陳言 王琤

2012年，日本綜合家電企業(yè)再走進(jìn)人們視線的時(shí)候，顯得非常尷尬。電視企業(yè)，松下、索尼、夏普巨虧，半導(dǎo)體企業(yè)，同樣著名的（瑞薩）、不那么著名的企業(yè)也都虧得非常慘。生產(chǎn)電視機(jī)及半導(dǎo)體原材料，這本是日本企業(yè)的看家本領(lǐng)，卻在2012年全面潰退。

但是，同樣是銷售電視的日立、東芝，卻在這輪遭遇戰(zhàn)中挺了過來。特別是日立，2011年度（日本的財(cái)年截止到第二年的3月31日）財(cái)務(wù)報(bào)告，和松下等企業(yè)相比截然不同，“兩期連續(xù)刷新最高利潤(rùn)”，這是日本媒體用漢字做出的新聞標(biāo)題。這讓人們看不出日立在2008年度的財(cái)年中，曾有過日本制造業(yè)最高額虧損的往事。

能迅速將巨虧扭轉(zhuǎn)為不斷刷新最高收益，日立在這其中做了什么？今后能否持續(xù)盈利？往大里說，日本經(jīng)濟(jì)今后將會(huì)出現(xiàn)何種變化？日立公司所代表的日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向在宏觀層面具有哪些特點(diǎn)？日立公司的故事也許能給出答案。

突如其來的雷曼沖擊

2008年9月15日，美國(guó)投資銀行雷曼兄弟公司破產(chǎn)。大多數(shù)中國(guó)人似乎很難理解這次破產(chǎn)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響。

將近10萬億人民幣的損失，出自于這家美國(guó)公司。數(shù)字之高，自然是史無前例。盡管美國(guó)經(jīng)濟(jì)足夠強(qiáng)大，但這10萬億元的財(cái)產(chǎn)，給美國(guó)、歐洲投資者、企業(yè)家?guī)淼男睦砩系挠绊懛浅４?。美?guó)、歐洲、日本股票市場(chǎng)頓時(shí)暴跌，市場(chǎng)哀鴻遍野。

日立公司自然也受到了沉重的打擊。一旦經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退的跡象，或者說是人們心里估摸著的衰退就要出現(xiàn)時(shí)，廠家生產(chǎn)出來的東西便會(huì)沒有人要。一個(gè)企業(yè)，其銷售額越大，此時(shí)可能損失也會(huì)越高。當(dāng)時(shí)，日立已經(jīng)是一家年銷售額在近1萬億人民幣的巨大企業(yè)。雷曼沖擊嚴(yán)重地影響了其經(jīng)營(yíng)。

“虧損，我們并不是沒有經(jīng)歷過。2001財(cái)年，我們?cè)?jīng)出現(xiàn)過4000億日元的虧損。那次是因?yàn)槊绹?guó)IT泡沫破產(chǎn)，我們跟著受影響。但到了2008年，當(dāng)雷曼沖擊到來后，我們?cè)撠?cái)年的虧損是7873億日元，史無前例?！被貞浧?008財(cái)年的虧損時(shí)，日立集團(tuán)總公司——日立制作所公關(guān)部長(zhǎng)佐藤正直至今依然心有余悸。

今天，當(dāng)人們?cè)倏蠢茁鼪_擊時(shí)，覺得這是對(duì)現(xiàn)有的西方生產(chǎn)模式的第一次打擊。在主要產(chǎn)業(yè)、組裝工廠從西方國(guó)家遷移到發(fā)展中國(guó)家后，留給西方的僅剩下了金融等服務(wù)企業(yè)。這種服務(wù)業(yè)也能產(chǎn)生出價(jià)值來，但這個(gè)價(jià)值需要和具體產(chǎn)品（住房、家電、汽車等）掛鉤。當(dāng)這個(gè)掛鉤與實(shí)際經(jīng)濟(jì)大大脫節(jié)后，金融的過分膨脹，讓危機(jī)隨時(shí)有可能爆發(fā)。而美國(guó)等國(guó)家的實(shí)體產(chǎn)業(yè)已經(jīng)大大衰弱，金融杠桿的力量在不斷增加，發(fā)生危機(jī)后其影響也就會(huì)特別巨大，延續(xù)的時(shí)間也會(huì)更長(zhǎng)。

