賈昌榮

人的理性是有限的，角色管理中千萬不要指望拿出最好的制度，我們只能找出現(xiàn)實條件下最不壞的制度。

在大多數(shù)人眼里，“獨裁”是個貶義詞：專制強權的暴君、驕橫跋扈的老板、獨斷專行的上司……并且，有些員工私下也在抱怨自己的老板太霸道：脾氣暴躁、自以為是、一意孤行……另外，很多管理專家紛紛撰文抨擊與討伐一些企業(yè)老板“獨裁”，認為“獨裁”非企業(yè)長久發(fā)展之計，是企業(yè)難以突破的成長瓶頸……在這樣的“大氛圍”中，即便一些企業(yè)老板覺得自己有些“獨裁”，也往往不會承認這個事實。

“獨裁”滋生有沃土

按照中國官方對中小企業(yè)的界定標準，中國99%的企業(yè)都屬于中小企業(yè)。還有一個數(shù)據(jù)就是民營企業(yè)已占中國中小企業(yè)總數(shù)的70%以上。中國的民營企業(yè)大都起家于小作坊，甚至最初僅僅是老板一個人打拼創(chuàng)業(yè)，一步一個腳印地使企業(yè)發(fā)展壯大起來。這些民企的成功，使得它們的老板非常自信，覺得自己就是企業(yè)的太陽，照到哪里哪里亮，甚至在不斷的成功面前覺得自己無所不能。在創(chuàng)業(yè)過程中，確立起來了穩(wěn)固的核心領導地位和絕對的經(jīng)營管理權力，這都成為民企老板“獨裁”的沃土。

另外，“獨裁”的產(chǎn)生還有一些“小背景”：企業(yè)規(guī)模小，往往不需要更多的經(jīng)營管理者參與決策；民企老板做事強調細節(jié)，不過問細節(jié)就不放心；在長期經(jīng)營管理企業(yè)的過程中，形成了獨立自主的工作作風；企業(yè)曾經(jīng)受到不良員工的侵蝕與利益損害，不敢輕易放手相信員工……

當然，也有一些企業(yè)老板奉行簡單、高效的管理原則，認為民主化、團隊化的管理決策不但會降低效率、增加成本，甚至會增加企業(yè)風險或者使企業(yè)喪失機會。各種媒體在談起“獨裁”這個話題時，提及最多的一個代表人物就是美國蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)辦人、前行政總裁史蒂夫·喬布斯。喬布斯曾提出了這樣一個觀點：“我認為那種領導團隊集體決策的辦法很愚蠢。這會延誤產(chǎn)品的上市時間，同時也是推卸責任的表現(xiàn)。”臺灣著名企業(yè)家郭臺銘也有此觀點，認為民主是最沒有效率的。他還強調，“民主是一種氣氛，讓大家都能溝通，但是在成長快速的企業(yè)里，領袖應該帶著霸氣”。

在中國，很多民企都是在其老板“獨裁”下做大的，這些老板們都是“拼命三郎”，做起事來可謂事無巨細，操心到了極點。娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后在面對媒體時曾很爽快地承認：“過去我是獨裁的，一個人管到底”。還有，國美電器創(chuàng)始人黃光裕，盡管他在媒體面前不承認自己是“獨裁”老板，但他在人、財、物等經(jīng)營要素的管控上歷來是“親歷親為”，決策權高度集中。

在管理學上，有一個非常著名的“經(jīng)理封頂定

理”，這個定理揭示了企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展的決定性作用：一個企業(yè)再好好不過它的經(jīng)理，一如金字塔再高高不過它的塔尖。管理大師彼得·德魯克也說過，“一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制”。實際上，這都是在告訴我們：企業(yè)老板“獨裁”有天使的一面，同樣也有魔鬼的一面；既可以帶動企業(yè)發(fā)展，也可以成為企業(yè)發(fā)展的路障。然而，這沒什么大驚小怪的，因為任何事情都有兩面性，“獨裁”也一樣。

