如今，銅鑼灣實現(xiàn)了經(jīng)營模式的回歸，轉(zhuǎn)向自主拿地開發(fā)經(jīng)營為主。重點發(fā)展區(qū)域是中部六省。

近來，在媒體上消失許久的陳智頻頻出現(xiàn)在各種商務(wù)活動中。但重出江湖陳智意欲何為，人們還沒有看清楚。

2011年11月，銅鑼灣集團董事長陳智“2012世界經(jīng)濟展望論壇”上表示，目前內(nèi)地住宅市場的“去投資化”趨勢并不代表商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)⒂瓉砭薮蟮耐顿Y機會，商業(yè)地產(chǎn)的投資理念與住宅地產(chǎn)完全不同，機構(gòu)和個人投資者需要注意由住宅市場調(diào)控而帶來的投資誤導(dǎo)。

陳智堪稱零售業(yè)態(tài)的教父級人物，被譽為“中國摩爾之父”。

1996年，是中國零售業(yè)大變革的一年，當時超市已大行其道，連鎖經(jīng)營模式已被廣泛認可，沃爾瑪在這一年進入了中國。恰巧就在這一年，在與國外朋友的交流中陳智了解到Mall業(yè)態(tài)，憑著行業(yè)感覺，陳智堅信Mall將在中國有很大的發(fā)展空間?！爸袊鞘薪?jīng)濟發(fā)展迅速，但是消費環(huán)境卻非常落后。隨著都市節(jié)奏的加快，人們非常需要Mall這種集休閑、娛樂、一站式購物于一體的商業(yè)形態(tài)。同時，Mall這種業(yè)態(tài)，對資金、人才、品牌、管理等有著更高的要求，比較難以復(fù)制?！标愔钦f。1998年，陳智在深圳華發(fā)北租下三幢廠房，開始了“造Mall行動”。經(jīng)過3年的籌備，銅鑼灣廣場華發(fā)北店于2000年底開業(yè)。

在接下來的幾年中，銅鑼灣以超乎尋常的速度擴張著。然而，購物中心是一項巨大的投入，并且其成本的回收周期也比較長，為了保證快速的擴張，陳智還采用了“貼牌”模式：自己輸出品牌，與地產(chǎn)商合作開發(fā)。很多地產(chǎn)開發(fā)商，只要每年繳納一定的費用就可以使用銅鑼灣的品牌。此舉實際上也是讓銅鑼灣由最初的實體經(jīng)營，轉(zhuǎn)向了品牌經(jīng)營的輕資產(chǎn)模式。

到了巔峰期的2006年，銅鑼灣在全國的門店發(fā)展到了66家，從數(shù)量上來看，這絕對是一個了不起的成績。這場對行業(yè)的啟蒙運動，同時也把陳智的MALL夢想推到了一個極端的高度。

2006年2月29日，一場危機從大連銅鑼灣廣場爆發(fā)。事情的起因是大連銅鑼灣廣場拖欠一個半月的電費。當天早上九點鐘，當大連銅鑼灣廣場近千名營業(yè)員正要入場的時候，突然全場斷電。本來是因突發(fā)事件引起的問題，卻很快被解讀成為資金鏈斷裂，并且此信息被大量傳播出去，致使大連銅鑼灣廣場供應(yīng)商停止供貨甚至強行撤回貨品，導(dǎo)致該店從第二天起無法再正常營業(yè)。這一事件又被媒體在全國迅速放大，引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)，波及整個銅鑼灣集團，也讓陳智遭遇了從商以來最嚴峻的一次危機。

“當時銅鑼灣確實遭受了一定的資金問題，但是并沒有媒體報道的那么嚴重。但大連事件一出，社會上各種傳言四起，加上一些媒體的推波助瀾，讓當時的銅鑼灣處境更加艱難?！倍嗄曛?，陳智這樣說。

歷經(jīng)幾年的陣痛，至今銅鑼灣的陣腳基本穩(wěn)定下來，不過代價也是非常慘重，銅鑼灣的門店減少了30％以上?？偨Y(jié)以前的經(jīng)驗教訓(xùn)，面對新的形勢，銅鑼灣在發(fā)展思路上也進行了新的調(diào)整。如今，銅鑼灣實現(xiàn)了經(jīng)營模式的回歸，轉(zhuǎn)向自主拿地開發(fā)經(jīng)營為主。重點發(fā)展區(qū)域是中部六省。