鄒英萍

有一種說法：一流企業(yè)看“中管”。企業(yè)成敗的原因，或是激勵(lì)“中管”拉開成長(zhǎng)大幕；或是導(dǎo)致“中管”反叛，如洪水猛獸。

企業(yè)中層管理者（以下簡(jiǎn)稱“中管”）處在一個(gè)承上啟下的特殊位置，扮演著多種角色：他們是戰(zhàn)略的參與者和執(zhí)行者，組織資源的擁有者和協(xié)調(diào)者，企業(yè)文化的倡導(dǎo)者和踐行者，中流砥柱的作用毋庸置疑。構(gòu)建好中管的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)準(zhǔn)備好以尊為重的禮物了嗎？

C公司面臨的中管激勵(lì)問題

C公司為國(guó)有專業(yè)化企業(yè)，現(xiàn)有員工1700多人，其中中管85人。通過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)公司中管隊(duì)伍存在如下問題：

一是年齡結(jié)構(gòu)尚未形成梯次，梯隊(duì)配備亟待加強(qiáng)?！?0后”中管所占比例為39%，“80后”中管僅為3人，急需補(bǔ)充年輕的新鮮血液。

二是流動(dòng)機(jī)制尚未建立，人員因固化的使用模式出現(xiàn)“職業(yè)倦怠”。一部分中管因個(gè)人能力及專業(yè)的限制，在同一崗位多年任職而更加難以流動(dòng)。工作超8年的中管所占比例24%，中管的輪崗與交流亟待加強(qiáng)。

三是學(xué)歷整體不高，學(xué)習(xí)意識(shí)淡薄。其中大專及以下文化程度的占42%，助理級(jí)職稱的占比例31%，個(gè)人知識(shí)更新跟不上公司、業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，越來越多中管的知識(shí)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平不能適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

在對(duì)中管需求調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，需求從強(qiáng)到弱依次是：生理需求(提高薪酬待遇)；自我實(shí)現(xiàn)(職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)、發(fā)揮特長(zhǎng)、有所成就)；自尊需要(得到上級(jí)賞識(shí)、得到尊重)；社交需要(寬松的工作環(huán)境、良好的工作條件)；安全需要(工作穩(wěn)定)。他們最重視的6項(xiàng)因素按從強(qiáng)到弱可以總結(jié)為：提高物質(zhì)待遇；職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)；發(fā)揮特長(zhǎng)；有所成就；得到上級(jí)賞識(shí)；得到尊重。

從不同層面考量激勵(lì)問題的成因

戰(zhàn)略層面凸顯激勵(lì)的短期化

C公司對(duì)中管的現(xiàn)行激勵(lì)政策的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)，激勵(lì)方式單一，主要以短期激勵(lì)為主，缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)手段，難以配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的可持續(xù)。目前公司仍以工資制、目標(biāo)獎(jiǎng)為主要的薪酬激勵(lì)模式，中管的基本福利就是“五險(xiǎn)一金”，很難促進(jìn)他們保持與企業(yè)長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系，更不能激活他們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的使命感。

組織層面呈現(xiàn)激勵(lì)的模式化

1.薪酬激勵(lì)的差異化不強(qiáng)，在報(bào)酬分配上未能體現(xiàn)公平感。

從中管需求調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，提高薪酬待遇排在首位?，F(xiàn)行公司崗效工資制模式，根據(jù)中管所具備的學(xué)歷、能力等狀況確定其基本工資待遇，崗位測(cè)評(píng)中也考量了其應(yīng)該具有的知識(shí)、學(xué)歷、能力、工作復(fù)雜性、所需創(chuàng)造性等因素，但對(duì)于兼有多重崗位、承擔(dān)多種職責(zé)等情形者，沒有體現(xiàn)差異性，導(dǎo)致他們普遍都對(duì)工資收入計(jì)算辦法有異議，比如不能客觀反映所兼職崗位和職責(zé)的價(jià)值，造成工作兼職越多，收入反而減少的現(xiàn)象，降低了分配的公平感。加之競(jìng)爭(zhēng)性選拔力度不夠和未實(shí)施干部任期制，未能解決好公司晉升機(jī)會(huì)公平問題，不能產(chǎn)生從“要我干的崗位”到“我要干的崗位”的動(dòng)力轉(zhuǎn)換。

