【摘要】隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)得以發(fā)展壯大，并紛紛轉(zhuǎn)變成為控股多家子、分公司的集團(tuán)公司。集團(tuán)公司由于規(guī)模較大，因而進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的難度也大。當(dāng)前許多集團(tuán)公司為了有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，紛紛采用了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的管理模式。而本文就是對(duì)這種財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派制管理模式進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的政策建議。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

在我國經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化不斷加深的背景之下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。而各企業(yè)為了能夠在競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地，紛紛加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的“內(nèi)涵集約型”管理。在內(nèi)涵集約型管理當(dāng)中，財(cái)務(wù)管理將占據(jù)核心地位。通過實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理，建立預(yù)算管理為基礎(chǔ)，資金管理為核心、制度建設(shè)為根本、內(nèi)部審計(jì)為保障的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，可以較為有效的平衡各分支機(jī)構(gòu)（包括集團(tuán)本部）之間的權(quán)利、義務(wù)、利益沖突，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司較為有效的財(cái)務(wù)管控。

一、我國較多集團(tuán)公司內(nèi)存在的財(cái)務(wù)管理問題

我國的許多集團(tuán)公司，都是在我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的背景之下，快速成長起來的。這些企業(yè)往往存在著發(fā)展基礎(chǔ)不牢固、底子薄、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏等問題，反映在財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，就是企業(yè)子、分公司財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性大、財(cái)務(wù)管理水平不高、財(cái)務(wù)管理不夠規(guī)范等等問題，具體地：

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性過大

一方面是子、分公司的規(guī)模較小，吸引人才不易；另一方面是當(dāng)前我國勞動(dòng)力市場(chǎng)的快速發(fā)展。綜合結(jié)果就是許多子、分公司的財(cái)務(wù)人員的流動(dòng)性過大，這種情況直接影響到了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性大使得新人占比過高，而能夠勝任財(cái)務(wù)管理的員工，必須是對(duì)企業(yè)的深度熟悉，這樣新人占比高的事實(shí)就直接影響到了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水準(zhǔn)。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)人員管理水平有限

在當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)之下，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不僅僅是做報(bào)表那么簡(jiǎn)單的事情了。而更重要的任務(wù)是要通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況的分析，合理的進(jìn)行預(yù)算管理、投資管理，并為公司的經(jīng)營決策獻(xiàn)智獻(xiàn)策。但是，我國當(dāng)前許多集團(tuán)公司的子、分公司的財(cái)務(wù)管理仍然僅限于制作流水賬和財(cái)務(wù)報(bào)表，且缺乏足夠能力的財(cái)務(wù)管理人員去做經(jīng)營決策建議。

（三）企業(yè)的財(cái)務(wù)管理不夠規(guī)范

集團(tuán)公司內(nèi)部各部門、條線的有效配合是集團(tuán)公司是否具備高效率的重要條件，而實(shí)際上，我國許多的集團(tuán)公司在部門、條線上的配合工作做不到位，直接影響到了財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性。

二、實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制對(duì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作的重要性

委派制下的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（總監(jiān)）等都是集團(tuán)公司總部的專業(yè)財(cái)務(wù)管理干部，代表集團(tuán)公司總部駐扎子、分公司，并履行其財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)。這些財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的人事管理、編制等都在總公司，并且由總公司進(jìn)行績(jī)效考核。在這種制度之下，可以較為有效的加強(qiáng)對(duì)子、分公司及集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)管理水平。具體如下：

1.集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)管理工作更加專業(yè)，且專司財(cái)務(wù)管理工作，因此在實(shí)際工作中，也更加高效有力。另外，由于其人事關(guān)系、考核管理都在總部，因此其更能有效地執(zhí)行貫徹總公司的政策。

