李萌

濮陽市農(nóng)村貸款互助合作社（下文簡稱“助貸社”），是中國社會科學(xué)院貧困問題研究中心與濮陽市政府共同核準(zhǔn)成立的小額信貸試驗項目。2006年在市民政局注冊成為獨立社團法人，實現(xiàn)“總社+分社+互助中心”組織架構(gòu)創(chuàng)新，建立“小額信貸、團購團銷、生產(chǎn)互助、科技文化”四大面向農(nóng)村農(nóng)民的平臺，截至2011年11月，助貸社覆蓋了濮陽縣、清豐縣和華龍區(qū)、高新區(qū)，波及南樂縣和范縣的部分區(qū)域，總社下轄市社、城關(guān)、清豐、五星、柳屯5個分社，成立了595個“村銀行”（社區(qū)型互助中心），參與資金互助的社員達到12000余戶，互助基金和貸款規(guī)模均突破1億元，成為我國最大的小額信貸試驗區(qū)。

如何對員工進行激勵是任何企業(yè)組織管理永恒的命題，經(jīng)濟的發(fā)展和管理環(huán)境的變化必然導(dǎo)致員工需求的變化，因此也就要求激勵方式隨之變化。助貸社正處在變革時期，如何對員工實施有效激勵是組織發(fā)展的重要因素。早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的“激勵-保健雙因素”理論、麥克蘭的成就需要理論等。其中，馬斯洛的需要層次理論最具代表性，他提出人類的需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、情感與歸屬的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，并且當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。

激勵理論中的過程學(xué)派認為必須通過確定的目標(biāo)才能激發(fā)人的行動，包括弗魯姆經(jīng)典的“激勵=效價×期望值”的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論（也稱“社會比較理論”）、波特-勞勒綜合激勵模式、斯金納的強化理論等等。

根據(jù)這些理論總結(jié)，現(xiàn)代組織的激勵原則一般包括四個方面：物質(zhì)利益原則、公平原則、差異化原則、經(jīng)濟性原則。結(jié)合這四項原則，筆者對助貸社實地調(diào)研資料進行整理，對激勵因素進行歸納總結(jié)并分析其激勵效果。

激勵因素之薪酬制度

薪酬制度是激勵因素集合中的核心因素，助貸社的薪酬制度至今已進行過六次改革。筆者根據(jù)已有資料，重點分析第三次薪酬制度改革及其以后的薪酬制度發(fā)展情況及趨勢。

第三次職崗工資改革。此次改革的背景是：助貸社審貸分離后，內(nèi)勤經(jīng)營權(quán)讓渡給外勤造成后臺效益工資減少，為平衡多方利益進而改革。本次改革著重崗位細分，定崗定責(zé)，同時初步實行“基本工資+績效工資”。鄉(xiāng)里的分社劃分管理、內(nèi)勤、外勤三種崗位，城鎮(zhèn)的分社劃分管理、財務(wù)、拓展、信貸四種崗位。管理崗負責(zé)綜合管理；財務(wù)崗負責(zé)綜合核算監(jiān)，拓展崗負責(zé)市場拓展與資金籌集；信貸崗負責(zé)信貸經(jīng)營與市場拓展。新入職工通過1個月學(xué)習(xí)期和3個月試用期，經(jīng)考核合格后即可成為正式員工，即具有助貸社業(yè)務(wù)獨立操作權(quán)，有權(quán)計提各種手續(xù)費，享受工齡等定項補助。

基本工資包括：統(tǒng)定基礎(chǔ)工資180元/月；統(tǒng)定職崗工資120元/月，正式員工均有資格獲得；管理津貼，管理人員包括部門負責(zé)人、分社長、會計、出納等崗位，不同崗位不同補貼；工齡工資體現(xiàn)新老員工差異。前3年，每月每人30元，第4～10年，按年度計算，每月增加10元；10年后參照其他單位工齡工資計算方法核發(fā)；定項補助（交通、通訊、下鄉(xiāng)、全勤、養(yǎng)老）。

績效工資包括：中心拓展，中心正式建成后，負責(zé)人獎勵30元；中心管理，信貸部負責(zé)人和中心社長在貸款發(fā)放后提取當(dāng)月管理費用收入的15%作為中心管理費用，此項和原來相比，提取比例有所降低，目的是為了平衡后臺基金；貸款維護，鼓勵信貸員跟蹤維護所發(fā)放的貸款，保證貸款可以按時按量收回；理財，三個月以上不貸款的股金，視同理財資金。財務(wù)部門和外勤部門分別有各自理財任務(wù)量，超過獎勵，未能達標(biāo)有懲罰；明星獎和年度獎，面向先進個人與分社。