2.績(jī)效考評(píng)體系對(duì)激勵(lì)支持不夠，未能體現(xiàn)評(píng)估的客觀公正性。

一是績(jī)效考評(píng)目的不明確，考評(píng)形式化嚴(yán)重。中管考評(píng)工作被各部門當(dāng)作一個(gè)必走的程序、過場(chǎng)，重復(fù)使用著，沒有起到改進(jìn)工作的作用。

二是缺乏績(jī)效溝通。公司績(jī)效的考評(píng)形式結(jié)果一般只用于計(jì)算其收入，考評(píng)雙方?jīng)]有就階段性的業(yè)績(jī)問題、產(chǎn)生原因等進(jìn)行充分溝通，也沒有人幫助中管認(rèn)識(shí)到自身的不足，使之完善、改進(jìn)工作，促進(jìn)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的共同提升。

文化層面缺少精神激勵(lì)的認(rèn)同化

1.激勵(lì)方式忽視了對(duì)中管需求要素的把握，以偏概全，造成公司的價(jià)值觀難以貫徹下去。

一是忽視了物質(zhì)之外的其他需要同樣是激勵(lì)中管工作積極性的要素。例如，公司沒有建立中管職業(yè)生涯管理引導(dǎo)機(jī)制，需要成長(zhǎng)的中管普遍感到自己的發(fā)展路徑不清，不能預(yù)先對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯做符合職位發(fā)展需要的能力準(zhǔn)備；未能建立符合企業(yè)與其共同發(fā)展的培訓(xùn)體系。由于個(gè)人職業(yè)發(fā)展不明，對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的認(rèn)定、考評(píng)與運(yùn)用不夠，加之培訓(xùn)方式不夠靈活，針對(duì)性不強(qiáng)，往往是“要我學(xué)”，但“我要學(xué)”的動(dòng)力不足。

二是高層領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于經(jīng)驗(yàn)管理和制度管理，缺乏人本管理理念，領(lǐng)導(dǎo)方式以指揮和命令為主，不注重引導(dǎo)和參與。重物質(zhì)、輕精神的激勵(lì)方式明顯缺乏人文關(guān)懷意識(shí)，沒有顧及中管個(gè)人精神需要，造成中管在工作中參與的積極性不高，上層的要求沒有得到基層的響應(yīng)，公司的價(jià)值觀沒有得到普遍認(rèn)同。

2.激勵(lì)中缺乏使用有效溝通的方式，降低了認(rèn)同感。

公司在重大決策上和日常工作中，缺少與中管的溝通，使得公司的規(guī)章制度不能很好地貫徹執(zhí)行，進(jìn)而造成在工作上不能相互很好地配合，管理溝通存在障礙。長(zhǎng)此以往，中管感受不到應(yīng)有的尊重和認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)的凝聚力下降。

多管齊下優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制

定好優(yōu)化的基本原則

1. 在價(jià)值機(jī)制上，堅(jiān)持使用與開發(fā)結(jié)合的發(fā)展性原則。對(duì)中管的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要順應(yīng)時(shí)代、環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)的不同發(fā)展階段和其自身需求情況而應(yīng)變，跟上時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的步伐。企業(yè)一方面要對(duì)中管以用為本，使之發(fā)揮出最大作用；另一方面，要對(duì)其進(jìn)行投資，加大以勝任能力為目標(biāo)的培養(yǎng)、開發(fā)力度，提升其人力資本價(jià)值。

2. 在利益機(jī)制上，堅(jiān)持短期與中長(zhǎng)期激勵(lì)兼顧的持續(xù)性原則。長(zhǎng)、短期激勵(lì)相結(jié)合，有利于把企業(yè)與中管的利益捆綁在一起，遏制他們的短期行為，鼓勵(lì)他們關(guān)注企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，與企業(yè)共同成長(zhǎng)。長(zhǎng)期激勵(lì)可以通過構(gòu)建以股權(quán)、分紅權(quán)激勵(lì)為基礎(chǔ)的薪酬體系，利用市場(chǎng)手段，對(duì)他們的價(jià)值貢獻(xiàn)通過延期支付的辦法，合理地實(shí)現(xiàn)回報(bào)。

