| 文 · 本刊記者 馮嘉雪 圖· 由春秋航空提供

“我們正在等待證監(jiān)會的最終批復?！?012年3月10日，坐在幾乎沒有任何裝修的會議室里，春秋航空董事長王正華對《中國新時代》說。今年2月初，證監(jiān)會公布了新一批擬上市的企業(yè)名單，春秋航空正處于“落實反饋意見中”的階段。如果上市成功，他們將成為繼中國國航、東方航空、南方航空和海南航空之后第五家登陸A股的航空公司。

王正華清楚地記得六年前，自己剛宣布要進入航空業(yè)時，一位大型航空公司的高管警告他：“你帶了多少錢來做航空？你可要做好準備，會虧很多年的錢哪！”

春秋航空首航之初，中國第一家民營航空公司奧凱航空的總裁劉捷音也向王正華潑了一盆冷水，在他看來，航空公司的“剛性成本”占到了70%，再加上民航總局對于民營企業(yè)進入航空業(yè)設置了諸多門檻，因此“中國低成本航空市場至少需要5年以上才可能成熟，目前還沒有條件搞低成本航空?！贝送?，很多業(yè)內專家也表示，一個航空公司只有擁有二十架以上的飛機才能通過規(guī)模效應實現(xiàn)盈利。

在一片質疑聲中，春秋航空卻在首航后的第一個財年就實現(xiàn)了盈利。此后，春秋航空的客座率一直保持在95%，并且連年盈利。正是在這樣的業(yè)績基礎上，春秋航空才得以具備A股上市的條件。

春秋航空新聞發(fā)言人張武安告訴記者，2010年，春秋航空的凈利潤是4.78億元。由于他們正處于上市前夕，因此不便將2011年的財務數(shù)據(jù)公布出來。

據(jù)悉，春秋航空此次上市前不會引入財務投資人和戰(zhàn)略投資方。“過去幾年中，想要入股我們的企業(yè)很多，包括國航、東航等。”王正華告訴記者，但是他都一一回絕了?！白龅统杀竞娇帐欠浅ＦD苦的過程。如果讓別的企業(yè)入股，就很容易改變自己的戰(zhàn)略，再加上我們現(xiàn)在盤子很小，很容易被人家控制?！?/p>

目前，春秋航空共有航線60條。其中，國際和地區(qū)航線為6條。2012年，春秋不僅計劃擴張國內航線，還打算開辟東盟國家的國際航線。這就需要相應擴充專業(yè)人員和飛機數(shù)量。春秋航空現(xiàn)在擁有30架飛機，其中自有飛機數(shù)量只有約三分之一——國際航空業(yè)的慣例是自有和租賃飛機的比例各半。據(jù)悉，春秋航空計劃于十二五末將機隊規(guī)模擴大到60架。

如果上市成功，那無疑將助力春秋航空的快速發(fā)展。“春秋之所以要上市，短期目標是獲得充裕的發(fā)展資金，長期目標則是優(yōu)化公司的治理結構?！蓖跽A說。

春秋模式

“每個做旅游的人，都有一個航空夢。”

上世紀九十年代，一直在旅游業(yè)苦苦打拼的王正華為了做好春秋旅社，開始研究國外公司的先進模式。最終，他選定德國TUI作為學習的榜樣。TUI通過打造自己的廉價航空公司和包機模式，一度成為歐洲最大的旅游集團。從1994年起，王正華開始研究航空業(yè)。

在對國際、國內40多家知名航空公司開展過深度調研后，王正華在1997年開始涉足航空業(yè)。由于當時的政策尚不允許民營企業(yè)進入航空業(yè)，因此他只能以包機的形式與國有航空公司合作。

王正華發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，城市的旅客不愿意夜間飛行，因此很多20點以后降落在一線城市的飛機只能放空返回基地。王正華就主動與國內一家大型航空公司聯(lián)系，提出以3折的價格包下部分夜間時段的航線。