2008年，雷曼危機(jī)第一波到來，其持續(xù)影響在2010年前后再度襲來。第二波的目標(biāo)是電子組裝企業(yè)、半導(dǎo)體原材料企業(yè)。誰有最新最高超的組裝技術(shù)、大量生產(chǎn)能力，誰就有可能在這輪危機(jī)中逃脫出來?？上В毡镜膸讉€(gè)重要家電企業(yè)都未能躲過這場(chǎng)危機(jī)。

而日立，在第一輪打擊中遭到了重創(chuàng)。兩年后另一些企業(yè)，損失程度與日立在2008年的情況相差不大，開始接連地倒下。松下、索尼等企業(yè)將以何種方式站立起來，目前尚看不清楚。但是，人們能看到的是，2008年倒下的日立，在2010年已經(jīng)完全站了起來，而且有了很大的發(fā)展能力。

虧損后開始求變

窮則思變。2008財(cái)年出現(xiàn)7873億日元的虧損后，日立開始求變。

經(jīng)過百余年的發(fā)展，如今日立已經(jīng)是一家擁有30余萬工作人員的集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)中間有賺錢的子公司，也有不賺錢或者是賠錢的子企業(yè)。在集團(tuán)有錢可賺的時(shí)候，就能拿出一些錢補(bǔ)償那些不賺錢的企業(yè)，一旦企業(yè)總體出現(xiàn)虧損時(shí)，補(bǔ)償就不能繼續(xù)維持了。

“我是從總公司被調(diào)到日立生產(chǎn)存儲(chǔ)產(chǎn)品的子公司任總裁的。那是一家虧損相當(dāng)嚴(yán)重的企業(yè)，一去那里我首先想到的是消減成本。那家企業(yè)的工廠分散在日本及全球各地。很多時(shí)候只能靠視頻電話來開會(huì)。每每開口，我就會(huì)談到成本問題?！爆F(xiàn)任日立制作所總裁中西宏明談及他在子公司的工作時(shí)，如是說。

聽多了，地方上的工廠、國(guó)外工廠不見得總是買賬?！澳懿荒苌僬匋c(diǎn)成本？”有人在電話會(huì)議時(shí)很不客氣地說。特別是懂技術(shù)的高管、中層負(fù)責(zé)人，他們一心要做出最佳產(chǎn)品，心里特別不愿意聽企業(yè)談成本。

“你們不是要造好產(chǎn)品嗎？好產(chǎn)品為什么賣不出好價(jià)錢？我看你們是閉門造車，你們?cè)诩夹g(shù)上拿出點(diǎn)東西給我看看！”東京大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)、特別懂技術(shù)的中西總裁最知道技術(shù)專家心里在想什么，他回起話來也不客氣。

聽到這些話的人自然一肚子氣?！拔覀冇憛捘切┲粫?huì)講成本的CEO?！痹诘胤焦S里有人說。但氣歸氣，工廠需要拿出成果來，不能只講研發(fā)，也不能只講精工細(xì)作，而不出東西。中西負(fù)責(zé)的子公司，在經(jīng)營(yíng)上很快恢復(fù)了元?dú)猓_始扭虧為盈。也正是因?yàn)橛羞@個(gè)特殊管理能力，中西臨危受命，從子公司回到總公司，出任了日立制作所總裁。

中西領(lǐng)導(dǎo)下的日立開始求變，把不盈利的業(yè)務(wù)從公司剝離出去。輕裝后的日立，有了較大的賺取利潤(rùn)的能力。

“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”

在日立制作所，中西宏明總裁不再單純是一個(gè)“消減成本”的企業(yè)家。面對(duì)30余萬名職員，讓集團(tuán)扭虧為盈的任務(wù)對(duì)他來說也是特別艱巨。

