汪洋 何衡柯

◆翻開百事可樂和可口可樂兩家公司的歷史，它們與灌裝企業(yè)之間的博弈從未停止過。

◆康百聯(lián)盟是一著妙棋，善后措施從法律角度看也無破綻。但一些百事員工在情感上難以接受。

聽說康百聯(lián)盟的申請(qǐng)很有可能在3月份獲批，小魏(化名)滿臉惆悵。這位大學(xué)一畢業(yè)就效力于百事的員工，回憶起百事的“九星時(shí)代”，依然興高采烈。他清楚記得，畢業(yè)那年的夏天，在繪有王菲與那句“誰為我心動(dòng)?”的巨幅可口可樂廣告牌對(duì)面，謝霆鋒的“我為你心動(dòng)”正赫然印在百事可樂廣告牌的藍(lán)色背景上。那時(shí)，“鋒菲戀”正是市井談資。后來，“鋒菲戀”變成了“鋒芝戀”，如今，“鋒芝”二人也勞燕分飛。

百事可樂的善后措施，從法律上來講并無破綻。但將中國24家灌裝廠業(yè)務(wù)打包給康師傅，從感情的角度，小魏很難接受。對(duì)臺(tái)資企業(yè)的管理，也心懷疑懼?！白咭徊娇匆徊桨伞！毙∥赫f。負(fù)責(zé)百事地區(qū)銷售的張華(化名)正忙著找工作，他曾經(jīng)是康師傅的員工。當(dāng)年為了來百事，他還接受了降級(jí)。如今回歸舊主。原來下屬的層級(jí)已在他之上。他說：“這太尷尬了?！比ツ?，他們?cè)鴾?zhǔn)備用皮鞋迎接來善后的百事大中華區(qū)總裁陸文凱，但最終誰也沒有扔。

灌裝博弈

對(duì)于可口可樂和百事可樂這兩個(gè)老對(duì)手來說，如何管理灌裝廠始終是讓它們頭痛的事。早在20世紀(jì)初期，可口可樂就設(shè)計(jì)出了基本的運(yùn)營模式——通過向一些地方性企業(yè)授予灌裝和銷售的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，以及按固定價(jià)格向其供應(yīng)濃縮液，建立一個(gè)全國性的灌裝商網(wǎng)絡(luò)。

翻開兩家公司的歷史，它們與灌裝企業(yè)之間的博弈從未停止過。在這種特許灌裝模式中，無論是可口可樂還是百事可樂，都面臨兩個(gè)客戶群，一是飲用者，一是灌裝廠。灌裝廠本大利薄，且管理難度大，極易虧損，但由于必須通過灌裝廠接觸消費(fèi)者，因此，灌裝廠對(duì)于兩家公司的重要性不言而喻。

20世紀(jì)70年代，百事可樂就曾抓住可口可樂不重視灌裝廠的機(jī)會(huì)，嚴(yán)重動(dòng)搖了后者的統(tǒng)治地位?？煽诳蓸非癱E0郭思達(dá)進(jìn)入決策層后，通過收購灌裝商建立了一個(gè)集中統(tǒng)一的模式。但這種模式有—個(gè)嚴(yán)重的缺陷，即提高了公司的資產(chǎn)密集度。20世紀(jì)80年代中期，郭思達(dá)通過成立灌裝商控股公司，以入股的方式統(tǒng)一控制旗下各灌裝商，并將公司51％的股權(quán)出讓，這樣可口可樂對(duì)灌裝商控股公司擁有實(shí)際控股權(quán)，但在財(cái)務(wù)上不實(shí)行合并報(bào)表。

在美國本土之外，可口可樂傾向于與大型的骨干裝瓶商緊密合作。在中國，可口可樂只有三家裝瓶合作商：中糧、太古和嘉里。中糧是央企，后兩者則是立足香港、深諳中國市場的大企業(yè)。與可口可樂在中國的運(yùn)作模式不同，晚了兩年進(jìn)人中國的百事可樂，出于迅速攻城略地的戰(zhàn)略考量，選擇了在各地成立合資的灌裝廠。雖說這種選擇有其合理性，但也留下管理后遺癥。按一位百事老員工的說法：“中方多是當(dāng)?shù)卣娜a(chǎn)，審批起來比較容易，但卻是雙刃劍，人家有政府后臺(tái)，很多都不服管，甚至很長時(shí)間不報(bào)財(cái)務(wù)賬。”

百事可樂也曾試圖向灌裝廠輸出先進(jìn)的管理方式，這一努力獲得了低層級(jí)員工的忠誠。一位前百事中國總部工作人員回憶：“我去深圳百事參觀，他們有銷售作戰(zhàn)室，業(yè)務(wù)員每天早上跟跑傳銷似的，科長會(huì)領(lǐng)著大家高喊口號(hào)，大家一起加油，然后出發(fā)，騎車去小賣部、網(wǎng)吧，執(zhí)行力挺好的?！?/p>

事實(shí)上，百事可樂在銷售終端的執(zhí)行力曾讓可口可樂頗為頭痛。在一份對(duì)終端市場的調(diào)查中，可口可樂曾自問：“可口可樂不是世界第一品牌嗎?怎么在這里感覺好像百事才是第一品牌。為什么看不到可口可樂的海報(bào)、吊旗、店牌?”