第四次職崗工資改革。第三次工資改革后，審貸分離逐步落到實處，事業(yè)部和綜合部合并運行，此時各項管理權(quán)責(zé)必須重新確定，崗位細分與職責(zé)必須強化。此次職崗工資改革同上次相比，城鎮(zhèn)分社新增“理財”崗位，市社增加副社長、督查、人秘3個崗位，崗位調(diào)整進一步區(qū)分城鎮(zhèn)分社與鄉(xiāng)村分社的崗位職責(zé)，進一步強調(diào)管理崗和一般崗位的差異，進一步落實各部門職責(zé)。以城鎮(zhèn)分社為例，此時城鎮(zhèn)分社的崗位模式已經(jīng)初步成型：督查部隸屬監(jiān)事會，負責(zé)業(yè)務(wù)督查、貸款跟蹤、風(fēng)險監(jiān)控等；人秘部負責(zé)人事、辦公室等后勤工作；拓展部負責(zé)市場拓展、宣傳、社員組織培訓(xùn)；理財部負責(zé)理財拓展、資金籌集；信貸部負責(zé)信貸經(jīng)營管理，社員評價評星、貸款風(fēng)控；核監(jiān)部負責(zé)核算、審查、監(jiān)督及報備。

工資構(gòu)成仍遵從“基本工資+績效工資”的思路，但是仍有以下變化調(diào)整：

基本工資方面：由于新增副社長，社長崗資定為1000元/月，副社長崗資500元/月，其他員工崗位工資沒有改變（基礎(chǔ)工資+職崗工資）；定向補助中增加了醫(yī)療補和住房補。

績效工資方面：此次改革最重要的部分是更加突出部門崗位細分，按照部門進行績效評估。同時，“總社+分社+村中心”的三層治理結(jié)構(gòu)在績效工資方面也重點得以體現(xiàn)。

一是成立專門的拓展部，專職配備人員、車輛、經(jīng)費，規(guī)范中心拓展活動。村中心是三層治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，也是助貸社競爭與發(fā)展的基本，因此拓展工作需要專人專職，必須常規(guī)化。助貸社規(guī)定拓展部集體活動不得少于20天。

二是理財方面，外勤人員均有理財任務(wù)，內(nèi)勤人員不分配理財任務(wù)，理財部任務(wù)按照月份靈活掌握。隨著理財范圍的擴大，理財額度的上升，為了鼓勵員工積極從事理財工作，新增“新人培育獎”，鼓勵員工發(fā)展新人；新增“大額理財獎”，對個人理財超過40萬的再分層計提績效工資；“月獎金”屬于個人效益分配，按部內(nèi)個人增量積數(shù)確定比例，由分社長和會計監(jiān)督分配。完不成任務(wù)者，其獎金由其他超額完成任務(wù)者分配。

三是隨著貸款額的增長，個人貸款授權(quán)范圍相應(yīng)擴大，例如，此前5萬元以上貸款需要分社組團營銷，調(diào)整后，5萬～10萬元貸款，分社長參與營銷；10萬元以內(nèi)貸款，分社自主營銷；10萬元以上貸款，分社參與，市社組團營銷。

四是首次明確后臺績效管理方法，社長、副社長、分社長、核監(jiān)、督查、人秘等后臺崗位，其獎金參照信貸部獎金平均數(shù)核發(fā)。

五是督查部牽頭，分社長、責(zé)任人共同參與組成風(fēng)控部，負責(zé)處置拖欠貸款。貸款收回后，風(fēng)控組與責(zé)任人各計提利息的1/2。

第五次職崗工資改革。本次改革背景是投資部成立，“委托貸款理財”正式更名為“助貸投資股”，這是助貸社的創(chuàng)新股金產(chǎn)品，它有效調(diào)節(jié)了城鄉(xiāng)資金余缺，實現(xiàn)“引資助農(nóng)”的目標(biāo)。

基本工資部新增學(xué)歷補的部分?？冃ЧべY方面基本保持不變，投資部門的績效評估和原理財方面基本相同，加大了問責(zé)力度：當(dāng)月完不成任務(wù)者，分社領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)；第二個月仍未完成任務(wù)者，投資部長問責(zé)；第三個月仍完不成任務(wù)者，市社領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)；不思進取、連續(xù)一年完不成任務(wù)者，將被辭退。