“中西總裁就任后，開始讓我們整理公司業(yè)務(wù)，看看哪些是賺錢的，哪些是賠錢的，和哪些企業(yè)合作能讓不賺錢變成賺錢。這個(gè)并不復(fù)雜，生產(chǎn)新干線車輛、挖掘機(jī)、發(fā)電廠設(shè)備等業(yè)務(wù)在日立占了比較大的比重。在社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的制造方面，我們屬于盈利，而且這方面的銷售占了日立總銷售的6成左右。日立開始向這個(gè)方向傾斜經(jīng)營(yíng)資源。”公關(guān)部長(zhǎng)佐藤正直說。

現(xiàn)有的社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施方面的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平，對(duì)于在日立公司中最重要的工廠——大工廠擔(dān)任過副廠長(zhǎng)的中西來說，有著比其他日立高層更深的理解。電力事業(yè)的重要性，一個(gè)重要訂單的到來，意味著工廠三四年有工作可干，企業(yè)能有穩(wěn)定的收入。同時(shí)，在美國(guó)斯坦福大學(xué)讀過計(jì)算機(jī)工程學(xué)碩士課程的中西，對(duì)IT的理解也更為深入。光有社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的生產(chǎn)能力這還不夠，把IT納入到這個(gè)業(yè)務(wù)中，就能如虎添翼。

佐藤部長(zhǎng)說：“日立開始構(gòu)筑綜合發(fā)展機(jī)制，讓社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施方面的技術(shù)與IT技術(shù)結(jié)合起來，只有這樣我們才能超越其他對(duì)手?！?/p>

日立看到的是，德國(guó)西門子公司，有著很強(qiáng)的社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的生產(chǎn)能力，但其IT技術(shù)，不能和日立比。位于瑞士蘇黎世的ABB公司，同樣在IT能力上，不能和日立叫板。而IT巨人美國(guó)IBM公司，卻又沒有生產(chǎn)社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備的能力。去找一個(gè)日本國(guó)內(nèi)外其他企業(yè)沒有、而日立自己特別擅長(zhǎng)的領(lǐng)域奮斗，日立就能從2008年的巨額虧損中能走出來。

“我們想到的是推進(jìn)社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)?！苯衲?月19日，日立創(chuàng)新論壇2012在東京召開時(shí)，中西總裁在主題演講會(huì)場(chǎng)上，對(duì)到會(huì)的數(shù)千名聽眾說。

把社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的制造能力與IT技術(shù)結(jié)合起來，就能夠讓日立人盡其才，物盡其力。一場(chǎng)稱之為“社會(huì)創(chuàng)新”的事業(yè)改革，開始在日立內(nèi)部推進(jìn)了起來。

OEM的電視業(yè)務(wù)、消失的硬盤業(yè)務(wù)

在日立，有太多的電視研發(fā)、生產(chǎn)及營(yíng)銷專家。推進(jìn)“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”時(shí)，日立高層首先想到的是，將不賺錢的電視業(yè)務(wù)進(jìn)行生產(chǎn)外委，并將很掙錢的硬盤業(yè)務(wù)從日立總業(yè)務(wù)中調(diào)整出去。換句話說，就是日立不再自己做電視，也徹底放棄硬盤業(yè)務(wù)。

這是一項(xiàng)非常艱難的工作。之前不止一位日立的技術(shù)人員，會(huì)以在大家面前談自己與電視淵源的方式來表現(xiàn)對(duì)電視事業(yè)的熱愛。

“上世紀(jì)60年代，日立生產(chǎn)的電子管電視，能夠比其他廠家的產(chǎn)品更快地顯示出圖像。我們給那種電視起了個(gè)很形象的名字：咔嘰一下就看。那款電視賣得好極了。”在7月的東京日立創(chuàng)新論壇2012上，一位日立的老員工回憶說。在看展覽時(shí)，人們依然能夠看到展出的日立電子管電視的圖像等等。

“上世紀(jì)80年代，去歐洲時(shí)，我們走在街上，就會(huì)去數(shù)到底能看到多少日立電視的廣告。要是在哪個(gè)小城沒有看到日立的廣告，我們就會(huì)覺得缺了點(diǎn)什么?！痹谌樟⒀芯侩娨暭夹g(shù)的一個(gè)研究所內(nèi)，一位負(fù)責(zé)電視業(yè)務(wù)的高管說道。

