何奕

說(shuō)得直白點(diǎn)，給面子、給位子、給票子是企業(yè)調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)之法；反之，丟面子、撤位子、扣票子也是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要方法。而理性之道不外乎是——

對(duì)于員工激勵(lì)這一話題，我們可以發(fā)現(xiàn)相關(guān)的書籍五花八門，也能在網(wǎng)絡(luò)上看到專家們的各自見解，還可以通過各路職業(yè)經(jīng)理人頻頻在公共場(chǎng)合亮相，了解他們從不同角度的分享……綜合一看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的研究差不多最后都會(huì)指向“幫助員工職業(yè)發(fā)展”、“長(zhǎng)期或短期薪酬計(jì)劃”、“經(jīng)理的管理理念”、“企業(yè)文化”……，但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實(shí)工作中如何操作卻變成了老大難的問題。激勵(lì)真的那么難嗎？下面筆者將自己的些許經(jīng)驗(yàn)與大家分享。

提高曝光度

“激勵(lì)”有“激發(fā)”和“鼓勵(lì)”二層含義：“激發(fā)”是指充分地調(diào)動(dòng)員工的潛能，做一些原來(lái)他不曾做過的或不敢做的事；“鼓勵(lì)”是指認(rèn)可他已經(jīng)完成的工作或取得的成績(jī)。

只有“激發(fā)”，會(huì)讓員工對(duì)待工作興奮，希望承擔(dān)更多的工作，有更多的想法，也愿意投入時(shí)間，但如果沒有“鼓勵(lì)”，他們身上的熱情就會(huì)很快退卻。

只有“鼓勵(lì)”，員工在工作中會(huì)經(jīng)常得到認(rèn)可，很愿意在這樣的主管手下工作，盡管工作有些時(shí)候會(huì)單調(diào)或沒有挑戰(zhàn)性。缺少了“激發(fā)”，他們身上會(huì)缺少創(chuàng)新精神、嘗試新想法的動(dòng)力和學(xué)習(xí)新知識(shí)的愿望。

因此，在激勵(lì)員工時(shí)，這兩方面都不能忽視。對(duì)此我常常使用“提高曝光度”的方法，很有成效。

我們可以讓下屬經(jīng)常在公共場(chǎng)合露面，比如主持會(huì)議、發(fā)表報(bào)告、擔(dān)當(dāng)一些公共職務(wù)（員工俱樂部主席）、代表自己參加上一級(jí)的會(huì)議、接待上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)、代表部門參加公司級(jí)別或跨部門／地區(qū)／國(guó)家的項(xiàng)目等。這完全不同于部門內(nèi)部的交流或僅僅與你個(gè)人的交流，需要員工對(duì)所討論內(nèi)容的掌握上升到一個(gè)新的高度，包括“知其然，知其所以然”、“所討論的內(nèi)容對(duì)其他系統(tǒng)的影響”、“長(zhǎng)期的策略”等；同時(shí)對(duì)員工的個(gè)人能力也有極大的挑戰(zhàn)，包括“演講能力”、“解決問題的能力”、“化解沖突能力”等。

員工當(dāng)然清楚這種曝光對(duì)于自己長(zhǎng)期發(fā)展的好處，也非常明白如果搞砸的后果，外在的壓力與內(nèi)在的動(dòng)力形成合力，激發(fā)員工不斷地挑戰(zhàn)自己能力的極限，極盡所能使工作達(dá)到圓滿。

至于鼓勵(lì)，其實(shí)在場(chǎng)的管理人員的一句認(rèn)可，就可以讓員工興奮不已，比任何表?yè)P(yáng)都管用。

需要注意的是，讓不同的員工興奮的曝光場(chǎng)合是不一樣的，一些剛加入公司的員工，部門內(nèi)部的曝光就可以“激勵(lì)”他們很長(zhǎng)時(shí)間，而對(duì)于一些資深員工，可能需要一些層次更高的曝光場(chǎng)合。

你可能會(huì)問，“我的下屬都成為明星了，還有我的位置嗎？”那么你是想當(dāng)演員、導(dǎo)演、還是制片人？演員的曝光度肯定比導(dǎo)演高，你想永遠(yuǎn)讓鏡頭對(duì)著你，那你就別做導(dǎo)演的夢(mèng)想。其實(shí)，當(dāng)你計(jì)劃著讓你的下屬一個(gè)又一個(gè)走上舞臺(tái)，你已經(jīng)向?qū)а莸慕巧D(zhuǎn)變，你會(huì)在更高的舞臺(tái)上成為鏡頭追逐的焦點(diǎn)。