3. 在選用機(jī)制上，堅(jiān)持選聘與競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合的公平性原則。只要解決好崗位選用的機(jī)會(huì)公平問題，其他薪酬分配的公平問題就能迎刃而解。企業(yè)在選用中管時(shí)，要加大競(jìng)爭(zhēng)性選拔的力度，不僅要拿出一些崗位在內(nèi)部選聘，也要對(duì)關(guān)鍵、重要崗位優(yōu)先采用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選拔的方法，并相應(yīng)提高其待遇，使薪酬水平具有競(jìng)爭(zhēng)力。

4.在需求機(jī)制上，堅(jiān)持物質(zhì)與精神結(jié)合的全面性原則。個(gè)人需求的多層次、多樣性，決定了公司中管物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的同等重要性。物質(zhì)需求是基礎(chǔ)，在物質(zhì)需要得到一定程度的滿足后，精神需要就成了主要需求。要運(yùn)用全面薪酬的理念，對(duì)企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行完善。

5．在平衡機(jī)制上，堅(jiān)持激勵(lì)與約束相結(jié)合的制衡性原則。激勵(lì)與約束是管理的兩個(gè)手段，二者缺其一都無法體現(xiàn)激勵(lì)的科學(xué)合理性。責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一才能體現(xiàn)激勵(lì)與約束很好地結(jié)合。無論是權(quán)力還是薪酬，既需發(fā)揮好激勵(lì)的一面，實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值，也需使用好約束的一面，體現(xiàn)其崗位責(zé)任。這樣既嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，又科學(xué)合理，形成合理的制衡機(jī)制。

建立健全的激勵(lì)體系

這重點(diǎn)體現(xiàn)在以薪酬激勵(lì)為核心，以事業(yè)激勵(lì)為舞臺(tái)，以精神激勵(lì)為家園。

1.以薪酬激勵(lì)為核心，建立健全的與市場(chǎng)接軌、體現(xiàn)價(jià)值和公平、共享收益的薪酬分配體系，增強(qiáng)中管的責(zé)任感和滿足感。

一是薪酬分配的導(dǎo)向市場(chǎng)化，借助市場(chǎng)的力量進(jìn)一步完善薪酬分配體系，構(gòu)建長(zhǎng)期激勵(lì)，完善任期激勵(lì)和年度激勵(lì)。首先，加快公司制改造、整合上市步伐，探索對(duì)中管的股權(quán)激勵(lì)。對(duì)工作年限長(zhǎng)且有突出貢獻(xiàn)的中管實(shí)施增加股權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)形式。這是激發(fā)他們通過提升企業(yè)中長(zhǎng)期價(jià)值來增加自己的財(cái)富的一種中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，它將中管的個(gè)人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起。在公司上市之前可采取“虛擬股票期權(quán)”計(jì)劃。公司向中管提供作為所有者的一種或多種利益，實(shí)質(zhì)可看作是獎(jiǎng)金的延期支付，使中管參與利潤(rùn)的分配，提升他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。其次，結(jié)合本地市場(chǎng)人才價(jià)位，完善中管年薪制管理辦法，使之具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)集團(tuán)公司“業(yè)績(jī)升、薪酬升、業(yè)績(jī)降、薪酬降”的薪酬分配理念，在“重業(yè)績(jī)、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”、“精準(zhǔn)化、個(gè)性化、市場(chǎng)化、及時(shí)化”的基礎(chǔ)上，建立起對(duì)中管以經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)的市場(chǎng)化的動(dòng)態(tài)開放式薪酬機(jī)制。

二是薪酬分配的方式差異化，重點(diǎn)施行差異化激勵(lì)，突顯中管不同的貢獻(xiàn)價(jià)值。公平、合理的報(bào)酬體系并非強(qiáng)調(diào)絕對(duì)公平、誤入平均主義的老路，而是應(yīng)該保持必要的差異性。以公平、公正和公開為原則，設(shè)計(jì)富有競(jìng)爭(zhēng)力的、多層次的與工作業(yè)績(jī)直接掛鉤的報(bào)酬體系，真正體現(xiàn)出對(duì)他們的認(rèn)同和肯定。中管目前的薪酬結(jié)構(gòu)采取的是按崗位等級(jí)為主的分配方式，相應(yīng)的待遇與崗位等級(jí)掛鉤，進(jìn)行科學(xué)地崗位評(píng)價(jià)是薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。針對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)情況，可引入因素評(píng)分法，對(duì)公司中管的崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。在選擇崗位評(píng)估要素時(shí)，挑選其中影響崗位最為主要的5個(gè)因素，即崗位所需知識(shí)和學(xué)歷、崗位所需能力、崗位工作復(fù)雜性、崗位所需創(chuàng)造性、崗位工作負(fù)荷強(qiáng)度，給每個(gè)付酬因素賦予不同的權(quán)重。

