劉琪

白雪峰面前是一個(gè)帶有觸摸大屏的導(dǎo)購(gòu)機(jī)，手指點(diǎn)擊幾下，屏幕就能顯示所查詢商品的價(jià)格、品牌商、尺碼以及庫(kù)存等信息，以及它所在的具體貨架位置。你還可以用手指再拖拽幾件同類商品到顯示屏中央，進(jìn)行全方面比對(duì)，甚至還可以發(fā)郵件給朋友，讓他們給你建議。

這個(gè)新鮮玩意前幾天剛剛?cè)腭v上品折扣中關(guān)村店，在白雪峰操作它的時(shí)候，吸引了一群好奇的顧客圍觀。作為上品折扣O2O未來(lái)商業(yè)體驗(yàn)店項(xiàng)目總監(jiān)，他不認(rèn)為這是在作秀，而是要應(yīng)對(duì)一種正在襲來(lái)的危機(jī)：“百貨業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是購(gòu)物中心或者電子商務(wù)，而是占用消費(fèi)者時(shí)間結(jié)構(gòu)和錢包結(jié)構(gòu)的任何事情。”白雪峰認(rèn)為實(shí)體店越來(lái)越難以占有消費(fèi)者更多的消費(fèi)時(shí)間，應(yīng)該轉(zhuǎn)而提高消費(fèi)者的購(gòu)物效率與體驗(yàn)。

在上品折扣內(nèi)部，中關(guān)村店被定義為公司所有業(yè)務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新的大集合，一切有關(guān)百貨未來(lái)商業(yè)體驗(yàn)的創(chuàng)新都會(huì)先在這里落地，并逐步推廣到其他8家分店當(dāng)中。這包括了Pad導(dǎo)購(gòu)終端、支付寶的二維碼支付、環(huán)保購(gòu)物卡等，未來(lái)這里還將鋪設(shè)室內(nèi)公共WiFi、基于會(huì)員系統(tǒng)的促銷牌、人臉識(shí)別設(shè)備，并鼓勵(lì)用戶使用上品折扣的手機(jī)APP應(yīng)用。

這是一場(chǎng)正在進(jìn)行中的大逆轉(zhuǎn)，以往百貨商的零售店就像一個(gè)黑匣子，它們無(wú)法辨別入店用戶的會(huì)員信息、購(gòu)物偏好以及潛在需求，無(wú)法真正影響消費(fèi)者，現(xiàn)在上品折扣希望拆開這個(gè)匣子。在上品折扣董事長(zhǎng)李炎看來(lái)，上品折扣目前在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、實(shí)體店等多渠道的布局，可以通過(guò)線下與線上一體化有效串聯(lián)在一起，上品折扣的任何一個(gè)門店都能在多維度對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生影響。

改造聯(lián)營(yíng)制

僅從體量上看，上品折扣只能算是百貨折扣業(yè)態(tài)的新企業(yè)，但它卻在今年下半年吸引了支付寶與SAP這兩家各自領(lǐng)域的巨頭與之合作，原因在于它在百貨業(yè)聯(lián)營(yíng)制的原始曠野上找到了精細(xì)化經(jīng)營(yíng)的切入點(diǎn)。

支付寶在APP中內(nèi)嵌了名為“悅享拍”的移動(dòng)支付模塊，意在通過(guò)拍攝二維碼打通線上與線下的商業(yè)世界，但該服務(wù)在百貨業(yè)推廣的難度很大：在聯(lián)營(yíng)制下的倒扣流水模式下，很多百貨商并不關(guān)心商場(chǎng)內(nèi)正在售賣哪些產(chǎn)品，也沒有進(jìn)行精細(xì)化的單品管理，支付寶難以與之建立系統(tǒng)的有效對(duì)接。最終，支付寶找到了上品折扣，后者已經(jīng)做了4年的單品管理，而且全部實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)。