電視，在很大程度上代表著日立的品牌、盈利特點(diǎn)，也是后來日立能在歐洲大刀闊斧地拓展社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等相關(guān)設(shè)備的市場(chǎng)、把新型機(jī)車銷售到火車發(fā)祥地英國(guó)的重要原因。

但是，隨著韓國(guó)、中國(guó)企業(yè)組裝電視能力的不斷提升，電視本身在日立的盈利中，已經(jīng)不具備技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。日立開發(fā)出來的等離子電視，盡管也有較大的市場(chǎng)，但在這個(gè)市場(chǎng)上僅有松下一家企業(yè)與日立呼應(yīng)。在液晶電視的競(jìng)爭(zhēng)中，日立并沒有顯示出市場(chǎng)占有率的強(qiáng)勢(shì)來。

2010年，日立非常果斷地將液晶電視用的大型面板業(yè)務(wù)出售給了松下。2011年又將中小型液晶事業(yè)與東芝、索尼統(tǒng)合起來，這基本上是將液晶面板業(yè)務(wù)全部從公司分離了出去。2012年，日立宣布公司本身不再從事電視生產(chǎn)。

人們看到，現(xiàn)在的夏普，在電視生產(chǎn)研發(fā)中，在和臺(tái)灣鴻海公司的合作中遭遇了太多的困難，股票在不斷激烈動(dòng)搖，下滑速度之快，超出了想象。日本的電視業(yè)務(wù)在2009年、2010年雖然尚有一些殘值，但隨著2012年6月電視機(jī)企業(yè)公布了大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，想在電視上重新找回往日日企的光輝，已經(jīng)非常的困難。

好在日立在最困難時(shí)刻到來之前，已經(jīng)完成了電視機(jī)及硬盤業(yè)務(wù)的調(diào)整，讓日立在這次綜合家電企業(yè)全線潰退的時(shí)候，不僅沒有沾邊，反而獲取了巨額盈利。

組織結(jié)構(gòu)的大變動(dòng)

越是大的企業(yè)，就越容易形成條塊分割的局面，各守一攤，互不干涉，讓本該擁有的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)很難發(fā)揮出來。

日立制作所總裁中西宏明在把虧損業(yè)務(wù)分離出去的同時(shí)，開始調(diào)整日立巨大的發(fā)展體系，讓其上下左右能夠互相變通，在社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)上打出多層次、多中心的組合拳。

曾在日立（中國(guó)）有限公司擔(dān)任公共關(guān)系部部長(zhǎng)的沖田京子，2012年4月回到東京總部后，任社會(huì)創(chuàng)新項(xiàng)目本部公關(guān)宣傳部的擔(dān)當(dāng)部長(zhǎng)（日本的特殊用法，相當(dāng)于部長(zhǎng)，但不是部長(zhǎng)）?！霸谥袊?guó)的時(shí)候，日立一百多家企業(yè)的公關(guān)宣傳都需要我們?nèi)f(xié)同推進(jìn)?；氐饺毡竞?，日立集團(tuán)近千家企業(yè)，尤其是社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)領(lǐng)域，更需要有一個(gè)全盤的公關(guān)宣傳方式，我的工作也更加繁忙了起來。”沖田有些感慨地說。

社會(huì)創(chuàng)新項(xiàng)目的內(nèi)容，已經(jīng)不再是對(duì)日立的企業(yè)形象設(shè)計(jì)，也不是具體一個(gè)產(chǎn)品的推介，而是需要將日立的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，通過智能城市等項(xiàng)目來具體地體現(xiàn)出來?！霸谥悄艹鞘械母拍罾铮心茉吹挠行褂?、信息安全、污水處理等各種分支概念。”沖田說，“一個(gè)概念打出后，不再像一個(gè)產(chǎn)品那么簡(jiǎn)單，需要使用綜合推進(jìn)方式?，F(xiàn)有的條塊分割體系，不利于這種新方法的推進(jìn)，它需要一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相推動(dòng)的組織體制。”