三是樹立科學(xué)的薪酬觀，完善薪酬管理體系。首先，建立多樣化的福利制度，系統(tǒng)地改進(jìn)該公司中管的福利計(jì)劃。除基本福利外，公司還可以根據(jù)中管的工作表現(xiàn)，讓他們選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)自己期望的福利項(xiàng)目，對(duì)其進(jìn)行有效的激勵(lì)。如為公司優(yōu)秀中管提供每年一次外出旅游的時(shí)間和活動(dòng)經(jīng)費(fèi)；提高商業(yè)附加醫(yī)療保險(xiǎn)比例；提供住房貸款；為經(jīng)常出差的中管辦理人身意外傷害保險(xiǎn)等。其次，建立及時(shí)肯定的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，放大當(dāng)今企業(yè)精神獎(jiǎng)勵(lì)的范圍，肯定和獎(jiǎng)勵(lì)積極奉獻(xiàn)和突出業(yè)績(jī)者，同時(shí)幫助他們發(fā)現(xiàn)問題、尋找改進(jìn)的方向和方法。

2.以事業(yè)激勵(lì)為舞臺(tái)，建立健全職業(yè)發(fā)展通道，增強(qiáng)中管的使命感和榮譽(yù)感。

一是建立中管職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，完善培訓(xùn)開發(fā)體系。公司在進(jìn)行中管的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，應(yīng)側(cè)重提升其崗位勝任能力，以此推動(dòng)公司的可持續(xù)發(fā)展。通過對(duì)中管的測(cè)評(píng)來準(zhǔn)確把握每位中管的能力、性格、氣質(zhì)、興趣、需求、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀，根據(jù)中管的能力與個(gè)性品質(zhì)、職業(yè)性來建議其職業(yè)發(fā)展方向和安置工作。同時(shí)，加強(qiáng)其職業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)管理。企業(yè)應(yīng)考慮中管的職業(yè)傾向，及時(shí)掌握他們的需求變化，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的需要，使其明確了解企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職位需求狀況，引導(dǎo)其自我完善，提高執(zhí)業(yè)能力。

二是建立以中管勝任能力為導(dǎo)向的培訓(xùn)開發(fā)體系。要梳理、整合培訓(xùn)體系，推行能力導(dǎo)向的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，即按照能力、不同崗位及不同階段的能力需求，設(shè)計(jì)在不同領(lǐng)導(dǎo)崗位上的培訓(xùn)課程。建設(shè)和完善現(xiàn)有的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，完善內(nèi)部培訓(xùn)體系，逐步建立職位訓(xùn)練、自我成長(zhǎng)、在職訓(xùn)練為一體的多元化培訓(xùn)體系。開展生涯規(guī)劃資助計(jì)劃，定期對(duì)公司中管及后備力量在經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)時(shí)間、進(jìn)修機(jī)會(huì)等方面進(jìn)行資助，制定相關(guān)資源管理規(guī)定，把其個(gè)人發(fā)展納入公司發(fā)展的良性軌道。

三是加大競(jìng)爭(zhēng)性選拔干部工作的力度，完善選拔工作機(jī)制。具體而言，要逐步增加競(jìng)爭(zhēng)性選拔的比例。公司內(nèi)部已在新設(shè)置的領(lǐng)導(dǎo)崗位開展了競(jìng)爭(zhēng)性選拔，但力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，應(yīng)根據(jù)需要，加大競(jìng)爭(zhēng)性選聘干部的比例，對(duì)各部門的副職和二級(jí)單位的正職逐步實(shí)現(xiàn)公開競(jìng)聘或招聘上崗。