但這并沒有將百事灌裝廠從——陷入虧損的苦境中拉回。大公司病也日益嚴(yán)重，“總部決策層不太能聽得見下面的聲音，可能造成決策上的失誤。而且成本很高，一個(gè)公司幾十個(gè)總監(jiān)。2010年已經(jīng)挺困難了，還新增加四個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)還有總監(jiān)，把組織結(jié)構(gòu)變得更復(fù)雜了”。另外，和中糧相比，百事灌裝廠的終端覆蓋本來就不足，加上與地方門閥的合作形成的“割據(jù)”局面，使得像純果樂、草本樂等非碳酸飲料在很多灌裝廠之外地區(qū)的大超市見不到。不如人意的業(yè)績導(dǎo)致百事可樂的中方股東發(fā)生數(shù)起股權(quán)拋售事件。

“現(xiàn)在好了，一鍋端給康師傅了。不可否認(rèn)這是CEO盧英德的一著妙棋，但對(duì)百事下面的近2萬名員工而言，多少有些無情。”一位前百事人說。

輕資產(chǎn)化

10多年來，百事可樂的輕資產(chǎn)化舉措一直沒有停止。1996年，羅杰·恩里克就任百事可樂CEO后，開始大刀闊斧地減少資產(chǎn)密集度。當(dāng)年，百事可樂是世界上最大的飯店集團(tuán)型企業(yè)。它的三家連鎖店肯德基、必勝客、貝爾三明治1995年共有28500多個(gè)營業(yè)點(diǎn)，全球營業(yè)額為113億美元。在恩里克主導(dǎo)下，這些公司被一一剝離，僅保留了銷售百事可樂的“戰(zhàn)略協(xié)同”。在這個(gè)過程中，現(xiàn)任CEO盧英德作為當(dāng)時(shí)的CFO，是其得力助手。

其實(shí)，恩里克也有步郭思達(dá)后塵剝離灌裝業(yè)務(wù)的意圖，他曾說過：“裝瓶系統(tǒng)是百事可樂的一條漏水溝。如果你擁有品牌，又從事經(jīng)營，這是靠不住的。最好的辦法是成為品牌的持有者?！钡珓冸x還是不剝離，卻是一個(gè)時(shí)機(jī)和安全性的問題。

在盧英德就任CEO五年后，才有了這次康百聯(lián)盟，如果獲得政府批準(zhǔn)，康師傅飲品將與百事在華罐裝企業(yè)，成為百事在中國的特許經(jīng)營瓶裝廠，百事通過海外控股公司，間接將其在中國24家全資和合資灌裝企業(yè)中的持股轉(zhuǎn)給康師傅飲品，由此百事獲得康師傅飲品5％的間接持股，同時(shí)2015年有權(quán)把間接持股提升到20％。

抓住了康師傅這家執(zhí)行力和終端能力出色的合作伙伴，百事可樂終于可以握住“微笑曲線”的兩端——品牌推廣和研發(fā)，并且繼續(xù)強(qiáng)化它的食品業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在百事可樂正在上海建設(shè)除北美之外全球最大、最先進(jìn)的研發(fā)中心，這個(gè)研發(fā)中心會(huì)在2012年開始啟用?！霸缟嫌幸粋€(gè)想法，也許是麻辣味，中午就可以拿到工廠生產(chǎn)，因?yàn)闇y試工廠就在二樓，三樓是研發(fā)中心，晚上產(chǎn)品就出來了，所以研發(fā)速度大大縮短了?！卑偈麓笾腥A區(qū)集團(tuán)事務(wù)副總裁邰祥梅如此憧憬這個(gè)研發(fā)中心的未來。

其實(shí)百事可樂與灌裝廠分還是合，只是一個(gè)梳理價(jià)值鏈的問題。2009年，百事可樂就以78億美元的價(jià)格收購其它股東持有的百事瓶裝集團(tuán)(Pepsi Bottling Group Inc.)和百事美國(Pepsi Americas)兩大裝瓶企業(yè)股權(quán)，收購方式以現(xiàn)金加股權(quán)進(jìn)行。在百事可樂看來，這有助于百事精簡制造和配銷流程，縮短從生產(chǎn)到營銷新品的所需時(shí)問。這項(xiàng)并購每年可省2億美元成本，每股盈余可望提高15美分。另一方面，百事借此有望掌控約80％的北美軟性飲料配銷量。

由此可見，在百事可樂看來，剔除合作伙伴、灌裝廠由其直接管理或“剝離”灌裝廠都是可以接受的模式。只是由于中國政策的限制，前者不可行。有分析人士稱，不排除在未來百事可樂收購康師傅的可能，畢竟和百事可樂相比，康師傅只是一家小公司。