第六次工資改革。在第五次改革方案和信貸市場細分基礎(chǔ)上，進一步推行員工分層管理，量化崗位考核。此次工資改革有以下特點：

一是城鄉(xiāng)業(yè)務(wù)進一步區(qū)分，三層經(jīng)營結(jié)構(gòu)進一步明晰。較小的農(nóng)村分社仍混合經(jīng)營，分為分社長、信貸崗、檢核崗；較大的農(nóng)村分社或城鎮(zhèn)分社實施事業(yè)部制，細分為分社長、內(nèi)勤、信貸、投資、拓展等崗位；總社綜合部，推行部長負責(zé)制。內(nèi)設(shè)信貸、綜合內(nèi)勤、人事、督查、科研等崗位?？蒲胁繛樾略O(shè)部門，負責(zé)總結(jié)助貸社近年來發(fā)展的工作經(jīng)驗、教育培訓(xùn)新員工、助貸社相關(guān)課題研究以及外宣協(xié)調(diào)等工作。

二是初步建立經(jīng)理人層級管理制度，職崗工資進一步細分，合并職崗工資與管理補，統(tǒng)稱職崗工資。

三是信貸市場細分完成，推行上級介入調(diào)查制度。貸款5萬元以下（含5萬元）由小額組管理；5萬～10萬元（含10萬元）由中貸組管理，由分社長介入并審批；10萬～20萬元（含20萬元）為分社大貸組管理，分社長帶1人直營，信貸部介入并審批。本次市場細分的一大準(zhǔn)則是“大中額補貼小額，城鎮(zhèn)補貼鄉(xiāng)村”，大幅度提高了小額貸款的管理費用計提標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工進入鄉(xiāng)村，做小額貸款服務(wù)。

四是管理崗的任務(wù)日益增重，但是績效考核卻較為滯后，因此，本次改革前期實行了《管理崗量化考核辦法》，目的是體現(xiàn)管理的價值。改革后期，在“管理崗效能量化考核”基礎(chǔ)上，進一步提出全員效能量化考核制度?？偵绮辉僦苯咏o員工下達任務(wù)，而是由分社根據(jù)總社目標(biāo)分配到人?？偵鐚⒕唧w工作分配的任務(wù)下沉，集中精力關(guān)注助貸社戰(zhàn)略管理。

五是從2011年開始，總社每年拿出財務(wù)盈余的一定比例對業(yè)績貢獻突出的工作人員進行獎勵配股，這是機構(gòu)與員工共享助貸社發(fā)展收益的具體體現(xiàn)。

激勵因素之管理制度

一個組織的管理制度科學(xué)與否直接影響員工的工作效率與工作質(zhì)量，在各項管理制度中，員工主要關(guān)注的是制度的完善性、公平性和“以人為本”。筆者關(guān)于助貸社管理制度的分析包括以下幾個方面。

人事管理制度。隨著機構(gòu)和業(yè)務(wù)的發(fā)展，助貸社員工隊伍逐年增加，人事管理制度逐步建立，并在不斷完善之中。第六次職崗改革后，助貸社的經(jīng)理人層級管理制度建立，現(xiàn)助貸社內(nèi)部的序列為：社長、副社長、綜合部長、分社長、部門主管、業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)助管、業(yè)務(wù)員和實習(xí)生。

目前，市社機關(guān)設(shè)信貸2～3人、風(fēng)控1人、財務(wù)1人、督查1人、拓展2～3人、人秘等管理崗位；投資、科研崗在經(jīng)歷一段專人專職制度后，又改為靈活的兼職制度。對于一般員工，各分社按業(yè)務(wù)發(fā)展需要，由總社調(diào)配人員，尚未核定編制。對于管理崗員工，包括副社長，均為聘任制。所有員工在內(nèi)，一旦發(fā)現(xiàn)違反助貸社規(guī)章制度，即行辭退或開除。

由人秘部門安排，實習(xí)生需要通過3個月學(xué)習(xí)試用期，在學(xué)習(xí)助貸社的模式、文化，了解其管理制度后，實習(xí)生隨拓展部人員進行實踐學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)試用期內(nèi)，根據(jù)部門特點分配拓展和投資任務(wù)。完成任務(wù)者發(fā)放生活補助。學(xué)習(xí)試用期滿，經(jīng)考核合格后方可聘用并納入助貸社正式員工序列，安排正式業(yè)務(wù)崗位；學(xué)習(xí)試用期結(jié)束仍無法勝任工作者，延長試用，或者勸退。有特殊貢獻、成績突出的實習(xí)生，經(jīng)總社考評可以縮短試用期。投資部接收老銀行退職人員或成績突出的保險從業(yè)人員，學(xué)習(xí)試用期1個月。轉(zhuǎn)正后，可以選擇納入員工管理序列核算工資，或執(zhí)行類似擔(dān)保公司的固定工資核算辦法。

