zhì)威脅，因為它們都和諾基亞生存在同一個生態(tài)系統(tǒng)中。

諾基亞錯誤地判斷了威脅所在，它沒有足夠重視蘋果的入侵。有消息說，諾基亞當時的內(nèi)部分析認為只有一小部分的用戶會愿意使用屏幕上的虛擬鍵盤。

不幸的消息是，典型的攪局者正是通過“占領(lǐng)1%市場中的100%”的市場細分戰(zhàn)略來獲取成功的。蘋果的iPhone通過其“屏幕=手機”的設(shè)計從外圍侵入市場，當年Facebook最初的市場更是狹窄到令人無法想象——僅僅是哈佛大學(xué)的學(xué)生。

諾基亞的經(jīng)歷說明，公司要想發(fā)現(xiàn)關(guān)乎生存的致命威脅（并找到未來發(fā)展的新方向），只關(guān)注大的直接競爭對手是不夠的，還必須注意在市場邊緣獲得成功的外圍參與者。聰明的公司甚至?xí)H自在外圍建立子公司來作為保險。

通用汽車的土星事業(yè)部及其在中國的運作，IBM在個人電腦方面的經(jīng)營，諸如此類的企業(yè)案例說明，龐大、官僚的老牌公司們可以通過創(chuàng)建獨立的機構(gòu)——或者說是公司的孩子——來獲取贏得新興市場的潛力。飛利浦也通過合資創(chuàng)建阿斯麥公司（ASML）而在計算機芯片制造業(yè)占據(jù)了統(tǒng)治地位。

阿里巴巴擁有一項巨大的優(yōu)勢：它已經(jīng)在早期成功的基礎(chǔ)上給自己添加了新的公司：新的名字、新的商業(yè)模式。阿里巴巴有自己的孩子。即使有一天最初的阿里巴巴公司消失了，但諸如淘寶這樣的后代依然會繼續(xù)生存下去。當諾基亞消失的時候，一切就都結(jié)束了：諾基亞沒有子女。一家公司可以以創(chuàng)造新公司為主業(yè)，這正在成為一個新趨勢。

所以，諾基亞的故事給我們帶來了兩個簡單而重要的啟示：一、在行業(yè)邊緣尋找未來；二、創(chuàng)造新公司去參與新的游戲。