上品折扣有一套基于聯(lián)營(yíng)模式的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理體系，要求每一個(gè)品牌商對(duì)所有入店商品進(jìn)行詳細(xì)的數(shù)據(jù)錄入、實(shí)時(shí)更新，由此掌握最詳細(xì)的商品運(yùn)轉(zhuǎn)信息。同時(shí)，為了強(qiáng)調(diào)對(duì)店內(nèi)商品的有效調(diào)控，上品折扣不跟任何一個(gè)大品牌簽訂固定合同，一般只簽訂一周到一個(gè)月的合同，最多三個(gè)月。銷售好的品牌商將會(huì)得到更多的資源支持，而銷售差的供應(yīng)商則會(huì)被降級(jí)或者撤店，調(diào)控的重要依據(jù)就是單品管理系統(tǒng)中的各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。

上品折扣推行單品管理系統(tǒng)并非一帆風(fēng)順，很多品牌商起初并不愿意配合，他們擔(dān)心自己的商業(yè)數(shù)據(jù)會(huì)泄露，數(shù)據(jù)采集難是第一道難題。2009年，上品折扣決定為導(dǎo)購(gòu)人員配備手持的Pad設(shè)備，要求所以商品的信息必須從Pad錄入，這相當(dāng)于一個(gè)強(qiáng)制執(zhí)行的采集機(jī)制，同時(shí)也是一個(gè)極為有效的庫(kù)存管理工具。一件商品經(jīng)由Pad下單售出，庫(kù)存信息就會(huì)實(shí)時(shí)剔除，單品管理的數(shù)據(jù)化問(wèn)題也由此得以解決。

“以往聯(lián)營(yíng)制中百貨商并不背負(fù)任何渠道售賣的有效性責(zé)任，上品折扣決定做單品管理，就是要把這種責(zé)任轉(zhuǎn)移到自己身上。”李炎認(rèn)為，提升商品運(yùn)營(yíng)能力是百貨商必須要做的事情，只是很多百貨商10多年來(lái)習(xí)慣了聯(lián)營(yíng)制模式，主動(dòng)放棄了這份本應(yīng)握在手中的職責(zé)。

除了信息采集，第二個(gè)難題在于如何實(shí)現(xiàn)單品管理的互聯(lián)網(wǎng)化乃至移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化。2009年5月，上品折扣官網(wǎng)上線，它完全采用線下與線上一體化經(jīng)營(yíng)策略，也就是說(shuō)，線上每賣出一件，線下實(shí)體店立刻鎖定該商品，以避免庫(kù)存缺貨或管理混亂。

為了避免可能出現(xiàn)的網(wǎng)購(gòu)洪峰沖擊，上品折扣設(shè)定了一些保護(hù)機(jī)制：比如為網(wǎng)購(gòu)商品預(yù)設(shè)一定的虛擬庫(kù)存量，根據(jù)銷售情況，隨時(shí)調(diào)整量級(jí)；庫(kù)存少的產(chǎn)品盡量不放在網(wǎng)上，避免影響線上用戶的網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)，采用“先付款先得”的原則。它在實(shí)施初期遭到了用戶投訴，有用戶在線下看中了某款商品，逛了幾圈以后才去交款，結(jié)果發(fā)現(xiàn)商品已在線上售出，而隨著上品折扣的一體化模式為更多的用戶所熟悉，類似的投訴也極少再出現(xiàn)。

在李炎看來(lái)，以往百貨商靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行單品管理，但要真正消弭聯(lián)營(yíng)制衍生的核心能力缺失弊端，提升單位面積產(chǎn)出和人效，就必須依賴技術(shù)應(yīng)用予以解決。他并不癡迷于技術(shù)，“技術(shù)應(yīng)用背后的核心是商品運(yùn)營(yíng)能力的提升，是我們的采購(gòu)、規(guī)劃、導(dǎo)購(gòu)等員工用何種方式來(lái)運(yùn)用技術(shù)”。