司機、大堂經(jīng)理等特崗人員，原則臨時招聘，確有能力者方可比照員工培養(yǎng)。經(jīng)培養(yǎng)確定納入員工序列管理的特殊崗位人員，按正式員工考核任務(wù)，核算工資。不愿采取員工管理辦法者，僅發(fā)固定工資。

行政管理制度?？偵缰瓢l(fā)文件均由社長簽發(fā)或親自起草；印章、文檔資料專人管理；辦公用品采購、保管、分發(fā)有專人辦理；2011年對分社按季核撥電費、水費、衛(wèi)生保潔等日常營業(yè)辦公費用，包干使用；電腦通訊設(shè)施、耗材、賬冊憑證、宣傳資料、摩托車輛，由總社配發(fā)，分社負責(zé)日常維護管理，簽有使用管理責(zé)任書。

合同管理制度。助貸社執(zhí)行國家政策規(guī)定，新進人員培訓(xùn)、實習(xí)結(jié)束后，即簽訂勞動合同，并根據(jù)個人意愿，由總社代為繳納或個人自行繳納“六金”。

考勤安保制度。助貸社對投資助貸客戶信息、內(nèi)部資金調(diào)劑、系統(tǒng)數(shù)據(jù)、上網(wǎng)密碼、業(yè)務(wù)考試、重要崗位調(diào)整等，限定知密范圍，明確保密紀(jì)律?？偵纭⒏鞣稚缇鶎嵭邪踩?、衛(wèi)生值班制度，節(jié)假日保持正常聯(lián)系。

激勵因素之晉升與培訓(xùn)

良性透明的晉升渠道也是員工十分關(guān)注的，這關(guān)乎員工在組織內(nèi)的發(fā)展前景。在理事會與經(jīng)理層未分開時，員工的工作安排與晉升通常由高層管理人員決定，主要根據(jù)其資歷與工作能力，未能實現(xiàn)成熟合理的晉升規(guī)則。自逐步規(guī)范統(tǒng)分結(jié)合的人事管理體系以來，助貸社理事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層三權(quán)分立初步形成，為了更好培養(yǎng)人才，完善用人機制，提高管理人員水平，助貸社計劃2011年底通過競聘上崗的方式產(chǎn)生新一批高管人員。符合基本規(guī)定（助理管理崗及以上職位的現(xiàn)職人員）的員工均可參加此次社長助理的競選，此次競聘全面考核競爭者的組織協(xié)調(diào)能力、自我認知能力等管理人員必需素質(zhì)，民主評議后于2012年初到任。此次競選的意義在于突破了以往的人才選拔方式，為員工提供了公平的晉升機會。

接受新人入社實習(xí)后，綜合部長和人事管理人員務(wù)必明確安排培養(yǎng)老師，進行一對一培育，落實雙向考核方案（綜合部制定詳細的考評方案）。強化新人培育，以信貸組長為培訓(xùn)責(zé)任人，執(zhí)行“師徒結(jié)對、動態(tài)激勵”辦法，搞好“老帶新、師帶徒、傳幫帶”。規(guī)范職工之間稱謂，實習(xí)生對老職工一律稱呼老師。

激勵因素之領(lǐng)導(dǎo)水平和員工構(gòu)成

一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水平往往體現(xiàn)了組織文化，他們甚至可以影響員工的行為和價值偏好。因此，是否可以客觀展示個人處事風(fēng)格，倡導(dǎo)正確的行為方式和價值理念是一個領(lǐng)導(dǎo)成功與否的關(guān)鍵，同時也決定了對員工的激勵效果。助貸社的創(chuàng)始人許文盛為濮陽本地人，畢業(yè)于河南省農(nóng)業(yè)銀行學(xué)校，有十余年的農(nóng)行基層以及高層工作經(jīng)驗，積累了扎實的群眾基礎(chǔ)。從農(nóng)行內(nèi)退后從事助貸社事業(yè)，數(shù)年如一日的工作熱情和堅定的信念影響著在助貸社工作的很多員工，筆者與多位工作人員進行訪談，大部分表示許文盛社長知人善任，充分表示了對其領(lǐng)導(dǎo)能力的信任。

助貸社的員工構(gòu)成比較有特點：大學(xué)生是重要組成部分，而且大學(xué)期間很多在學(xué)校參與過有關(guān)“三農(nóng)”的社團，因此鐘愛這項事業(yè)；從銀行退休后仍想發(fā)揮余熱的工作經(jīng)驗豐富的老員工；助貸社社員的子女，通過家長的影響而從事該項工作；當(dāng)?shù)氐幕钴S人員，助貸社各崗均有“能人”存在，他們擁有當(dāng)?shù)厥烊松鐣Y源，能夠輕松開展業(yè)務(wù)。筆者的訪談情況顯示，多數(shù)訪談對象表示在助貸社工作的原因是個人價值可以得到實現(xiàn)，在工作中可以得到精神上的成就感。

