謝克平

提高完好運(yùn)轉(zhuǎn)率是零故障運(yùn)行的最高境界

To Improve the Well-run Operation Rate,the Highest State of Zero Failure

謝克平

在討論水泥工業(yè)零故障運(yùn)行管理經(jīng)驗(yàn)的文章中，本人曾提出這樣的觀點(diǎn)：無病態(tài)運(yùn)行，即完好運(yùn)轉(zhuǎn)率是零故障運(yùn)行的更高境界；尤其是在市場(chǎng)供大于求時(shí)，企業(yè)之間開始聯(lián)合制約多余的生產(chǎn)能力而計(jì)劃停車，這為實(shí)現(xiàn)完好運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造了更大的可能。不過，無論如何，萬丈高樓平地起，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)水平只能階段性地向高端發(fā)展，所以，零故障運(yùn)行是通向完好運(yùn)轉(zhuǎn)的必經(jīng)之路。

1 我國水泥企業(yè)設(shè)備管理的現(xiàn)狀及誤區(qū)

1.1 “四重四輕”的設(shè)備維護(hù)狀態(tài)是大多水泥企業(yè)的真實(shí)寫照

1.1.1 一重維修、輕維護(hù)

設(shè)備維修與維護(hù)的概念界定應(yīng)當(dāng)是：設(shè)備停車修理就是維修，不影響運(yùn)行的修理就是維護(hù)，有些輔機(jī)停車修理未影響主機(jī)停車，也可認(rèn)定是維護(hù)。當(dāng)然，按照這個(gè)界定標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)過程中不可能有較大的配件更換。

在眾多的企業(yè)中，重維修輕維護(hù)的主要表現(xiàn)是：

（1）將設(shè)備的維護(hù)工作與維修工作截然劃分為兩部分。

在我國新型干法水泥企業(yè)中，不論勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)如何稱呼，仍沿襲傳統(tǒng)水泥生產(chǎn)的人員組織結(jié)構(gòu)，執(zhí)行車間崗位制，最大特點(diǎn)是：車間下設(shè)若干班組崗位，負(fù)責(zé)設(shè)備運(yùn)行的維護(hù)，另有一批人是負(fù)責(zé)設(shè)備的維修，將維修與維護(hù)明確分工。

巡檢人員與維修人員是互不相干的兩套人馬，專職的設(shè)備檢修人員中有一批技術(shù)精良的技工，他們的任務(wù)卻是搶修突發(fā)的事故，或者是完成計(jì)劃檢修。在檢修中雖然爭(zhēng)分奪秒，但是一旦設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)，他們并不參加設(shè)備的檢查維護(hù)，只是消極等待下次事故發(fā)生。相反，所謂巡檢維護(hù)人員在設(shè)備停車后，并不參加維修，更不會(huì)在運(yùn)行中巡檢，實(shí)際只是為設(shè)備清潔、加油而已。依靠這些素質(zhì)與待遇都偏低的巡檢工人擔(dān)當(dāng)維護(hù)，等于將設(shè)備維護(hù)置于空檔。絕大多數(shù)企業(yè)在技工分配、裝備配置及資金支持上都是傾向于維修工作。

（2）輕視巡檢人員的作用。

大多數(shù)企業(yè)都是將現(xiàn)場(chǎng)崗位人員統(tǒng)稱為巡檢工，其實(shí)根本沒有弄清楚崗位與巡檢的本質(zhì)差別，“崗位工”與“巡檢工”不是簡(jiǎn)單的稱謂替換，而是職能與管理要求上的重大差異，可以說，這是至今新型干法水泥企業(yè)在勞動(dòng)組織方面沒有理順的誤區(qū)。大多數(shù)巡檢人員沒有受過正規(guī)巡檢知識(shí)的系統(tǒng)培訓(xùn)，不知道什么是設(shè)備的隱患，不會(huì)發(fā)現(xiàn)隱患；也沒有受過排除隱患技能的訓(xùn)練，更不會(huì)排除隱患。只會(huì)在設(shè)備不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，如此巡檢只能說是名不符實(shí)。

很多企業(yè)的中控操作員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)巡檢人員擁有指揮調(diào)動(dòng)的權(quán)利，改變了相互配合的關(guān)系。實(shí)際上，高素質(zhì)的巡檢人員對(duì)系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的貢獻(xiàn)并不亞于水平不高的中控操作員，只是現(xiàn)行的管理理念與體制使他們?cè)谡＿\(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)不懂得發(fā)現(xiàn)設(shè)備的隱患，設(shè)備有隱患時(shí)又束手無策。這種狀態(tài)成為提高設(shè)備完好運(yùn)轉(zhuǎn)率的痼疾。