提升工作的層次

不管你用什么方法激勵(lì)你的員工，但當(dāng)員工回到自己的辦公桌前，開始自己一天的工作時(shí)，可能還是會(huì)感覺工作是如此的枯燥、單調(diào)、無(wú)聊，他們無(wú)法把現(xiàn)實(shí)的工作與你描繪的美好前景聯(lián)系起來(lái)?！疤嵘ぷ鲗哟巍本统蔀槲覀円紤]的一個(gè)重要方法。

工作層次可以向兩個(gè)方向提升：一是運(yùn)營(yíng)優(yōu)異。每個(gè)人從事的任意一項(xiàng)工作，都應(yīng)遵循一定的流程，并有相應(yīng)的工具確保正確率、速度、質(zhì)量等等。工作是否達(dá)到運(yùn)營(yíng)優(yōu)異，可以用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法檢測(cè)——把工作轉(zhuǎn)交給另一個(gè)人，可以多快地把工作移交完成，當(dāng)移交后，工作的質(zhì)量是否有很大的變化？運(yùn)營(yíng)優(yōu)異，就是追求工作的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化和簡(jiǎn)單化。二是職能優(yōu)異，即定義了什么是這項(xiàng)職能的“優(yōu)異”。用簡(jiǎn)單的話說(shuō)，通過你的職能優(yōu)異，他人非常了解什么是“優(yōu)異”，也清楚自己的差距。這種職能優(yōu)異，甚至可以跨越公司的界限，成為一種行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

以人員信息錄入工作為例：

在運(yùn)營(yíng)優(yōu)異方面，我們可以分解成具體的小流程或操作指南：

——錄入信息的輸入從什么地方來(lái)？必須經(jīng)過什么樣的審批流程才能錄入？獲得輸入的頻次是什么？

——在得到錄入內(nèi)容后，檢查程序是什么？怎樣能確保錄入信息是正確的？

——向計(jì)算機(jī)系統(tǒng)錄用信息的指南是什么？包括開機(jī)、打開系統(tǒng)、選擇菜單、錄用、確認(rèn)等等；

——如何確保錄入沒有錯(cuò)誤？檢查程序是什么？

在職能優(yōu)異方面，我們把“錄入”定義成一種職能，那么“錄入職能優(yōu)異”應(yīng)該包括但不限于：

——“輸入信息管理”，有程序保證所獲得的輸入信息是準(zhǔn)確的，這個(gè)程序應(yīng)至少包括信息種類、來(lái)源、批準(zhǔn)流程等等；

——“錄入管理”，包括有效的工具確保錄入信息的準(zhǔn)確性，有監(jiān)控系統(tǒng)確保出錯(cuò)時(shí)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)；

——“錄入程序的評(píng)估”，有統(tǒng)一的方法對(duì)信息錄入流程進(jìn)行衡量，包括質(zhì)量、數(shù)量、速度等，衡量的結(jié)果通過一定的程序定期公布及溝通，這些衡量會(huì)引導(dǎo)持續(xù)地改進(jìn)；

——“錄入人員的管理”，需要明確錄入人員的崗位要求，有培訓(xùn)系統(tǒng)支持錄入員工達(dá)到公司的要求。

當(dāng)然，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)這些優(yōu)異并不是一件輕松的事情，員工為什么要花時(shí)間投入來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)異呢？解決這一問題是成為管理者的必由之路，職業(yè)發(fā)展總是從“管事”開始，然后經(jīng)過“管人”或“管程序”的過程，逐步達(dá)到“管標(biāo)準(zhǔn)”，進(jìn)而“管文化”。這些技能，你不必等到當(dāng)總經(jīng)理的時(shí)候來(lái)學(xué)習(xí)，現(xiàn)在就可以開始鍛煉，從平凡中找出其中的不平凡之處。

發(fā)現(xiàn)員工的動(dòng)力源

員工的動(dòng)力來(lái)自何方

盡管所有的經(jīng)理都想讓員工很有動(dòng)力地工作，但員工的動(dòng)力來(lái)自于他自己，而不是經(jīng)理。這些動(dòng)力包括更好的收入讓家庭的生活更美好、更體面的工作讓他在朋友或親友前更有面子、更好的工作環(huán)境等等。

