2012年3月12日下午，優(yōu)酷和土豆共同宣布雙方于3月11日簽訂最終協(xié)議，優(yōu)酷和土豆將以100%換股的方式合并。在2011年底，兩個還因為版權(quán)問題打得火星四射的“冤家”，轉(zhuǎn)眼間結(jié)成了“金玉良緣”，一時間業(yè)界眾說紛紜，更有網(wǎng)友調(diào)侃說“相信了愛情”。但這是一段良緣嗎？在分析師電話會議中，優(yōu)酷創(chuàng)始人古永鏘對何時盈利并沒有明確答案。

筆者認(rèn)為，合并事件是網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)發(fā)展的必然，以后還會發(fā)生。優(yōu)酷與土豆的合并不外乎兩個原因:一是業(yè)務(wù)層面生存發(fā)展的需要，二是資本層面投資方獲利的需要。歸根結(jié)底，是資本逐利的結(jié)果。

中國當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)，大多數(shù)參與者身上都挑著一副扁擔(dān)前行，一頭是不得不背的帶寬成本，一頭是賠本賺吆喝的版權(quán)成本。

六年前，81集的《武林外傳》網(wǎng)絡(luò)版權(quán)僅人民幣10萬元，而短短幾年，98集的《新還珠格格》網(wǎng)絡(luò)版權(quán)3000萬元，此后單集超百萬的劇集接踵而來。網(wǎng)絡(luò)版權(quán)從單集萬元到30萬元用了兩年，從30萬元到100萬元僅用了半年。為什么漲得如此令人瞠目結(jié)舌？國內(nèi)視頻網(wǎng)站的內(nèi)容基本雷同，用戶對視頻網(wǎng)站的粘性很低，想抓住眼球，要么第一要么唯一，稀缺的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容成了“香餑餑”。但可悲的是，“水漲船高”也使各大視頻網(wǎng)站很難從“熱播劇集+貼片廣告”的模式中盈利。

至于電信帶寬成本，為了支持不斷增長的網(wǎng)站流量，改善用戶體驗，帶寬儼然成了視頻網(wǎng)站的生命線。在惡性競爭中，無論優(yōu)酷還是土豆，日子都不好過，肩頭的扁擔(dān)越來越沉重。優(yōu)酷公布的2011年第四季度財報顯示，帶寬成本占同期凈收入的35%，內(nèi)容成本占凈收入的29%。再看土豆，Q4收入僅占優(yōu)酷的54%，除了高額的版權(quán)和帶寬成本，還有移動視頻服務(wù)成本的增加，總成本占營收的比重達到了96.2%。過去兩年，優(yōu)酷土豆一共虧損了9.3億元人民幣。所以，沒錢，沒法玩兒。

商業(yè)的本質(zhì)是要盈利的。這一天何時到來？似乎還看不到盡頭。同時，強勁的競爭對手已開始發(fā)力，百度（愛奇藝）、搜狐視頻、騰訊視頻等傳統(tǒng)大鱷，有流量的“天時”、有門戶的“地利”、有用戶的“人和”，各有殺手锏，共性都是有錢的“主兒”。所以，對優(yōu)酷而言，需要制造新的興奮點推高股價，才能一路向前；對土豆而言，則有些更無奈的選擇，同質(zhì)化的競爭、懸殊的差距、巨大的投入和持續(xù)的虧損，資本急需獲利的迫切心情可想而知，這場“聯(lián)姻”中土豆的股東應(yīng)該是最大的推動者和受益者。一個想買、一個要賣，也確實能帶來極大的整合效應(yīng)，市場份額增加、內(nèi)容帶寬成本降低、議價能力提高等。顯然赤裸裸的叢林法則在此刻生效了，制造出資本市場最喜歡的興奮點:根據(jù)易觀2011年第四季度的數(shù)據(jù)，中國網(wǎng)絡(luò)視頻市場收入的份額，優(yōu)酷占21.8%，土豆占13.7%，兩者如果合并，雙方占有市場接近35%的份額，穩(wěn)坐中國視頻市場第一的寶座，一個更大的盤子出現(xiàn)了。