（3）缺乏潤滑的專業(yè)管理和先進(jìn)的潤滑理念。

很多企業(yè)仍習(xí)慣于原有的潤滑管理辦法，未將潤滑列為設(shè)備維護(hù)的首位工作，將潤滑管理工作安排給技術(shù)水平偏低的人去管，不僅無法堅(jiān)持推行嚴(yán)格的潤滑制度，而且缺乏掌握潤滑技術(shù)發(fā)展的信息和知識(shí)。如果又沒有組織專職潤滑隊(duì)伍，大多是安排給事情不多的巡檢人員應(yīng)付潤滑，這種潤滑機(jī)制肯定會(huì)帶來如下缺陷：

a.無法保證潤滑質(zhì)量。預(yù)分解窯生產(chǎn)線的崗位范圍已經(jīng)遠(yuǎn)比過去增加，設(shè)備量大、潤滑點(diǎn)多，潤滑要求高，由于是三班倒，某個(gè)班次沒有潤滑并不會(huì)顯現(xiàn)，但長此以往，就會(huì)出現(xiàn)不按時(shí)按量潤滑、無人潤滑的情況，但又很難找到責(zé)任人。加之很少對(duì)潤滑人員進(jìn)行專職培訓(xùn)，好像只要是人就會(huì)潤滑，造成違反潤滑制度的操作比比皆是。

b.嚴(yán)重浪費(fèi)潤滑油。不少企業(yè)的車間內(nèi)到處可以見到被遺棄污染的潤滑油，廢油也無人統(tǒng)一用濾油機(jī)處理，無法合理使用。

c.不能開展油質(zhì)分析工作，無法做到及時(shí)按規(guī)定換油，更談不上利用潤滑油質(zhì)分析診斷設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)。

1.1.2 二重檢查人、輕檢查設(shè)備

誰都明白，為了維護(hù)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)，必須要有人定時(shí)檢查設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)，如同人要保持健康就要定期進(jìn)行體檢一樣。所以，目前更多管理者是著重考查員工是否去現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行設(shè)備檢查，他們煞費(fèi)苦心，制定出各種檢查員工是否到現(xiàn)場(chǎng)的辦法，比如在現(xiàn)場(chǎng)撥動(dòng)設(shè)備旁的檢查牌指針，或到設(shè)備旁的休息間簽字，或安排干部值班檢查勞動(dòng)紀(jì)律等等辦法。員工為了應(yīng)對(duì)這種檢查，他們可以只簽字、只撥針，卻不檢查設(shè)備。為什么員工缺乏檢查設(shè)備的自覺性呢？原因很簡(jiǎn)單：一是沒有激發(fā)他們自覺檢查設(shè)備隱患的機(jī)制，即考核制度是“大鍋飯”；二是他們不具備檢查設(shè)備隱患的能力，即缺乏針對(duì)性的實(shí)效培訓(xùn)。為什么管理人員不能通過檢查設(shè)備狀態(tài)檢查人呢？原因也很簡(jiǎn)單：一是大多數(shù)管理人員也不會(huì)檢查設(shè)備，只會(huì)檢查人；二是會(huì)檢查設(shè)備的管理人員又沒有考核權(quán)利。于是就出現(xiàn)了這種相互應(yīng)付的局面。

如此下去，檢查人的工作成了形式，而不是著重檢查內(nèi)容——設(shè)備的狀態(tài)，結(jié)果是將管理內(nèi)容變成管理目標(biāo)，管理工作變成形而上學(xué)。

1.1.3 三重使用、輕考核培養(yǎng)

“三個(gè)和尚沒水吃”的典故可能無人不曉，但是在新型干法生產(chǎn)線的設(shè)備管理中，卻不難找到這個(gè)典故的翻版：比如按片區(qū)（即擴(kuò)大的崗位）分管設(shè)備巡檢維護(hù)工作，三班人員可以互相依賴；又如無專人負(fù)責(zé)的設(shè)備潤滑辦法，誰都可以寄托他人去潤滑；還有按班交接的設(shè)備衛(wèi)生清潔，不認(rèn)真清潔的人并不一定受到追究。所有這些，都是那種誰都管、誰又都沒有明確責(zé)任的分工。這種勞動(dòng)組織機(jī)構(gòu)就促成了多人負(fù)責(zé)、實(shí)際無人負(fù)責(zé)的狀態(tài)。