如果員工的動(dòng)力來(lái)自于他自己，那么我們經(jīng)理人的角色是什么呢？

馬口渴嗎

一個(gè)銷售員面對(duì)又一個(gè)月銷售為零的記錄，無(wú)可奈何地對(duì)經(jīng)理說(shuō)，“我可以把馬拉到河邊，我也可以把馬頭按到水里，但我無(wú)法讓它喝水?！?/p>

“什么？”經(jīng)理大吃一驚，看著銷售員說(shuō)，“你的工作不是把馬拉到河邊，也不是把馬頭按到水里，你的工作是讓馬感到口渴！?。　?/p>

這是我最喜歡的關(guān)于“激勵(lì)”的故事，經(jīng)理在這里的角色，一是強(qiáng)化他的內(nèi)在需求；二是把“努力工作”與“內(nèi)在需求”聯(lián)系起來(lái)，讓員工了解“努力工作”是解決“內(nèi)在需求”的一種重要方法。

也就說(shuō)是，經(jīng)理要做的：第一步是讓員工口渴，第二步是告訴員工“努力工作”可以解決口渴的問題。

內(nèi)在需求的表面化

這里有一個(gè)需要解決的問題是，員工的內(nèi)在需求是非常主觀、模糊、易變的，因此，你要鎖定員工的內(nèi)在需求，并將其表面化、可視、可衡量。

例如，“更好的收入讓家庭的生活更美好”，我們需要把這個(gè)內(nèi)在需求翻譯成更理性的語(yǔ)言，當(dāng)然如何翻譯，每個(gè)經(jīng)理可能有不同的版本：

——承擔(dān)更多的工作，就可以學(xué)到更多的東西，就有更多的升職可能；

——更高級(jí)別職位，就意味著更高的收入；

——服務(wù)年限越長(zhǎng)，公司給予的福利項(xiàng)目就越多；

——工作能力提高了，就能獲得薪水更高的工作。

可見，同一種內(nèi)在需求，我們可以把它強(qiáng)化成不同的表象，當(dāng)然也會(huì)引導(dǎo)員工向不同的方向努力。

你了解員工嗎

“激勵(lì)員工”而不了解員工，肯定是緣木求魚。所以，“了解你的員工”就成為激勵(lì)員工的第一步。一旦你了解了，你就需要把這些內(nèi)在的東西顯現(xiàn)出來(lái)，然后提供解決方案來(lái)滿足這些內(nèi)在需求。

在這個(gè)過程中，你可以觀察到你的員工充滿著“動(dòng)力”，而你所做的就是“激勵(lì)”。

看得見的認(rèn)可

我們部門有一個(gè)小組專門負(fù)責(zé)員工招聘。一天，我與這個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理談，每個(gè)招聘專員前放一塊小白板，每招聘一位員工，就貼一朵小紅花，每滿十朵小紅花，我們一起慶祝一下。這是我從我孩子的幼兒園學(xué)來(lái)的，但對(duì)成年人有用嗎？

一次，我來(lái)到一位招聘專員的辦公桌前，看到她貼小紅花的白板上，有幾個(gè)虛線畫的小紅花，我好奇地問，這是什么意思？

她笑著回答我說(shuō)，“這兩個(gè)崗位還沒有完成，但我預(yù)計(jì)能在一周里結(jié)束，畫在這里，讓我提前有些成就感?！?/p>

你看，他們認(rèn)真了。

我所在公司的一家工廠的裝配車間里，有一個(gè)不成文的“可樂政策”，某一個(gè)工人如果在一段時(shí)間里保持較高的質(zhì)量要求，車間主任會(huì)在他的工位邊上放一罐可樂。來(lái)來(lái)往往的人員，注意到那一罐可樂后，都會(huì)與他打招呼，表示祝賀。之后，他會(huì)美美地品嘗那罐可樂，味道比在超市買的好多了。

這里的核心是：把無(wú)形的認(rèn)可與激勵(lì)可視化。小紅花或可樂都不是核心，只是一種載體，通過這個(gè)載體把公司或經(jīng)理對(duì)他們的認(rèn)可顯現(xiàn)出來(lái)。

包裝工作

“我只是一個(gè)普通的經(jīng)理，沒有太多的權(quán)力，沒有太多的資源，也不能給員工太多對(duì)于未來(lái)的許諾。”這是許多經(jīng)理在談到激勵(lì)時(shí)的抱怨。我們應(yīng)該怎么辦？

有時(shí)候經(jīng)理的工作就像是做銷售，你不能總抱怨客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、環(huán)境、產(chǎn)品，你必須推銷你的產(chǎn)品。經(jīng)理亦然，不管在什么條件下，必須有效地激勵(lì)下屬，否則僅僅依靠你自己，不可能達(dá)到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。所以我們就需要向做市場(chǎng)、銷售的人學(xué)習(xí)，有效地包裝工作。