但合并能否帶來預(yù)期的化學(xué)變化？1+1能否大于2？可以說，優(yōu)酷土豆的合并是用“業(yè)務(wù)問題”解決了“財務(wù)問題”。這里有六個問題必須面對。一是既有合作的版權(quán)方是否支持兩個平臺分享獨家內(nèi)容；二是如何合理控制內(nèi)容成本，雖然議價能力增強，但仍然是多方進入的市場，且內(nèi)容布局直接影響用戶區(qū)隔；三是在雙方較為同質(zhì)化的情況下，如何運作兩個品牌，如何持續(xù)，為何持續(xù)；四是合并本身并未改變行業(yè)的競爭格局，只是少了一個同類，如何面對強大的競爭者和用戶的選擇；五是要想以內(nèi)容、以社區(qū)化形成差異化發(fā)展而避免同質(zhì)競爭，都要打通內(nèi)容采購和版權(quán)這一關(guān)；六是如何“消化”土豆，包括資金、產(chǎn)品、人員、業(yè)務(wù)模式等全面的“消化”，這點最關(guān)鍵、也最難。

不管優(yōu)酷土豆的發(fā)展前景怎樣，視頻網(wǎng)站的競爭格局日漸清晰。第一類，以愛奇藝、搜狐視頻和騰訊視頻為代表的正版高清結(jié)合派；第二類，以優(yōu)酷土豆為代表的UGC和正版內(nèi)容結(jié)合派；第三類，以56網(wǎng)、酷6為代表的UGC和社交網(wǎng)絡(luò)結(jié)合派；第四類，以CNTV、芒果TV為代表的傳統(tǒng)廣電新媒體派。

值得一提的是，傳統(tǒng)廣電媒體早已感受到新媒體帶來的“革命性”沖擊。產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的解構(gòu)與重構(gòu)，用戶選擇的個性化、碎片化，以及社會化網(wǎng)絡(luò)作用的日益凸顯，在國內(nèi)視頻行業(yè)“版權(quán)與廣告價格齊飛、正版共原創(chuàng)內(nèi)容一色”的背景下，搶占新媒體領(lǐng)域陣地，向新媒體轉(zhuǎn)型已成為傳統(tǒng)媒體的共識。

但對傳統(tǒng)媒體來說，向新媒體轉(zhuǎn)型仍面臨巨大挑戰(zhàn):一是廣告主正將投放力度逐步轉(zhuǎn)移至新媒體，如何轉(zhuǎn)變營收增長模式的挑戰(zhàn)；二是多元化的內(nèi)容創(chuàng)生環(huán)境，視頻網(wǎng)站不斷加大自制內(nèi)容，對傳統(tǒng)媒體“內(nèi)容為王”地位的挑戰(zhàn)；三是如何解決事業(yè)屬性和市場屬性的矛盾，傳統(tǒng)媒體文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的矛盾，改變體制機制是最大的挑戰(zhàn)。

筆者建議，一方面，新媒體在未來的5～10年內(nèi)，將成為影響主流人群的關(guān)鍵陣地，這是不可回避的現(xiàn)實，與其被動挨打，不如主動擁抱，從觀念和體制入手，建立起適合新媒體運作的機制；另一方面，新媒體的馬太效應(yīng)明顯，聚焦用戶、規(guī)模為先，必須集中資源辦大事而不是各自為政、小打小鬧，平衡好短期與長期利益的關(guān)系，做到新媒體與傳統(tǒng)媒體彼此支持、協(xié)同發(fā)展。同時，要有勇于試錯的精神，以市場化的思維用好既有資源，找到杠桿的支點。

“合并”本是再正常不過的商業(yè)行為，只是發(fā)生在中國尚不成熟的網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域，發(fā)生在并不被完全看好的兩家公司身上，留下了更多值得思考和想象的空間。成功的商業(yè)戰(zhàn)略有哪些條件？或許是，“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”。