企業(yè)很少有人對(duì)制定有效的考核制度及通過培訓(xùn)提高員工巡檢能力等方面做出大膽嘗試，也很少有人突破維修與維護(hù)之間不可逾越的界限，勇于提出將其緊密結(jié)合的設(shè)想并予以實(shí)踐。一方面明知現(xiàn)有人員工作量不飽和，另一方面又反映人手不夠。他們總是怨天尤人，強(qiáng)調(diào)人員素質(zhì)不夠，可是，如果真有高素質(zhì)的人在這種管理勞動(dòng)組織下的企業(yè)，他們能發(fā)揮作用嗎？更何況，素質(zhì)的提高是嚴(yán)格要求及認(rèn)真培訓(xùn)出來的，不可能是等出來的。如果說過去是因?yàn)樵O(shè)備的可靠性與自動(dòng)化程度不高，必須設(shè)置大量崗位工，對(duì)員工素質(zhì)的要求可以遷就，那么，現(xiàn)在已經(jīng)有中控室的DCS系統(tǒng)控制，設(shè)備的可靠性及自動(dòng)化程度已有大幅度提高，對(duì)員工高素質(zhì)的要求及科學(xué)的培訓(xùn)，就應(yīng)該是迫不及待的任務(wù)，需要盡快付諸實(shí)施。

目前不少企業(yè)實(shí)行同崗?fù)甑淖鞣ǎ@種人事工資管理制度雖然簡(jiǎn)單易行，但非常不利于提高員工素質(zhì)，不能鼓勵(lì)員工求真本事、真能力，而只求爭(zhēng)取好崗位、好位置。很多企業(yè)沒有這種按照技能給付報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)和能力，這反映企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理者的自身水平同樣需要提高。1.1.4 四重懲罰、輕獎(jiǎng)勵(lì)

一般在設(shè)備維護(hù)中很少有受表彰獎(jiǎng)勵(lì)的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為不出事是應(yīng)該的，而出事則必須追究責(zé)任。相反，在維修、搶修工作中卻會(huì)英雄輩出。實(shí)際上，企業(yè)只有防止事故才能取得效益，事故發(fā)生后的搶修只是如何減少損失。顯然這種獎(jiǎng)罰制度無法調(diào)動(dòng)員工維護(hù)設(shè)備的積極性。

那么，獎(jiǎng)勵(lì)的根據(jù)是什么？又獎(jiǎng)勵(lì)誰呢？領(lǐng)導(dǎo)至少應(yīng)當(dāng)從以下兩方面給予鼓勵(lì)和肯定：

（1）能較多發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在的隱患，防止事故發(fā)生的人。有的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為，界定與統(tǒng)計(jì)不易進(jìn)行，這當(dāng)然需要有一整套完善的辦法。在《水泥新型干法生產(chǎn)精細(xì)操作與管理》一書中筆者已推薦了一些方法[1]，可以供企業(yè)家們參考。

（2）能成功購置與成功使用高性價(jià)比裝備的相關(guān)人員。當(dāng)前低質(zhì)裝備之所以能在水泥企業(yè)中通行無阻，主要與私人利益有關(guān)，采購中只要賣方給一定的好處，這筆交易就易獲得成功。很多企業(yè)為了防止這種變相降低企業(yè)效益的行為，想了很多辦法，但無法根治。實(shí)際上，采取對(duì)設(shè)備使用效果質(zhì)量跟蹤的方法，根據(jù)高性價(jià)比裝備的使用效益，按比例提成獎(jiǎng)勵(lì)考核采購與使用人員，才會(huì)使企業(yè)獲得更大效益，員工也有使用高性價(jià)比裝備的積極性，才會(huì)將個(gè)別人的暗箱操作變?yōu)殛柟庀碌臉s譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，對(duì)購置到性價(jià)比低的裝備的采購人員，應(yīng)該承擔(dān)同樣比例的懲罰。

必須強(qiáng)調(diào)，在設(shè)備傳統(tǒng)管理模式中，上述“四重四輕”的表現(xiàn)根深蒂固。

1.2 設(shè)備傳統(tǒng)管理模式存在的弊病

現(xiàn)在大多數(shù)新型干法水泥企業(yè)的勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)依然是仿照傳統(tǒng)水泥生產(chǎn)設(shè)置，只是增設(shè)了中央控制室的編制，同時(shí)將崗位設(shè)置減少，每班生料與燒成系統(tǒng)大約有10～12人，還不計(jì)算臨時(shí)力工。設(shè)計(jì)院在編制定員時(shí)也是如此。這種勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)有如下不利：