在日立，根據(jù)主要業(yè)務(wù)的內(nèi)容，設(shè)立了幾個(gè)大事業(yè)集團(tuán)，其中有信息及通信系統(tǒng)集團(tuán)、基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)集團(tuán)、電力系統(tǒng)集團(tuán)、建筑機(jī)械集團(tuán)、高性能材料集團(tuán)。每個(gè)系統(tǒng)集團(tuán)公司中，又存在大量相互交叉的業(yè)務(wù)內(nèi)容。比如基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)集團(tuán)，可以與信息及通信系統(tǒng)集團(tuán)的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)交集，哪家公司開拓出了新的市場(chǎng)，都能做到在日立集團(tuán)內(nèi)一榮俱榮。

這是一種巨型企業(yè)在管理上的新嘗試，已經(jīng)不同于過去的本部制（日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)中常用的概念）。

新體制已經(jīng)顯現(xiàn)出了在拓展市場(chǎng)方面的有效性。

華麗轉(zhuǎn)身的國(guó)際環(huán)境

日立轉(zhuǎn)身有著其對(duì)國(guó)際環(huán)境重新評(píng)估的另一個(gè)背景。企業(yè)跨國(guó)界的業(yè)務(wù)活動(dòng)應(yīng)不受地理?xiàng)l件的限制，而應(yīng)順著社會(huì)萬物相連、價(jià)值循環(huán)變化的規(guī)律。

企業(yè)活動(dòng)中包含的生產(chǎn)、批發(fā)、零售等已經(jīng)組成了一個(gè)多元體。這里既有一個(gè)企業(yè)向多個(gè)批發(fā)商、零售商供貨的情況，也有一個(gè)批發(fā)商同時(shí)從幾個(gè)渠道進(jìn)貨的現(xiàn)象。跨越了國(guó)界，在全球組織生產(chǎn)銷售渠道的時(shí)候，生產(chǎn)本身也會(huì)發(fā)生很大的變化。

與生產(chǎn)相關(guān)的原材料、零部件、產(chǎn)品等同樣發(fā)生了很大的變化。這個(gè)過程不再是只有一個(gè)渠道流通相關(guān)的原材料、零部件，全球采購系統(tǒng)的構(gòu)筑，能在很大程度上降低產(chǎn)品成本，供貨也會(huì)變得更加敏捷、快速。

支撐這些變化的是信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)業(yè)中信息、媒介、服務(wù)機(jī)構(gòu)大量存在。當(dāng)信息不再封閉在某些人、某些企業(yè)那里以后，企業(yè)尋找到準(zhǔn)確的生產(chǎn)、銷售對(duì)象，便能獲得巨大的發(fā)展。

“日立看好亞洲市場(chǎng)，看好這里的發(fā)展前景?！敝形骱昝骺偛谜f。從全球GDP比率看，1990年的23萬億美元中，亞洲占到了11%，到了2010年（74萬億美元），亞洲增長(zhǎng)到了26%。按照日立綜合研究所提供的數(shù)據(jù)，2030年，全球GDP有可能達(dá)到141萬億美元，屆時(shí)亞洲所占比例能夠提升到47%（中國(guó)在總體上占29%，印度11%，日本4%）。無疑亞洲市場(chǎng)有著很大的發(fā)展前景。

亞洲，特別是中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，需要強(qiáng)化社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。而社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)設(shè)備的生產(chǎn)，正是日立的強(qiáng)項(xiàng)，這讓日立有了在這個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展的機(jī)會(huì)。

談到在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，日立制作所常務(wù)執(zhí)行董事、日立中國(guó)總代表北山隆一告訴記者，2012年2月，日立（中國(guó)）發(fā)布的在華業(yè)務(wù)提速計(jì)劃《中國(guó)事業(yè)戰(zhàn)略2015》，在他于今年4月到任后，“會(huì)大力加以推行?！彼f：“到2015年，日立在中國(guó)的市場(chǎng)銷售額將比2010財(cái)年擴(kuò)大1.6倍，達(dá)到1600億人民幣?！?/p>

日立是在這樣的國(guó)際社會(huì)條件下，啟動(dòng)其社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)的。下面需要看的就是日立具體會(huì)用什么樣的方式來實(shí)現(xiàn)這個(gè)事業(yè)了。

