楊洪志

在企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起了關(guān)鍵性的作用。大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才，中小企業(yè)無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓(xùn)和員工福利等方面，都很難跟大型跨國企業(yè)相比，吸引人才的劣勢顯而易見。如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者十分關(guān)心的問題。

一、中小企業(yè)在吸引人才方面的優(yōu)、劣勢

（一）劣勢

1.規(guī)模小。中小企業(yè)不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大得多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要高于在大企業(yè)。

2.地域性強。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。但中小企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

3.缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位。

（二）優(yōu)勢

中小企業(yè)具有對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在中小企業(yè)發(fā)展的機(jī)會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。

二、中小企業(yè)在用人和引人方面存在的問題

（一） 缺乏有效率的招聘體系

目前許多組織的招聘流程：各部門經(jīng)理在出現(xiàn)職位空缺或需要增加職位編制時與人資部聯(lián)系，人資部的招聘人員采用多種招聘方法，通過各種招聘渠道去招聘人員，大量簡歷的篩選、面試的過程和合格人選自身的原因，使得這個過程可能歷時數(shù)月。這樣招聘的結(jié)果也許是有用的，可是招聘的過程卻不是有效率的。

（二） 中小企業(yè)用人存在的誤區(qū)

人才高消費造成資源浪費。不管什么崗位，都喜歡招聘高學(xué)歷者，認(rèn)為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高。如招聘電腦錄入員，要求本科以上學(xué)歷。這就造成了人才高消費。這種招聘，表面上企業(yè)并不需要為高學(xué)歷人員多付工資，應(yīng)聘者迫于嚴(yán)峻的就業(yè)形勢或因認(rèn)同這個企業(yè)也愿意被錄用。但實際上對個人、企業(yè)、社會都有所損失。高學(xué)歷者（相對于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，人才流動就不可避免。企業(yè)將為高流動率付出人員的重置成本、機(jī)會成本等，人力資源未得到合理配置，人力資本投入得不到較高的回報，造成巨大損失。

三、揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機(jī)制

（一）樹立正確的人才觀念

1.從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次的全面人才觀。

由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性。建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀：

一是人才的多樣性。企業(yè)經(jīng)營中的方方面面需要各種各樣的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。二是人才的多層次性。企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。

2.打破人才完美的觀念。由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺，認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。只有打破這種觀念，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機(jī)制，這還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。

3.轉(zhuǎn)變使用人才的觀念。有不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區(qū)——“親者不任”。真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。

（二）建立有效的招聘體系

1.進(jìn)行工作分析，制定詳細(xì)的職位要求描述和工作說明書。明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說明書在人力資源的實務(wù)中是重要的依據(jù)，同時可以減少招聘工作中的盲目性，避免在對應(yīng)聘人員高低條件的把握時出現(xiàn)隨意性。在招聘過程中，招聘者一定要注意的是不能完全被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個人條件所吸引，要以職位要求描述為基準(zhǔn)。

2.創(chuàng)建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。人員的招聘可實行內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部選聘就是將空缺職位首先通過多種方式在內(nèi)部予以公布，如BBS、內(nèi)部網(wǎng)、績效評估后的反饋會議等，要保證信息在內(nèi)部傳遞的最大化覆蓋。同時要鼓勵員工的積極參與，可以自我推薦、他人推薦、部門舉薦等，要做好這一步，建議在做績效考核時將應(yīng)聘的積極度和員工或部門相聯(lián)系，在制度上鼓勵員工的應(yīng)聘，把應(yīng)聘者的積極性和個人發(fā)展聯(lián)系起來，這樣在制度上就會產(chǎn)生積極性，同時也不會傷害員工的自尊心。

當(dāng)內(nèi)部招聘沒有適宜的人選時可采用外部招聘，尤其是在補充初級職位和獲取具有新技術(shù)、新思想的員工時更適宜采用。外部招聘的人員來源有職業(yè)學(xué)校、大專院校、企事業(yè)單位、行業(yè)內(nèi)的其他組織、社會失業(yè)和下崗人員。選用適宜的人員來源要考慮職位的需求和組織的發(fā)展，在組織不同的發(fā)展時期即使對相同的職位要求，人員的來源也是不同的。對于外部招聘有很多的方法可以采用，這時招聘者還要考慮的是結(jié)果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和組織文化和組織形象相適宜。

（三）建立科學(xué)合理的薪酬激勵制度

1.現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到的三個目的。一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機(jī)，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，達(dá)到激勵員工的目的。

2.應(yīng)遵循“公平與公正”原則。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，感到有失公平，造成心理的失衡。

要做到將“薪”比心，最重要的一點就是要提供有競爭力的薪酬。有競爭力的薪酬，不僅僅體現(xiàn)在薪酬水平上，更重要的是體現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)上。同時，還要重視內(nèi)在的報酬。內(nèi)在的報酬是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系，能讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣企業(yè)就能把員工從主要依賴好的薪酬制度轉(zhuǎn)換出來，讓員工更多地依賴內(nèi)在報酬。這也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工、加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

（作者單位：河南省商務(wù)學(xué)校）