（1）不利于提高設(shè)備維護(hù)水平

巡檢工負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)，常劃歸生產(chǎn)車間管理；維修工負(fù)責(zé)設(shè)備維修，常劃歸機(jī)電車間管理。之所以按照這種機(jī)構(gòu)組織生產(chǎn)，可以追溯到生產(chǎn)力低下的時(shí)代：當(dāng)初為了不影響窯、磨主機(jī)正常運(yùn)行，喂料及出料的輔機(jī)都設(shè)計(jì)為雙套；沒有DCS控制系統(tǒng)，生產(chǎn)線劃分為若干崗位各自為戰(zhàn)，每個(gè)崗位一個(gè)班都要配置數(shù)人。它允許大多數(shù)設(shè)備在不停產(chǎn)狀態(tài)下修理，因此需要配置專職的維修隊(duì)伍。而所有這些條件，在現(xiàn)代水泥生產(chǎn)中早已不復(fù)存在，但勞動(dòng)組織模式卻仍在沿襲，這顯然嚴(yán)重束縛設(shè)備維護(hù)水平的進(jìn)一步提高。

（2）不利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

由于新型干法水泥的中控室集中操作，作為人數(shù)最多工種的現(xiàn)場(chǎng)巡檢工，因?yàn)樵O(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)事情不多，就會(huì)發(fā)生脫崗、睡崗等現(xiàn)象，一些領(lǐng)導(dǎo)為了加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律的管理，一方面采取安排干部值班查崗、檢查、處罰等方法，另一方面安排他們做大量的無效勞動(dòng)。比如讓員工每小時(shí)檢查設(shè)備一次，并做好記錄，事實(shí)上現(xiàn)在大多數(shù)設(shè)備只要每班檢查1～2次，就不會(huì)發(fā)生故障，關(guān)鍵是有多少員工能主動(dòng)且有能力檢查設(shè)備；又如有意省去自動(dòng)測(cè)量儀表（如料位計(jì)等），安排人工測(cè)量庫中料位，實(shí)際上人工‘量庫’不僅工作量大，而且準(zhǔn)確性與及時(shí)性極差，很難滿足生產(chǎn)控制需要。諸如此類治標(biāo)不治本的管理辦法，不會(huì)有任何收效，因?yàn)榧幢氵@些人都睜大眼睛堅(jiān)守崗位，并嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的這類安排，企業(yè)也不會(huì)為此收到任何效益。

將巡檢工作按工藝、機(jī)械、電氣、儀表等專業(yè)劃分，幾組不同的人在重復(fù)著相同的路線走路爬樓，浪費(fèi)了不少時(shí)間與精力，而且在發(fā)現(xiàn)與排除隱患的工作中，都存在僥幸心理，互相扯皮推諉，效率極低。

與高效率有節(jié)奏的工作要求相比，不少水泥企業(yè)反而只知延長工時(shí)，以達(dá)到減少員工人數(shù)的目的。比如，采取三班三倒制，取消了每周兩天的休息時(shí)間；或采取三班兩倒制，12h為一班；還有不少企業(yè)規(guī)定每周休息一天，甚至全年只能休息春節(jié)三天。這些作法可能是很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)的法寶，也可作為完成某一項(xiàng)突擊任務(wù)的臨時(shí)安排，但是如果長期堅(jiān)持此作息制度，盡管節(jié)約了人力，卻不會(huì)有好的效益。因?yàn)榭陀^規(guī)律需要人的工作有張有弛，延長時(shí)間的結(jié)果且不說會(huì)影響人體健康及生活質(zhì)量，更是以降低工作效率為代價(jià)的。

因此，如何激發(fā)被管理者的主動(dòng)工作積極性，不只是靠紀(jì)律規(guī)章約束，應(yīng)該是有作為的企業(yè)管理者永不放棄的課題。

（3）不利于員工素質(zhì)的提高

現(xiàn)在的分工體制對(duì)大多數(shù)員工的壓力并不大，但他們提高自身能力的機(jī)遇更不大，致使他們沒有追求，沒有進(jìn)步，這是當(dāng)前勞動(dòng)組織方式最為致命的缺點(diǎn)。素質(zhì)不高的員工無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的隱患，并排除隱患，而素質(zhì)高的員工又不能在現(xiàn)有的勞動(dòng)組織中受到肯定，充分發(fā)揮有效作用，他們不會(huì)安心于這樣的工作環(huán)境。

2 實(shí)現(xiàn)水泥企業(yè)設(shè)備精細(xì)運(yùn)轉(zhuǎn)的前提

2.1 制定高水平維護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)