2.集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠?qū)ο录?jí)單位實(shí)施有效的監(jiān)管。由于集團(tuán)公司內(nèi)部各子、分公司等都有獨(dú)立的利益所在，因此在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中，難免出現(xiàn)“陽奉陰違”的情況，這也有可能會(huì)造出集團(tuán)公司整體的利益損失及子、分公司的短視行為。而委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的到達(dá)，直接遏制了這種情況的存在，使得子、分公司的經(jīng)營方法與集團(tuán)公司要求的一致。

3.集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行各部門和條線上的協(xié)調(diào)溝通能力較強(qiáng)。委派下的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，既有集團(tuán)公司總部的資源，也可聯(lián)系其具體負(fù)責(zé)子、分公司的業(yè)務(wù)實(shí)際，可有效地建立總部和子、分公司之間的業(yè)務(wù)配合。并且由于其總部管理人員的身份，使其對(duì)子、分公司內(nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)能力也有所加強(qiáng)。

三、集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度需注意的幾個(gè)問題

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派制度，在理論和實(shí)踐當(dāng)中都是比較成功的，但是在一些細(xì)節(jié)上的問題還比較多、比較嚴(yán)重，需要在實(shí)踐當(dāng)中充分考慮。具體如下：

（一）集團(tuán)公司總部要賦予委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的全面職權(quán)

具體地，在實(shí)際工作當(dāng)中，委派下的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要有權(quán)力對(duì)子、分公司的一切財(cái)務(wù)問題負(fù)責(zé)。這包括有財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)務(wù)管理部門工作人員的招聘、任免、考核等，也包括對(duì)子、分公司的財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等負(fù)責(zé)任。賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人權(quán)力的同時(shí)，也賦予了他相應(yīng)的責(zé)任，這也就可以從內(nèi)部機(jī)制上激烈財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人盡職盡責(zé)的工作。

（二）解決好委派下的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的費(fèi)用問題

由于委派制下的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的身份是集團(tuán)公司總部的員工，因此其駐扎子、分公司的過程中，要考慮到其費(fèi)用問題，包括有交通費(fèi)、異地補(bǔ)貼、通訊費(fèi)等。通過解決其個(gè)人費(fèi)用，可以避免委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一心二用，并且通過總公司對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核，可以很好的激烈其對(duì)工作全面負(fù)責(zé)起來，而不是一種天高皇帝遠(yuǎn)的心態(tài)。

（三）委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的能力要求

集團(tuán)公司總部委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，更多的角色是一種管理和協(xié)調(diào)的只能。因此其在子、分公司的駐扎當(dāng)中，除了要能夠把事情做好外，也尤其要有進(jìn)行財(cái)務(wù)部門管理的能力。集團(tuán)公司總部在進(jìn)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選擇當(dāng)中，有時(shí)會(huì)過于注重其實(shí)際業(yè)務(wù)能力，而輕視其管理能力。業(yè)務(wù)骨干不一定是管理骨干，并且考慮到財(cái)務(wù)部門在公司管理中的特殊地位，因此集團(tuán)公司總部對(duì)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選擇一定要慎之又慎。

（四）子、分公司要對(duì)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作進(jìn)行良好配合

不論是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人還是其他管理人員的管理工作，都是建立在企業(yè)內(nèi)部對(duì)其配合的基礎(chǔ)之上的。子、分公司由于其獨(dú)特的利益，以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的身份問題，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)或明或暗的不配合行為，實(shí)際上這種行為不但不利于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人很好的開展工作，也不利于子、分公司的長期發(fā)展。畢竟，只有當(dāng)集團(tuán)公司整體的利益得到實(shí)現(xiàn)后，子、分公司的長遠(yuǎn)利益也才能有所保障。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：蔣云鳳（1968-），漢族，女，湖南人，深圳市深福保（集團(tuán)）有限公司預(yù)算財(cái)務(wù)部部長，會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師、高級(jí)國際財(cái)務(wù)管理師、注冊(cè)高級(jí)納稅籌劃師，研究方向：財(cái)會(huì)。

（責(zé)任編輯：陳岑）