社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)：追求集成效果

記者在日立集團(tuán)看到的情況是，每個(gè)重要業(yè)務(wù)群都會(huì)成立一個(gè)系統(tǒng)集團(tuán)，由日立集團(tuán)董事級(jí)別的重要成員出任集團(tuán)的負(fù)責(zé)人?？梢韵胂蟮氖牵谙到y(tǒng)集團(tuán)老總的管轄范圍內(nèi)，有日立制作所的相關(guān)工廠、研究所，也有日立旗下的獨(dú)立上市公司和子公司。

齊藤裕是日立制作所的專務(wù)執(zhí)行董事，同時(shí)是基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)集團(tuán)的統(tǒng)帥。在他行使管理權(quán)力的時(shí)候，便以該集團(tuán)集團(tuán)長(zhǎng)的身份，對(duì)具體業(yè)務(wù)做出自己的判斷。

“我的工作范圍包括公共設(shè)施的相關(guān)業(yè)務(wù)，這里面有電力控制、鐵路等具體項(xiàng)目。IT是日立的強(qiáng)項(xiàng)，電力、鐵路等和IT的關(guān)系非常緊密，所以對(duì)我管理的業(yè)務(wù)而言，IT也是一個(gè)重要內(nèi)容。”齊藤說。集團(tuán)內(nèi)城市開發(fā)、交通等公共設(shè)施方面的工作，基本上由齊藤專務(wù)執(zhí)行董事負(fù)責(zé)。這是日立所有業(yè)務(wù)中最重頭的部分之一。如果齊藤負(fù)責(zé)的這塊業(yè)務(wù)不順暢的話，日立整體受到的影響將相當(dāng)重大。

日立是日本新干線車輛的重要制造企業(yè)之一，同時(shí)也是新干線運(yùn)行管理系統(tǒng)的負(fù)責(zé)企業(yè)。自從1964年新干線正式開通后，從普通乘客的購票，到東京及地方新干線車輛的編排，運(yùn)行控制，這些組成了一個(gè)龐大的管理系統(tǒng)。

在新干線近50年的運(yùn)營(yíng)中，除去自然災(zāi)害等不可抗因素外，這里不存在車輛的情況。準(zhǔn)點(diǎn)率以秒來計(jì)算。記者在日本采訪期間，到各城市，主要使用的就是新干線。讓人感到非常驚奇的是，所有票面上均印有出發(fā)時(shí)間和到達(dá)時(shí)間。坐在車上，隨時(shí)可以聽到下站到達(dá)時(shí)間，后幾站的到達(dá)時(shí)間，到達(dá)終點(diǎn)的時(shí)間等等。坐過無數(shù)次的新干線，從未見有乘客問乘務(wù)員到站時(shí)間。原來日本的新干線的運(yùn)營(yíng)時(shí)間是如此精確，準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)是不用商量的事。

而在這里面，日立運(yùn)行管理系統(tǒng)發(fā)揮著重要的作用。計(jì)算技術(shù)、信息控制技術(shù)是在新干線等項(xiàng)目上，獲得了迅速發(fā)展。齊藤所在的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)集團(tuán)，主攻的便是信息控制技術(shù)，并與其他事業(yè)集團(tuán)的IT技術(shù)有機(jī)結(jié)合。所以，在開拓日本國(guó)內(nèi)及國(guó)外的相關(guān)市場(chǎng)時(shí)，日立強(qiáng)調(diào)的是IT與信息控制兩者的融合能力。

新材料看似和齊藤管轄的部門沒有太直接的聯(lián)系，但使用新材料制成的蓄電池、其他零部件，是企業(yè)在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)關(guān)注的焦點(diǎn)?！昂芏嘈虏牧隙己臀业臉I(yè)務(wù)相關(guān)，這樣最新的材料以及用新材料制成的產(chǎn)品能迅速在我這里用上，也讓日立的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)部門的裝備，在總成（集合體的意思，機(jī)械領(lǐng)域里面的常用名詞）的時(shí)候能超過其他企業(yè)?！饼R藤說。