通過工作得到知識(shí)

強(qiáng)調(diào)完成工作所需要的知識(shí)，并與下屬分析哪些知識(shí)是他的弱項(xiàng)，通過完成工作，可以幫助他積累這些知識(shí)，并學(xué)會(huì)有效地運(yùn)用。然后，還可以與下屬交流這些知識(shí)對(duì)于個(gè)人職業(yè)發(fā)展的重要性。

通過工作得到機(jī)會(huì)

當(dāng)有一項(xiàng)新的任務(wù)時(shí)，你需要分析一下這份工作對(duì)個(gè)人的影響，然后與下屬一起討論。比如：

——“小王，你一直希望從事市場(chǎng)方面的工作，但苦于沒有機(jī)會(huì)，現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目涉及到市場(chǎng)部門，市場(chǎng)部的經(jīng)理也會(huì)參加，這是你展示你能力的好機(jī)會(huì)?！?/p>

——“小王，你一直抱怨沒有獨(dú)立工作的機(jī)會(huì)，坦白說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目很小，但是由你一個(gè)人負(fù)責(zé)，如果你能非常出色地完成，以后沒有理由你不能承擔(dān)更大的項(xiàng)目?！?/p>

通過工作挑戰(zhàn)自己

把壓力變成動(dòng)力，明確地告訴員工失敗的后果與成功的收獲。

當(dāng)然，我們還可以找到許多方法來(lái)包裝工作，讓員工以更加激動(dòng)的心情來(lái)接受新的工作。比如：

——“我知道這個(gè)經(jīng)理不好相處，所以你想換一個(gè)部門，但從另一角度出發(fā)，如果你把這個(gè)看成挑戰(zhàn)，這樣的經(jīng)理我都能相處，那還有誰(shuí)我不能相處呢？”

——“這份工作聽起來(lái)好像不怎么地，但，這份工作需要你與各個(gè)分公司的人力資源部負(fù)責(zé)人聯(lián)系，更深入地了解各分公司的運(yùn)作，我沒有想讓你在這個(gè)位置上呆太久，二年以后，你會(huì)有更多的選擇機(jī)會(huì)?！?/p>

——“這個(gè)想法公司內(nèi)部還沒有人提過，如果你能夠把這個(gè)想法付諸實(shí)現(xiàn)的話，你會(huì)是第一人?！?/p>

不過，這樣做需要分幾步走；

第一，工作本身有吸引力的地方是什么、讓人不喜歡的地方是什么，即“工作分析”；

第二，你的下屬需要什么？是職業(yè)發(fā)展的需要、生活的需要、個(gè)性的需要還是其他，即“員工分析”；

第三，匹配，即分配合適的工作給適合的員工。

其實(shí)就這么簡(jiǎn)單，當(dāng)你不能激勵(lì)你的員工時(shí)，更多地想一下，你自己還可以做些什么？

讓員工看到自己的發(fā)展

我們都知道，明確未來(lái)的發(fā)展定位是有效激勵(lì)員工的手段。員工也知道，今天所做的一切，都是有效地幫助自己離目標(biāo)更進(jìn)一步。但是如果員工沒有看到可以讓他們學(xué)習(xí)的樣板，不管經(jīng)理在個(gè)人發(fā)展計(jì)劃上說(shuō)得多么漂亮，信任都是會(huì)打折扣的。如果從一位員工過去五年的成長(zhǎng)經(jīng)歷中，看得到公司做了什么幫助他成長(zhǎng)，他自己又做了什么努力，這個(gè)員工是如何讓個(gè)人發(fā)展計(jì)劃成為現(xiàn)實(shí)的，那么就很有說(shuō)服力。

俗話說(shuō)，榜樣的力量是無(wú)窮的，如果你的上司在公司里有許許多多的發(fā)展方向，他就成為了你的榜樣，你會(huì)觀察他的工作方式、工作態(tài)度、溝通方式等等，同時(shí)，也會(huì)向他討教，你也希望有一天自己能像你的上司那樣。你在不斷地追逐著你的上司，他就是你的目標(biāo)，不是虛擬的而是現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。

用另一句通俗的話說(shuō)，事實(shí)勝于雄辯，公司關(guān)于個(gè)人發(fā)展的宣傳不管說(shuō)得多么漂亮，只有當(dāng)一個(gè)鮮活的例子在你面前時(shí)，你才會(huì)相信，而這種相信是基于你的內(nèi)心，對(duì)你的激勵(lì)會(huì)更加持久、強(qiáng)度更大。