以導(dǎo)購(gòu)人員為例，在2011年上品折扣決定用自己定制的Pad取代PDA時(shí)，專門租用了北京大學(xué)的教室來(lái)給導(dǎo)購(gòu)人員做數(shù)據(jù)錄入培訓(xùn)，對(duì)這些普遍年紀(jì)較大、學(xué)歷不高的基層員工來(lái)說(shuō)，要學(xué)會(huì)操作新終端確實(shí)很困難。很多人為了過(guò)關(guān)，就把自己的侄女、兒子請(qǐng)到店里幫忙學(xué)習(xí)錄入。兩個(gè)月之后，上品折扣的技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)，這些普遍年齡在4050歲的員工已經(jīng)把Pad玩得極為嫻熟，解決像電力不足、死機(jī)、重啟等故障甚至比技術(shù)人員還要迅速。

隨著上品折扣入駐天貓、拍拍、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等B2C開放平臺(tái)，這些Pad對(duì)導(dǎo)購(gòu)人員產(chǎn)生了越來(lái)越多的變革影響：網(wǎng)上渠道每售賣一件商品，Pad就會(huì)提醒導(dǎo)購(gòu)人員包裝商品，并交由物流人員統(tǒng)一配送，如此一來(lái)，Pad就成為了一個(gè)更高效的商品傳送帶，快速向外周轉(zhuǎn)線下與線上兩大渠道的商品，而好銷量則意味著更好的個(gè)人銷售業(yè)績(jī)。

上品折扣的近4000臺(tái)Pad只是一個(gè)微小縮影，百貨商的任何一個(gè)技術(shù)應(yīng)用都已經(jīng)不再是孤立事件，而是需要一整套管理鏈條的優(yōu)化與之配合，這種系統(tǒng)能力的重要性要遠(yuǎn)超單個(gè)技術(shù)應(yīng)用到底多酷炫。

信息多動(dòng)、貨少動(dòng)

品牌商為何很愿意和上品折扣合作？李炎舉例說(shuō)，上品折扣去年所開的新店當(dāng)中已有30%的訂單來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)，這意味著同樣是入駐新店，品牌商選擇上品折扣可以額外獲得30%的銷量增長(zhǎng)。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大好的情況下，品牌商并不會(huì)有太直觀的差異感，因?yàn)榛谏虡I(yè)地產(chǎn)的聯(lián)營(yíng)模式收益是隨著GDP而水漲船高。不過(guò)，一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生波動(dòng)，上品折扣的這一逆勢(shì)增長(zhǎng)價(jià)值就會(huì)突顯出來(lái)。

做到這一點(diǎn)的秘訣在于“信息多動(dòng)、貨少動(dòng)”，上品折扣會(huì)盡可能地節(jié)約商品物理流動(dòng)的成本，讓品牌在接入上品折扣的同時(shí)就可以快速有效地形成商品信息流動(dòng)，最終在多渠道內(nèi)快速銷售，這也是上品折扣持續(xù)低價(jià)的秘密。

上品折扣設(shè)有一個(gè)商品規(guī)劃部，職責(zé)是將品牌商按照知名度分為ABCD四檔，并按照其所代表的產(chǎn)品品類（比如男鞋、女鞋、運(yùn)動(dòng)、戶外等），優(yōu)化搭配到9家分店當(dāng)中。由于上品折扣的店面分為社區(qū)店和商務(wù)店兩種，加之每個(gè)分店所在商圈存在差異，這意味著每一個(gè)店都必須進(jìn)行區(qū)隔化的品牌組合與產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)。

要完成這項(xiàng)工作，百貨公司的行業(yè)慣例是交由一位有經(jīng)驗(yàn)的招商經(jīng)理負(fù)責(zé)，但幾乎沒有人可以只靠經(jīng)驗(yàn)同時(shí)管理多家不同的分店。上品折扣商品規(guī)劃部的做法則是依托系統(tǒng)支持，制定一年52周的商品營(yíng)銷計(jì)劃，每一周的計(jì)劃都綜合了以前的銷售數(shù)據(jù)分析、物價(jià)水平變動(dòng)、市場(chǎng)流行趨勢(shì)、氣候變化、商圈地域的特定需求等綜合因素，由此使得該計(jì)劃可以細(xì)到指明某一品類的某一單品、建議價(jià)格區(qū)間、顏色等具體指標(biāo)。這些計(jì)劃信息完全向品牌供應(yīng)商開放，以驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈及時(shí)滿足消費(fèi)者需求。