雖然有企業(yè)老板因“獨裁”而曾遭遇挫折，但并不能因為一個或者幾家企業(yè)的失敗就徹底否定“獨裁”。在檢討巨人集團失敗的教訓時，史玉柱做出了這樣的總結，“原來公司董事會是個空殼，決策就是由自己一人說了算，認識到了‘決策權過度集中危險很大”。 并且，史玉柱在復出后，也開始對自己的“獨裁”洗心革面：他成立了七人投資委員會，任何一個項目，只要贊成票不過半數(shù)就一定放棄，否決率高達三分之二。但是，華為的任正非、富士康的郭臺銘等著名企業(yè)家依舊在繼續(xù)“獨裁”，并且快樂地享受著事業(yè)上的巨大成功。這更加吸引我們去關注與研究“獨裁”的價值，以及如何讓企業(yè)老板的“獨裁”價值最大化。

“獨裁”基因顯能量

著名管理學家S·懷特在研究領導方式時，提出了三種方式：一是專斷型領導方式；二是民主型領導方式；三是放任型領導方式。其實，企業(yè)老板“獨裁”的核心體現(xiàn)就是專斷型領導，集權而獨斷。很多企業(yè)老板就是在這種集權而獨斷中走向了成功。那么，他們成功的基因是什么呢？

2003年，岡珀斯（Gompers）通過對美國1500家大公司在20世紀90年代的數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)管理者權力較強的企業(yè)具有更高的企業(yè)價值、利潤水平和銷售增長率，更低的資本開支，更少采取公司并購策略。另外，米勒（Miller）研究了企業(yè)采取科層與專制的好處，他認為，“如果企業(yè)的管理者允許其他雇員插手企業(yè)的決策，就會導致組織的不穩(wěn)定、不明確、低效率或易被操縱。企業(yè)若要把分工專門化、互相依存的團隊生產(chǎn)的效率潛力變成現(xiàn)實，不僅必須建立權威的群體決策結構，而且必須集權化?！边@些研究成果恰恰說明了“獨裁”的價值機理所在！

那么，企業(yè)老板“獨裁”究竟給企業(yè)帶來了什么利益？最顯著的就是高效！這種高效往往可以增強企業(yè)反應能力，快速應對市場變化或者快速把握市場商機。F1掌門人、FOM管理公司主席伯尼·?？死锼雇ㄊ莻€“控制狂”、“吸血鬼”，把F1賽事的絕大部分商業(yè)權益裝進了自己的腰包，F(xiàn)1賽事的財務數(shù)據(jù)比法拉利賽車的變速箱保護得還要好，但也正是在他的統(tǒng)治下，F(xiàn)1成長為與奧運會和世界杯齊名的全球三大賽事之一。瘦弱而冷漠的伯尼，一頭亂發(fā)，他沒有任何助手，而他的私人飛機隨時待命，將他帶到全球各個F1賽場現(xiàn)場指揮。

我們會發(fā)現(xiàn)，那些成功的獨裁企業(yè)老板往往都是贏家，都是商界的頂尖成功人士，是因為他們有著特別的“能量”。

太陽微系統(tǒng)公司（Sun Systems）總裁斯科特·麥克尼里從20世紀90年代開始，帶領Sun躲過微軟數(shù)次追殺與圍剿，終于在1995年成功推出Java電腦語言，1996年，Sun服務器市場分額已居全球第三位。媒體在評論麥克尼里的管理才能時說：“他能輕而易舉把一家公司從陰溝里救出來而重返賽道?！比欢?，斯科特·麥克尼里手下的員工對他都抱有幾分怨恨與恐懼，對他獨裁的工作作風十分不滿。

另外，“獨裁”還有一個顯著優(yōu)勢，那就是老板通過細致入微地參與，企業(yè)不容易成為斷線的風箏，即企業(yè)不容易失控，包括人員、資金、事務等方面，這是一個企業(yè)最重要的生命線。這一點，在娃哈哈的宗慶后身上體現(xiàn)得淋漓盡致：他具有絕對的用人權，可以事先不與任何人商量，并可以省略掉任何人員任免程序；他牢牢控制著審批權、采購、廣告等一切支出，合同審批更不用說，他的“一支筆”別人無可替代。而對于日常經(jīng)營事務，他即便出差在外，同樣要過問并遙控著一切。在娃哈哈集團，不設副總，一切唯宗慶后獨尊！

如果換個角度，“獨裁”也會導致管理細節(jié)化、甚至精細化，這是企業(yè)老板追求完美的一個體現(xiàn)。諸如喬布斯，被人稱作“有控制欲的怪人”，他為堅持個人的完美主義而拒絕了數(shù)百個點子。他親自發(fā)布新產(chǎn)品，并精心準備主題演講。喬布斯崇尚微觀管理，從芯片到專賣店，可謂無微不至、親歷親為。