鑒于以上差別，現(xiàn)代企業(yè)設(shè)備的維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該提高為：

（1）高質(zhì)量的巡檢，提早發(fā)現(xiàn)并消除設(shè)備發(fā)生的隱患，杜絕事故停車。

（2）高檔次的潤滑，將設(shè)備磨損減少到最低程度，延長設(shè)備使用壽命。

（3）高水平的操作，選取消耗最低的操作參數(shù)，不允許超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。2.2 實(shí)現(xiàn)水泥設(shè)備高水平維護(hù)的條件

要想使設(shè)備運(yùn)行在高水平上，除了設(shè)備本身的質(zhì)量可靠外，任何企業(yè)都離不開如下三大條件：

（1）先進(jìn)精干的設(shè)備維護(hù)組織結(jié)構(gòu)

要建立一支高水平的設(shè)備維護(hù)隊(duì)伍。這個(gè)隊(duì)伍由兩部分組成：

一支技術(shù)過得硬的巡檢隊(duì)伍及科學(xué)的巡檢制度，這支隊(duì)伍不僅能盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常狀態(tài)的最初癥狀，即發(fā)生事故前的隱患，而且要有及早排除這種隱患的動(dòng)手能力。

一支作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的潤滑隊(duì)伍及科學(xué)的潤滑制度，不僅能嚴(yán)格按照潤滑制度進(jìn)行設(shè)備潤滑，而且要具備先進(jìn)的潤滑理念，能通過潤滑油的分析發(fā)現(xiàn)設(shè)備的早期磨損信息。

（2）技術(shù)精湛的維護(hù)員工

維護(hù)與潤滑隊(duì)伍并不需要很大，但是要由較高技術(shù)素質(zhì)的人組成。也就是說，提高設(shè)備維護(hù)水平是靠人“精”而不是靠人“多”。

首先應(yīng)該有這樣的共識(shí)——建立合格設(shè)備維護(hù)隊(duì)伍的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于建立設(shè)備維修隊(duì)伍。過去的水泥企業(yè)都會(huì)有一批技術(shù)精良的維修人員，至今還有很多企業(yè)總是在討論，這批力量究竟是按車間分散管理好，還是由公司集中管理好。實(shí)際當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，隨著設(shè)備運(yùn)行可靠性的提高，企業(yè)逐漸不需要“大而全”的維修隊(duì)伍。在設(shè)備檢修期間，完全可以聘請(qǐng)社會(huì)上的專業(yè)維修隊(duì)伍進(jìn)行，這是企業(yè)員工隊(duì)伍精干的必然趨勢(shì)。但是設(shè)備的維護(hù)工作卻不可能分包出去，如果將企業(yè)現(xiàn)有維修力量轉(zhuǎn)移到以維護(hù)為主，使維護(hù)水平大大提高，就可以極大地減少設(shè)備維修的工作量。

（3）能調(diào)動(dòng)員工維護(hù)設(shè)備積極性的管理制度與考核制度

設(shè)備管理制度是事關(guān)企業(yè)效益的大課題，在現(xiàn)代水泥企業(yè)中繼續(xù)延用過去的管理制度，已經(jīng)極大束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。該制度應(yīng)該需要落實(shí)三大方面內(nèi)容：科學(xué)地改善勞動(dòng)組織，開展有充實(shí)內(nèi)容的培訓(xùn)及實(shí)施嚴(yán)謹(jǐn)易行的考核制度。三大措施結(jié)合實(shí)施后，設(shè)備維護(hù)人員的素質(zhì)才會(huì)越來越高，設(shè)備的維護(hù)狀態(tài)也才會(huì)越來越好。

在執(zhí)行三大制度之后，可以壓縮現(xiàn)有人員，但應(yīng)實(shí)行保持工資總額不動(dòng)的政策，一方面提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，以減人不減工資總額的方式，按照能力高低及貢獻(xiàn)大小提高員工的工資待遇，有利于鼓勵(lì)并吸引高素質(zhì)善于維護(hù)設(shè)備的人加入并穩(wěn)定在企業(yè)中。只有這樣，員工素質(zhì)以及設(shè)備維護(hù)隊(duì)伍的整體水平才能不斷提高；另一方面，也消除了傷害大多數(shù)員工熱情的可能，使這種制度貫徹有了動(dòng)力，使改革向良性循環(huán)發(fā)展。