“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我們?cè)趯で笈c品牌商的無(wú)縫對(duì)接，使得商品到貨計(jì)劃和我們的營(yíng)銷計(jì)劃相契合，信息交互已經(jīng)越來(lái)越暢通?！崩钛追Q，目前上品折扣線下店有數(shù)百萬(wàn)SKU，每34個(gè)月庫(kù)存就要周轉(zhuǎn)一次，上品折扣與不少品牌商實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)接，可以提前三個(gè)月獲取到店商品的信息，由此可以進(jìn)行有針對(duì)性的精準(zhǔn)營(yíng)銷。

此外，由于上品折扣的單品管理系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存信息，一旦某款產(chǎn)品出現(xiàn)當(dāng)天賣斷的情況，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將補(bǔ)貨訂單發(fā)給品牌商，以手機(jī)短信及郵件的方式提醒它及時(shí)備貨與補(bǔ)貨。

近年來(lái)，包括百麗、衣戀等品牌在上品折扣的銷售年增長(zhǎng)率都超過(guò)了上品折扣本身的增速，很大程度得益于這種要貨機(jī)制與貨品匹配機(jī)制的信息無(wú)縫對(duì)接。用李炎的話來(lái)說(shuō)，“品牌商誰(shuí)響應(yīng)的好，誰(shuí)的流動(dòng)性就更好”。

需要指出的是，上品折扣的消費(fèi)者洞察并不只靠線下實(shí)體店完成，線上渠道則提供了更為精準(zhǔn)的抓取方式——通過(guò)對(duì)點(diǎn)擊頁(yè)面的先后順序、停留時(shí)間、價(jià)格區(qū)間等購(gòu)物行為的統(tǒng)計(jì)，加上恰當(dāng)?shù)膱?chǎng)景分析，消費(fèi)者的個(gè)性化需求幾乎可以清晰地展現(xiàn)出來(lái)。

如此一來(lái)，上品折扣通過(guò)“全渠道的商品信息營(yíng)銷——購(gòu)物需求挖掘分析——供應(yīng)鏈反向要貨匹配——更精準(zhǔn)的商品營(yíng)銷”的流程轉(zhuǎn)變，完成了一個(gè)不斷深度匹配消費(fèi)者需求的正向循環(huán)。李炎稱：以前是百貨商和品牌商想賣什么，就向消費(fèi)者推什么，現(xiàn)在完全反過(guò)來(lái)了，百貨商要先洞察消費(fèi)者的需求變化，繼而推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈與之匹配。

O2O一體化的未來(lái)

在今年10月上品折扣15周年店慶期間，在上品折扣官網(wǎng)與實(shí)體店都有下單的用戶在兩周內(nèi)增長(zhǎng)了30%，注冊(cè)用戶數(shù)也相比平時(shí)增長(zhǎng)了2倍。有趣的是，不少50多歲的老太太是在兒女的陪同下來(lái)到上品折扣的實(shí)體店，他們每個(gè)人手機(jī)中都存有一個(gè)二維碼。按照上品折扣的店慶促銷規(guī)則，凡在線上注冊(cè)的用戶，憑借這一代碼可以在線下以極其優(yōu)惠的價(jià)格購(gòu)買某些專供產(chǎn)品。

據(jù)上品折扣CIO兼電商經(jīng)營(yíng)中心總經(jīng)理于永利稱，今年雙11期間上品折扣官網(wǎng)并未做任何大促，銷量卻超過(guò)了上品折扣的天貓旗艦店，原因在于通過(guò)線上與線下的一體化變革，將其他渠道的流量沉淀為自己品牌的忠實(shí)會(huì)員。

上品折扣的線上線下一體化模式比較特別，它在建設(shè)線上渠道之初就立足于自身實(shí)體店，完全按照價(jià)格一體化、庫(kù)存一體化和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一體化的標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)施。實(shí)際上，在上品折扣內(nèi)部也曾糾結(jié)于到底選擇何種路徑，管理層為此討論了好幾個(gè)晚上，最終還是由董事長(zhǎng)李炎親自敲定實(shí)施方案，團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定執(zhí)行，才逐一理順其中的各種矛盾。