“獨裁”做好有益處

長期以來，人們對“獨裁”的理解過于膚淺：主觀、專權、暴躁、隨機、狹隘、排他等等，而忽略了“獨裁”的正面價值與積極作用。

其實，只要對“獨裁”予以合理揚棄并加以創(chuàng)新：在關鍵決策上要“獨裁”，在要事上要“獨裁”，在急事特事上要“獨裁”，在關系企業(yè)命脈的核心問題上必須“獨裁”……如此，“獨裁”又有何妨？！

第一，關鍵決策一人“拍板”。在古代，評價皇帝的開明與否往往用“昏君”、“明主”兩個關鍵詞。所謂“明主”，即開明之君。那么，什么樣才算開明？即廣納諫言，能聽得進去別人的意見與建議?！凹矣星Э冢魇乱蝗恕?，如果企業(yè)老板每次決策都顧及左右，那么很難做出理性決策。不過，“獨裁”并不反對群策群力，但最終定奪必須由一個人來“拍板”。

在比亞迪公司，王傳福不僅是董事會主席，還是行政總裁，可謂攬大權于一身。王傳福有著毋庸置疑的權力，每一個重大決策都由他來拍板，甚至不用與其他高層領導商議。他不在乎其他股東提出質疑以及香港的基金經(jīng)理們說三道四。曾有記者問王傳福：“做汽車這樣重要的決策是你個人做出的，還是公司領導層集體討論的結果？”王傳福回答：“我的意見就是公司管理層的意見?！?/p>

第二，企業(yè)要事一人掌控。老板如果連什么是大事、要事都不清楚的話，那做起工作可能會丟了“西瓜”而撿起“芝麻”。對企業(yè)老板來說，哪些事算要事呢？戰(zhàn)略、投資、班子建設、成本費用等事關經(jīng)營管理的關鍵性問題，哪項都含糊不得。管理大師彼得·德魯克強調“要事優(yōu)先”，這是在告訴企業(yè)老板要事應該優(yōu)先來做。為此，甚至可以忽略一些看似要事卻對企業(yè)經(jīng)營管理關聯(lián)很小的事情，并順延處理次要問題。

阿里巴巴CEO馬云的“獨裁風格”絕對不是事無巨細，因為早在2008年他就不再參與阿里旗下5家子公司的重大管理。到了2009年，他連子公司的財務預算都懶得看。不過，阿里重要戰(zhàn)略決策會他必須要參加，并且最后要由他來做決定，并且馬云還要指導與跟蹤戰(zhàn)略的落實，以免在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差。

第三，急事特事要特辦。一些企業(yè)為了追求標準化、規(guī)范化管理，制定了明確的工作機制，包括嚴格的制度與流程。從管理的角度上講，老板作為企業(yè)的一分子，也不能搞特殊化，也應該予以遵守。但是，對于一些緊急事、特殊事，如果再履行那些程序，很可能在時間上、機會性上不允許，諸如喪失機會、擴大風險、增加成本等等。這時企業(yè)老板就要善于做一個“習慣”的打破者，“獨裁”地予以應對。其實，越是關鍵時刻就越需要“獨裁”。當然，有些程序和手續(xù)可以事后履行或補辦，這也是對管理以及相關部門工作的尊重。

最后，還需要強調一點，“獨裁”應是有條件的，即企業(yè)老板必須具備相應的素質、素養(yǎng)、資源與能力。諸如，諳熟業(yè)務、思維開放、視野廣闊、敢于冒險、勇于創(chuàng)新的個人素質素養(yǎng)，以及要擁有可以用于支持“獨裁”的經(jīng)營管理資源。而在能力方面，首先要強調學習能力，以及強大的運營能力，使自身能夠始終符合企業(yè)經(jīng)營管理的需要。

喬布斯是獨裁者，但他卻擁有強大的平臺管理能力、資源整合能力與技術創(chuàng)新能力。他在企業(yè)內部雖然集權，但在外部經(jīng)營上卻很開放，使蘋果成為一個強大的合作平臺：蘋果產(chǎn)品所用的芯片是三星做的，產(chǎn)品生產(chǎn)是富士康做的，銷售上的專賣店是外包的，并且蘋果平臺上那些收費的和免費的軟件也都是由大大小小的公司提供的。