日立為社會(huì)發(fā)展的一個(gè)又一個(gè)行業(yè)提供了數(shù)量繁多的產(chǎn)品?！爱?dāng)我們把汽車交通系統(tǒng)、新干線等列車交通系統(tǒng)，再與電力的發(fā)電供電系統(tǒng)聯(lián)合起來后，交通電力方面的城市智能化就達(dá)到了一個(gè)很新的階段。日立還生產(chǎn)污水處理、城市排水方面的巨型設(shè)備，將這些有機(jī)地聯(lián)系在一起，一個(gè)智能城市的雛形就出現(xiàn)了?！饼R藤說。他是從社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的角度去為日本國(guó)內(nèi)外的城市提供綜合性的解決方案，而這種綜合能力正源于日立集團(tuán)將現(xiàn)有的各種技術(shù)、IT的運(yùn)用能力，集成以后得以實(shí)現(xiàn)的。

用智能信息開拓新的市場(chǎng)

在日立制作所，智能信息系統(tǒng)統(tǒng)括本部戰(zhàn)略企劃本部的香田克也本部長(zhǎng)，向記者闡述了日立在信息方面的戰(zhàn)略。

和齊藤專務(wù)執(zhí)行董事不同，香田本部長(zhǎng)是從IT的角度向記者展示了日立的新方向。

香田本部長(zhǎng)看到國(guó)際社會(huì)在這些年出現(xiàn)了很大的變化。日常生活中的工作、學(xué)習(xí)、移動(dòng)缺不了信息，在這個(gè)生活的基礎(chǔ)上有城市（醫(yī)療、教育、行政、金融等），眾多的城市便組成了地區(qū)或者是國(guó)家的社會(huì)服務(wù)系統(tǒng)（發(fā)電、送電、交通、上下水等）。社會(huì)越發(fā)達(dá)，社會(huì)服務(wù)系統(tǒng)中的信息化程度也會(huì)越高。

“通過信息化，可以在勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)中讓勞務(wù)費(fèi)支出減少，信息化最終催發(fā)社會(huì)向知識(shí)及資本密集型狀態(tài)過渡?！毕闾锉静块L(zhǎng)說。人們都知道，資本密集型產(chǎn)業(yè)包括電力、上下水、鐵路、物業(yè)管理及物流交通等，目前這個(gè)領(lǐng)域中的信息化亟待提升，而這個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與齊藤專務(wù)執(zhí)行董事負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)集團(tuán)關(guān)聯(lián)緊密。只不過在這里，香田本部長(zhǎng)選擇的切入方式是信息。

在生產(chǎn)過程中會(huì)產(chǎn)生出大量的數(shù)據(jù)，人的日常生活，如上下班、購物等也可以用數(shù)據(jù)來表示。要存儲(chǔ)這些數(shù)據(jù)，需要應(yīng)用海量數(shù)據(jù)處理技術(shù)，也就是最近人們常說的“大數(shù)據(jù)”。很多經(jīng)濟(jì)分析師認(rèn)為，今后掌握大數(shù)據(jù)的企業(yè)，才是產(chǎn)業(yè)的“火車頭”。日立的智能信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)方向，顯示出的正是這些。

對(duì)于日立為何重提IT，并把IT與其重要的業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來，香田本部長(zhǎng)認(rèn)為，除了這些日立區(qū)別于西門子、IBM等企業(yè)的重要特點(diǎn)外，戰(zhàn)后數(shù)十年來在IT方面積累的經(jīng)驗(yàn)，也讓日立有了巨大的優(yōu)勢(shì)。

“我們從企業(yè)的管理系統(tǒng)到社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)，擁有眾多業(yè)績(jī)。在人才和經(jīng)驗(yàn)方面，日立的開發(fā)能力，數(shù)據(jù)分析技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，做到了先人一步。從IT平臺(tái)技術(shù)及產(chǎn)品上看，我們有世界頂級(jí)的存儲(chǔ)系統(tǒng)，多種平臺(tái)技術(shù)、產(chǎn)品，打造出了海量數(shù)據(jù)應(yīng)用的基礎(chǔ)?！毕闾锉静块L(zhǎng)說。