事實(shí)證明，沒有科學(xué)的管理與維護(hù)制度，即使設(shè)備性能再好，也會(huì)成為廢鐵一堆，這樣的教訓(xùn)在我們的水泥企業(yè)中不是沒有，看看不少進(jìn)口設(shè)備在某些工廠的使用經(jīng)歷，就可以得出這樣的結(jié)論。

2.3 充分利用計(jì)劃停窯時(shí)間提高設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)水平

現(xiàn)在不少地區(qū)由于生產(chǎn)能力過剩，各水泥企業(yè)已經(jīng)有計(jì)劃停窯的時(shí)間。作為主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，不僅要充分利用這段時(shí)間維修需要修理的設(shè)備，提高相對(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)率；更要利用這個(gè)機(jī)會(huì)，有計(jì)劃地對(duì)企業(yè)高能耗的設(shè)備或技術(shù)進(jìn)行改造，甚至對(duì)基建遺留問題進(jìn)行補(bǔ)課，以進(jìn)一步降低運(yùn)行后的成本。當(dāng)前不少企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到這項(xiàng)工作的重要性，反而認(rèn)為正好可以松口氣。還有的企業(yè)，也知道要對(duì)制約生產(chǎn)的瓶頸進(jìn)行改造，但由于沒有抓住關(guān)鍵因而效益提升不上去。比如，有些廠的篦冷機(jī)是薄弱環(huán)節(jié)，他們只認(rèn)為是冷卻風(fēng)量不足，要加大風(fēng)機(jī)，并沒有意識(shí)到，篦冷機(jī)的傳動(dòng)電機(jī)功率偏低，使料層無法加厚，此時(shí)不增加電機(jī)功率，風(fēng)機(jī)增大又有什么用呢？因此任何改造方案都應(yīng)充分論證，更不應(yīng)將此項(xiàng)工作只交給某專項(xiàng)工程師決定。

可以這樣認(rèn)為，誰能利用好這段時(shí)間，誰就會(huì)掌控今后生產(chǎn)的主動(dòng)性。

3 實(shí)現(xiàn)設(shè)備零故障運(yùn)行的必經(jīng)之路

3.1 改變當(dāng)前設(shè)備管理的傳統(tǒng)模式

當(dāng)前的傳統(tǒng)車間班組式管理不僅不利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，更主要是不適合有中央控制室操作的現(xiàn)代化企業(yè)管理。新型干法水泥生產(chǎn)線的勞動(dòng)組織應(yīng)當(dāng)是緊湊精煉扁平式結(jié)構(gòu)，從高層到員工的管理層次只需三級(jí)，管理精干快捷。生產(chǎn)一線的人員可以大為精煉：生產(chǎn)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)部，由中控室、若干巡檢工段及專職潤滑小組組成，各段每班兩人，每個(gè)工段由四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的八人組成，并配備適量的備用巡檢工，潤滑小組由三人組成?？偣こ處熦?fù)責(zé)技術(shù)管理，下設(shè)工程師室及技師班，以及化驗(yàn)室。

要想解開前面所述的“死結(jié)”，提高水泥設(shè)備完好運(yùn)轉(zhuǎn)率，在改變現(xiàn)有勞動(dòng)組織方式的同時(shí)，還應(yīng)采取以下措施：開展有效的設(shè)備綜合巡檢制度，建立從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到巡檢工的三級(jí)巡檢，以發(fā)現(xiàn)及消除設(shè)備隱患作為設(shè)備維護(hù)制度的核心；為使設(shè)備維護(hù)工作重于維修，將現(xiàn)有的維修與維護(hù)隊(duì)伍合并，將維修組改為純由技師組成的技師班，成為二級(jí)巡檢，在運(yùn)行期間，指導(dǎo)巡檢工開展巡檢，在停機(jī)期間，組織并帶領(lǐng)巡檢人員完成設(shè)備的檢修任務(wù)；努力培養(yǎng)并提高巡檢人員的素質(zhì)，突破傳統(tǒng)的專業(yè)分工模式，使他們“一專多能”，并根據(jù)巡檢人員的能力提高他們的待遇；成立專職的潤滑組，提高潤滑質(zhì)量。這一系列措施不僅能充分利用勞動(dòng)力，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且會(huì)大大提高設(shè)備的維護(hù)水平。

實(shí)行這種勞動(dòng)組織的關(guān)鍵是，巡檢人員要具備較高的綜合素質(zhì)。在企業(yè)一把手已經(jīng)完全理解調(diào)整傳統(tǒng)勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的必要性的前提下，主持制定一系列培訓(xùn)制度與鼓勵(lì)員工提高素質(zhì)的政策，并堅(jiān)持不懈地推行，就可以達(dá)到既定目標(biāo)，取得顯著效益。