例如，上品折扣一開始就堅(jiān)持線上與線下同價(jià)，并堅(jiān)持不免運(yùn)費(fèi)，這不僅在外部同行中飽受詬病，就連內(nèi)部也是意見不一，比如很多人堅(jiān)持認(rèn)為線上一定要比線下便宜?！鞍儇浬痰亩嘀皇帜芊裥纬珊狭?，并不是單純把網(wǎng)站做得多漂亮，而是專注于內(nèi)部流程和后臺(tái)的打通，這花費(fèi)了我們4年的時(shí)間?！痹谟谟览磥?lái)，上品折扣要做的是基于消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的全渠道零售，無(wú)論是線上和線下，都要給用戶統(tǒng)一的購(gòu)物體驗(yàn)。

這種堅(jiān)持也正得到越來(lái)越多的顧客認(rèn)可：近年來(lái)，上品折扣線上渠道一直保持著近100%200%的銷量增速，目前日PV數(shù)能夠達(dá)到400萬(wàn)500萬(wàn)元，重復(fù)購(gòu)買率高達(dá)65%，處在業(yè)內(nèi)較為領(lǐng)先的水平。

不過(guò)，隨著渠道一體化的逐步深入，如何推動(dòng)實(shí)體店的業(yè)態(tài)變革又變成了一項(xiàng)極富挑戰(zhàn)的課題。白雪峰堅(jiān)信零售商要實(shí)現(xiàn)全渠道的打通，做到1+1>2，最高的境界就是要讓消費(fèi)者感覺不到渠道的差別，他領(lǐng)銜的上品折扣O2O未來(lái)商業(yè)體驗(yàn)項(xiàng)目將會(huì)通過(guò)三個(gè)階段來(lái)實(shí)施改造：一是多觸點(diǎn)優(yōu)化，圍繞商品信息獲取、購(gòu)物決策、支付、物流配送等整個(gè)購(gòu)物流程來(lái)設(shè)計(jì)觸點(diǎn)，優(yōu)化提升每個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn)；二是強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)后臺(tái)的建設(shè)，通過(guò)與SAP的項(xiàng)目合作，使得業(yè)務(wù)流程完全適應(yīng)多渠道零售的系統(tǒng)能力挑戰(zhàn)；三是永遠(yuǎn)復(fù)制第一步和第二步，從而形成一個(gè)閉環(huán)的優(yōu)化流程。

例如上品折扣采用的環(huán)保購(gòu)物卡已經(jīng)取代了傳統(tǒng)的紙質(zhì)購(gòu)物小票，這種磁卡只需輕輕一刷，就立刻能夠完成數(shù)據(jù)錄入與收費(fèi)統(tǒng)計(jì)，收銀時(shí)間大為縮短，用戶也可以使用手機(jī)支付寶客戶端完成支付，無(wú)需再去收銀臺(tái)排隊(duì)交款。而為了滿足顧客快遞禮物給親朋好友的需求，現(xiàn)在實(shí)體店還開設(shè)了快遞站，只需填寫相關(guān)信息，用戶所采購(gòu)商品完全可以通過(guò)上品折扣的配送渠道送出。

此外，上品折扣正計(jì)劃在明年推出移動(dòng)APP客戶端，這并非一個(gè)簡(jiǎn)單的移動(dòng)電商分銷渠道，將集合了諸多一體化服務(wù)的工具。在于永利看來(lái)，電子商務(wù)以及O2O一體化的最大價(jià)值在于互聯(lián)網(wǎng)精神在公司管理體系中的滲透與自生長(zhǎng)，“我們思考問(wèn)題的角度、管理模式、每一個(gè)業(yè)務(wù)邏輯以及供應(yīng)商協(xié)同都已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)化了，每一個(gè)業(yè)務(wù)單位都在主動(dòng)求變，將技術(shù)應(yīng)用融入到業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中”。