激勵因素分析

一是從以上四次薪酬制度改革可以看出，內(nèi)外環(huán)境變遷導(dǎo)致需求變化是改革的主要動因。助貸社逐漸形成合理明晰的組織結(jié)構(gòu)框架，助貸社“統(tǒng)分結(jié)合，三層經(jīng)營”的模式初見成效，然而合理的薪酬制度需要依據(jù)科學(xué)的崗位職級劃分。首先要合理規(guī)劃內(nèi)設(shè)機構(gòu)，其次是各部門崗位的合理設(shè)置，最后是科學(xué)地設(shè)定崗位層次。助貸社雖然不是正規(guī)的金融機構(gòu)，不需要龐大的治理結(jié)構(gòu)，但是就所從事的業(yè)務(wù)而言，也需要符合市場經(jīng)濟和風(fēng)險管理的要求，各職能進一步專業(yè)化。在設(shè)定崗位層次時，要明確崗位職責(zé)，崗位價值、各崗位對應(yīng)的績效指標(biāo)等等。例如，助貸社風(fēng)控部門的崗位職責(zé)主要是信貸風(fēng)險的治理，未能很好地將操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險等納入管理范圍，因此崗位價值未能得到完整體現(xiàn)。

助貸社的“全員效能量化考核”中采用了費用掛鉤辦法，以此來激勵員工創(chuàng)造效益的積極性，如果沒有合理的員工業(yè)績管理制度，這種激勵作用很難正確傳導(dǎo)到相應(yīng)的員工身上。在任務(wù)目標(biāo)確定的情況下，員工業(yè)績管理制度需要考核不同崗位與經(jīng)營結(jié)果的相關(guān)性、員工的工作過程、結(jié)果反饋三個方面，盡可能合理量化，去除人為因素，使考核流程不受考核人主觀判斷的影響。由于助貸社的高層管理人員對助貸社未來發(fā)展的影響較大，不同于一般員工，因此有別于一般員工的“基本工資+績效工資”的薪酬制度，高管人員的薪酬還應(yīng)該考慮其與助貸社未來的發(fā)展趨勢、未來的收益實現(xiàn)的相關(guān)性及其工作的穩(wěn)定性，這樣才能體現(xiàn)高層管理人員戰(zhàn)略決策和決策結(jié)果的相關(guān)性。

二是作為一個發(fā)展時間較短的組織，助貸社已經(jīng)初步形成較為科學(xué)合理的管理制度。但是由于尚在發(fā)展初期，各項制度還不完善，仍處于變革期。根據(jù)筆者與助貸社部分員工（包括管理崗員工和一般員工）的訪談，多數(shù)員工表示對助貸社管理制度表示滿意，未曾出現(xiàn)管理混亂的情況。助貸社管理制度的主要特點是“簡而不缺”：無論從組織規(guī)模、產(chǎn)品類別、職業(yè)團隊，利潤空間、服務(wù)對象范圍，助貸社都無法和正規(guī)的金融機構(gòu)相比，因此在管理73人的員工團隊上，助貸社的管理制度充分降低了管理成本，同時也保證了管理制度的完整性。

三是適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃涌梢员ＷC組織的鮮活不致僵硬。但是大量人才流失的風(fēng)險也需要引起重視，良好的激勵機制是防止人才流失的有效方式，但是作為一個組織，助貸社仍然應(yīng)該考慮可能存在的人才風(fēng)險。一方面可以在人事檔案的基礎(chǔ)上建立人才檔案，記錄員工入社工作后的發(fā)展情況，并針對核心工作人員制訂相應(yīng)的培養(yǎng)計劃。另一方面，可以建立人才流失應(yīng)急計劃，應(yīng)對人才流失后對助貸社的效益、其他在職員工等各方面的影響。

四是是有意識地建立企業(yè)文化。企業(yè)文化指企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總和，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和。助貸社可以通過宣傳言簡意賅的核心理念，定期的員工培訓(xùn)、交流，組織團隊合作，制訂規(guī)范的行為準(zhǔn)則，瞄準(zhǔn)統(tǒng)一的道德風(fēng)尚，最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為助貸社的總目標(biāo)服務(wù)。

（作者單位：中國人民大學(xué)農(nóng)業(yè)與農(nóng)村發(fā)展學(xué)院）