在人們的心目中，電焊工、電工、司機(jī)等等工種都有明確的技能要求及標(biāo)準(zhǔn)，但在新型干法水泥企業(yè)中，還沒有明確過巡檢工作為一個(gè)工種所應(yīng)具備的素質(zhì)要求，以及達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才是稱職的巡檢工，這是建立合理勞動(dòng)組織必須解決的前提。

稱職的巡檢人員要具備兩大方面的素質(zhì)：一方面要具有及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在隱患的能力，包括工藝、機(jī)械、電氣及儀表等各專業(yè)在內(nèi)的一般隱患的識(shí)別能力；另一方面要逐步具備排除這些隱患的能力，即具有電焊、鉗工、起重、電工等方面的基本技能及證書。達(dá)到這樣要求的人在目前的企業(yè)中雖然不多，但具有一定文化基礎(chǔ)（技?；蚋咧校┑哪贻p人，通過滾動(dòng)式培訓(xùn)及實(shí)踐鍛煉完全可以造就。這個(gè)員工隊(duì)伍開車時(shí)是精干的巡檢維護(hù)班子，停車時(shí)就是熟練的檢修隊(duì)伍。他們與技師、工程師結(jié)合起來，運(yùn)行時(shí)是嚴(yán)格三級(jí)巡檢制度的執(zhí)行者，檢修時(shí)就是各項(xiàng)檢修任務(wù)的完成者。

3.2 大力提高員工技能素質(zhì)

這方面的內(nèi)容已在前一篇文章中討論過[2]。

3.3 改善潤滑制度是提高維護(hù)設(shè)備水平的關(guān)鍵

當(dāng)今潤滑技術(shù)的飛躍發(fā)展，已經(jīng)使水泥工業(yè)的潤滑現(xiàn)狀相形見絀，同時(shí)也為現(xiàn)代水泥裝備的長治久安提供了空前優(yōu)越的條件，足以引起同行們高度重視。

3.3.1 潤滑油的質(zhì)量要求及類別在進(jìn)步

目前單獨(dú)使用某種機(jī)械油與潤滑脂的方式已經(jīng)落伍，而是以通過各種添加劑滿足各類裝備的不同性能要求為發(fā)展內(nèi)容。下面列出不同水泥裝備所應(yīng)選用的現(xiàn)代潤滑油、脂。

（1）大型開式齒輪，如窯傳動(dòng)的大齒輪，磨機(jī)傳動(dòng)齒輪等，在不同階段應(yīng)該使用不同類別潤滑油：初始階段的涂底潤滑、試運(yùn)轉(zhuǎn)階段的磨合潤滑、運(yùn)行階段的操作潤滑及損傷較重齒面的特種修復(fù)劑。它們都可適用于自動(dòng)噴灑系統(tǒng)、飛濺潤滑、油池潤滑、混合潤滑（飛濺+油池）等方式。

（2）回轉(zhuǎn)窯輪帶與墊板間應(yīng)該使用含固體潤滑劑石墨的高溫合成油潤滑。隨著回轉(zhuǎn)窯的轉(zhuǎn)動(dòng)及重力作用，基礎(chǔ)油帶動(dòng)固體潤滑劑在輪帶一側(cè)與墊板之間流動(dòng)，形成良好油膜，基礎(chǔ)油于高溫時(shí)完全揮發(fā)，固體潤滑劑的干膜穩(wěn)定至600℃，發(fā)揮良好潤滑作用能持續(xù)10天以上。可用專用便攜式手動(dòng)加油泵，點(diǎn)射式噴加到輪帶與墊板結(jié)合間隙處，以及輪帶側(cè)面與擋塊接觸的位置。每周潤滑一次，每次約5L。

（3）窯托輪軸承應(yīng)該用有極高抗極壓性能及抗高溫性能的合成托輪油（原用680號(hào)齒輪油及含瀝青的汽缸油）。擋輪軸承可采用脂潤滑或油潤滑。

（4）原料破碎機(jī)要使用防卡潤滑膏（白色防卡膏、高溫防卡潤滑膏），即復(fù)合鋰基潤滑脂，易于軸及襯套裝配、螺栓連接，可防止零件斷裂與銹蝕。

（5）輥壓機(jī)輥軸承應(yīng)當(dāng)使用適合低速、抗振動(dòng)沖擊的潤滑脂，以復(fù)合鋰基為稠化劑、基礎(chǔ)油為高粘度礦物油、石墨為固體潤滑劑的合成油脂。