四是全面推行任期制，完善在崗任期管理。任期制有利于建立充滿活力的國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員更替機(jī)制，使中管能上能下、能進(jìn)能出。中管人員每屆任期一般為三年，任期屆滿，經(jīng)公司考核稱職的可繼續(xù)連任，增強(qiáng)其責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，減少“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的現(xiàn)象。

3.以精神激勵(lì)為家園，建立健全人文關(guān)懷的渠道和環(huán)境，增強(qiáng)中管的歸屬感和幸福感。

一是加強(qiáng)管理中的有效溝通。要及時(shí)發(fā)現(xiàn)中管績(jī)效中存在的問題并及時(shí)反饋，指導(dǎo)他們予以改進(jìn)，并根據(jù)其績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)和合理安排使用。尤其是績(jī)效考核之后要及時(shí)進(jìn)行績(jī)效面談和反饋，上司指導(dǎo)下屬制訂績(jī)效改善計(jì)劃，創(chuàng)造條件實(shí)施改進(jìn)。同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步拓展溝通渠道，使中管增加對(duì)企業(yè)管理的參與，增加歸屬感，促進(jìn)企業(yè)與中管關(guān)系和諧穩(wěn)定。如在中管分工調(diào)整、崗位變化、職位升降時(shí)開展談心談話，加強(qiáng)溝通與交流，加強(qiáng)工作中的人文關(guān)懷；在中管內(nèi)部，通過崗位輪換消除不同分工造成的隔閡，達(dá)到互相信任、互相了解的目的，使企業(yè)內(nèi)部形成穩(wěn)定和諧的氛圍。

二是構(gòu)建相互信任的氛圍。首先是鼓勵(lì)交流。最關(guān)鍵的是要清楚地向中管表達(dá)出公司的期望和鼓勵(lì)，即公司希望他們參與，渴望得到他們對(duì)公司各項(xiàng)工作自己的看法，包括批評(píng)與建議。其次是善于傾聽。高管們要以行動(dòng)向中管傳遞公司傾聽他們意見的誠(chéng)意。如：記住對(duì)方講話內(nèi)容，感受對(duì)方的情緒，點(diǎn)頭肯定對(duì)方的觀點(diǎn)，用手勢(shì)配合對(duì)方繼續(xù)表達(dá)，等等。在對(duì)方行為退縮，默不作聲或欲言又止的時(shí)候，認(rèn)真聆聽并用詢問行為引出對(duì)方真正的想法，了解對(duì)方的立場(chǎng)以及對(duì)方的需求、愿望、意見與感受，并且運(yùn)用積極傾聽的方式，來引導(dǎo)對(duì)方發(fā)表意見，進(jìn)而對(duì)自己產(chǎn)生好感，實(shí)現(xiàn)良好的溝通。再次是公司對(duì)于中管意見的處理方式，也直接影響到公司今后能夠收到什么類型的反饋信息。如果中管都知道，即使是最尖刻的批評(píng)也能得到積極、誠(chéng)實(shí)的回應(yīng)，不會(huì)有任何副作用，在他們心中就會(huì)產(chǎn)生信任感。但如果出現(xiàn)相反的情況，或他們的反饋被忽視，或公司的對(duì)策只是作表面文章，甚至他們因?yàn)閷?shí)話實(shí)說而遭到打擊，就不會(huì)再誠(chéng)實(shí)地反饋信息。

三是以良好的公司文化促進(jìn)激勵(lì)的有效實(shí)現(xiàn)。一方面，要培養(yǎng)中管對(duì)公司源自內(nèi)心的認(rèn)同感。要以公司的宗旨理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)來激勵(lì)中管，從而使他們認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，樹立高遠(yuǎn)的追求，激勵(lì)發(fā)出更大的工作熱情和使命感。另一方面，要培養(yǎng)中管的成就感。要注意對(duì)他們的工作成績(jī)給予及時(shí)充分的肯定，使他們從自己的工作中得到滿足。這樣他們才會(huì)把自己的思想、情感、行為與整個(gè)企業(yè)聯(lián)系起來，自覺地把個(gè)人職業(yè)的發(fā)展融入企業(yè)的發(fā)展過程中，把個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，達(dá)到“上下同欲則勝”的效果。