老莊主張“無(wú)為而為”，你在努力地追逐你的下一步，其實(shí)你也在無(wú)形地激勵(lì)你的下屬。

拓寬職業(yè)發(fā)展通道

當(dāng)我們一方面在討論如何有效地激勵(lì)員工，另一方面必須解決員工激勵(lì)后的職業(yè)發(fā)展通道。你想給予員工多大的激勵(lì)，你就要準(zhǔn)備多寬的職業(yè)通道。

2002年，我擔(dān)任公司一個(gè)區(qū)域的售后服務(wù)經(jīng)理，公司的總部在北京，員工想要提升，唯一的可能就是調(diào)到北京去，但從一個(gè)城市到另一個(gè)城市談何容易，想一想戶口、孩子讀書、配偶的工作這些問題就無(wú)望了，因此，比較現(xiàn)實(shí)的是在本地區(qū)解決員工的發(fā)展問題。

擴(kuò)張業(yè)務(wù)是我一開始的解決方案，只有業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，區(qū)域分公司的規(guī)模才有可能提高，相應(yīng)每個(gè)人在公司的機(jī)會(huì)也會(huì)增多，可以讓員工嘗試不同領(lǐng)域的工作，比如原來(lái)是從事服務(wù)工作的，可以嘗試物流管理的工作；同時(shí)這樣做也可以提高個(gè)人的管理層級(jí)，原來(lái)在這個(gè)職能上就一個(gè)人，現(xiàn)在可以帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)然，業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)是有一定限度的，這時(shí)就需要?jiǎng)?chuàng)造不同的業(yè)務(wù)模式，比如與代理商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，甚至成立合資企業(yè)，比如成立區(qū)域零件分拔中心，不管最后的結(jié)果如何，這個(gè)思考過程就足夠讓員工熱血沸騰，愿意為此付出努力。更重要的是，員工在工作中學(xué)會(huì)了思考，這些態(tài)度或心態(tài)讓分公司的業(yè)務(wù)上了一個(gè)更高的臺(tái)階，每個(gè)人對(duì)于機(jī)會(huì)的把握能力也提升了。

從事人力資源的工作不像業(yè)務(wù)經(jīng)理那樣有彈性，好像更循規(guī)蹈矩一些，因此拓展員工的職業(yè)通道會(huì)更加困難一些，但并不是說(shuō)沒有機(jī)會(huì)。筆者曾工作過的一家公司在中國(guó)成立了人力資源的共享服務(wù)中心，把工資支付、福利等都集中起來(lái)了，但坦白地說(shuō)，這份工作并不很吸引人，員工的流失率非常高。后來(lái)筆者建議，能否讓中國(guó)的共享服務(wù)中心也能覆蓋一些其他國(guó)家，比如日本、韓國(guó)、新加坡等等，當(dāng)工作的范圍從一個(gè)國(guó)家到多個(gè)國(guó)家，工作的吸引力自然提高了。

所以現(xiàn)在的任務(wù)就變成了如何影響公司總部讓中國(guó)的共享服務(wù)中心擴(kuò)大服務(wù)范圍，這就需要證明我們的業(yè)績(jī)是最好的，包括服務(wù)流程、能力、員工隊(duì)伍、態(tài)度等等，這些對(duì)于未來(lái)的憧憬，極大地激勵(lì)了員工。

不僅僅這一項(xiàng)工作可以有這樣的思考，其他職能的工作，比如薪酬福利、招聘、組織發(fā)展，都可以考慮如何有效地拓展職責(zé)范圍。

擴(kuò)大職責(zé)范圍，并不是一件容易的事，首先不容易想到，因?yàn)楹芏嗳藭?huì)在給自己劃定的圈子里思考問題，很少或根本就沒有去想之外的事。其實(shí)，當(dāng)你產(chǎn)生這種想法或你能夠這么想時(shí)，你已經(jīng)把自己定位在一個(gè)更高的境界了，你也在這個(gè)過程中提升了自己。

激勵(lì)員工不外乎從后面推動(dòng)員工或在前面吸引員工，拓寬員工職業(yè)發(fā)展的通道就是強(qiáng)化前面的吸引力，讓員工看到更多的希望、機(jī)會(huì)、可能性，當(dāng)管理者做到這些后，員工的工作表現(xiàn)、成績(jī)、態(tài)度的提升，就是自然而然的了。