（6）立磨的潤滑點(diǎn)較多，根據(jù)不同位置應(yīng)選用不同性能的潤滑油、脂，多達(dá)十余種。其中磨輥軸承、減速機(jī)，包括液壓油均采用中央潤滑系統(tǒng)。

（7）篦冷機(jī)宜用復(fù)合磺酸鈣基潤滑脂，熟料破碎機(jī)軸可用高溫聚脲基潤滑脂，適于高溫和高負(fù)荷要求，并具有卓越的抗水性，密封性及抗老化性。

（8）減速機(jī)齒輪應(yīng)使用具有極佳抗磨性及氧化安定性的潤滑油，凝點(diǎn)低，與金屬鋁、銅等合金相容，抗剪切機(jī)械安定性能穩(wěn)定，粘溫性能好，磨擦系數(shù)低。且該油能在接觸面形成軟表面微觀層，明顯降低設(shè)備噪音。

（9）鏈條常因潤滑不當(dāng)，被卡住、磨損和延伸，應(yīng)使用具有高粘性油膜的潤滑脂附著于金屬表面或鏈條上。其不受水、酸、堿侵蝕，即便在160℃高溫狀態(tài)或異常潮濕的環(huán)境中，都能避免油品從鏈條上滴落或飛濺，并可降低設(shè)備噪音及振動(dòng)。

（10）鋼絲繩在含有固體潤滑劑石墨的潤滑脂劑的保護(hù)下，可防銹蝕，磨損。1kg潤滑脂可供?25的40m～55m鋼絲繩潤滑。

3.3.2 潤滑的方式更趨于科學(xué)與合理

不僅潤滑油的質(zhì)量種類有所進(jìn)步，而且在潤滑方式上，也有質(zhì)的飛躍。主要是追求潤滑量的添加均勻，量少而及時(shí)，即加油裝置必須實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化控制，比如機(jī)械油的噴灑方式及滴加方式，潤滑脂的管道泵送等。為保證潤滑油膜薄而勻，要避免有雜質(zhì)混入，因此要求潤滑過程中人工接觸到潤滑油的機(jī)會(huì)越少越好。

如果以此要求與現(xiàn)行企業(yè)中所用的潤滑油及潤滑裝置對(duì)照，其差距可能不是一星半點(diǎn)。主管設(shè)備管理的領(lǐng)導(dǎo)需要從思想上樹立新的概念，采取得力措施，盡快縮短這個(gè)差距。3.4 科學(xué)易行的考核方法是提高設(shè)備維護(hù)水平的必要手段

新型干法生產(chǎn)方式形成以后，企業(yè)如沿用承包的慣用作法，對(duì)員工統(tǒng)一采取以單位熟料（或水泥）工資含量包干的辦法考核，將無法提高全體員工的積極性?？茖W(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己宿k法應(yīng)當(dāng)對(duì)中控操作員、巡檢工、潤滑工、化驗(yàn)員有不同的定量考核指標(biāo)，并且對(duì)技師、工程師及各類管理人員有明確的考核內(nèi)容，不僅要起到鼓勵(lì)先進(jìn)的作用，而且要達(dá)到調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)技能積極性、加快提高人員素質(zhì)步伐的目的。

任何合理的勞動(dòng)組織都要依靠一種正確的激勵(lì)方法去管理，這種方法不僅會(huì)使員工自己有迫切提高素質(zhì)的愿望，而且有更想做好本職工作的動(dòng)力，使員工感覺到他不是被迫干，更不是逼他學(xué)。這種激勵(lì)辦法的原則就是看技能定待遇，看業(yè)績付報(bào)酬。

該工作是屬于總經(jīng)理與人力資源部門要解決的專業(yè)題目，盡管也需要技術(shù)人員共同參與討論各工程的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確定，但本文不便過多涉及。

綜上所述，設(shè)備管理不是什么新課題，但對(duì)于新型干法生產(chǎn)的設(shè)備而言，應(yīng)當(dāng)有新的思維、新的作法、新的嘗試，否則我們的設(shè)備管理水平難以適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展而有所進(jìn)步，故障率降低也只能是紙上談兵。

[1]謝克平.水泥新型干法生產(chǎn)精細(xì)操作與管理[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2007.

[2]謝克平.消除系統(tǒng)生產(chǎn)故障是設(shè)備管理的第一步[J].水泥技術(shù)，2011，6.

TQ172.622.29

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1001-6171（2012）01-0031-05

??京市朝陽區(qū)姚家園路，北京，100123；

2011-09-07； 編輯：沈 穎