起初，對方雖然同意了合作，但要求王正華承諾每月帶來的乘客不能少于5000人，沒想到第二個月，包機的客人數(shù)量就達到了2萬人。僅與春秋旅社合作了一年，那家航空公司的收入就相應增加了1億元。同時，他們無需增加固定成本，只要增加一些燃油費和人力成本，就能大大提高飛機的利用率。

通過包機的運作，王正華堅定了進入航空業(yè)的信心。但這在公司內引起了軒然大波?！皩β糜喂緛碚f，航空是一個在天上的夢，高不可攀?！蓖跽A說，旅游行業(yè)的資金投入需求很少，航空卻是一個需要高資金投入的行業(yè)，完全是兩個極端。

不過王正華堅信，“旅游和航空是兩個天然的盟友”，如果將旅游公司的客源優(yōu)勢發(fā)揮出來，就能將這兩個業(yè)務有機地結合起來。

后來的事實證明了王正華的判斷。春秋航空新航線啟動之初，他們70%的機票銷售都是依靠春秋旅社實現(xiàn)的。隨著某條航線的成熟，他們則可以逐漸減少對旅行社的依賴。這一模式后來也一直伴隨著春秋航空的成長。

2004年，王正華終于等到了政策松動的時刻，經(jīng)民航總局的批準，春秋航空有限公司正式成立。為了避免與國有航空公司的正面競爭，他決定采取“低成本”這一差異化戰(zhàn)略。

春秋航空的票價要低于同行30%，因此，降低成本就成為盈利的關鍵。

“我們的成本節(jié)約貫穿于整個運行過程?！睆埼浒哺嬖V記者。首先，在春秋航空成立之初，他們就建立了自己網(wǎng)絡售票平臺，而此前，國內各家航空公司都是依賴于中航信的分銷平臺。僅這一項，就使春秋航空的營業(yè)成本降低了80%。

其次，春秋航空的管理成本也要低于同行80%?！巴蹩傄恢碧岢汗芾硎椒?，領導是仆人。所以要求公司高層人員在干活時做出表率，收入不能過高。”張武安說，此外，他們的辦公樓是舊樓，辦公環(huán)境也十分簡潔，出差則優(yōu)先考慮坐春秋自己的飛機，住也大多是經(jīng)濟型酒店。

同時，由于是廉價航空公司，經(jīng)民航總局批準，春秋航空也對一些服務項目做了縮減，例如在飛機上不提供免費餐飲，這樣一來，他們就減少了不必要的空乘人員數(shù)量。張武安透露，目前國內航空公司工作人員與飛機的數(shù)量比例大約為200∶1，而春秋僅為100:1。因此，春秋的人力資源成本也遠低于同行水平。

此外，即使是面對燃油這樣的“剛性成本”，春秋航空也會盡量想辦法對其分解后降低。例如為飛機“瘦身”：不在座位上放置雜志；根據(jù)飛機的航程、旅客運輸量給水箱加水、加油；再加上不提供免費餐飲，飛機又能少帶很多食品和餐具……通過一系列的減重措施，春秋航空每年能節(jié)省高達上千萬元的燃油費。

“當然，所有的成本節(jié)約措施都是在保證運行安全的前提下。”張武安介紹，春秋航空是國內近20家新航空公司中唯一獲得民航局“安全先進單位”表彰的公司。2011年，在民航華東管理局對春秋航空的安全考核中，他們得分為100分。

緊跟市場

經(jīng)過幾年的發(fā)展，春秋航空已經(jīng)形成了穩(wěn)定的客源，他們的乘客主要由年輕的白領和自由行旅客構成。在人們的印象中，廉價航空吸引人的理由就是“低價”。然而，隨著競爭的加劇，旅客的成熟，乘客對于廉價航空公司的要求也在發(fā)生變化。

“市場變化了，我們也不能固守舊有模式，不作調整?！蓖跽A說，例如，他們起初學習國外廉價航空公司的操作方式，積極拓展機上銷售。為此，春秋航空的乘務員一度通過喇叭以及廣播的方式在航行中長時間叫賣商品。但久而久之，一些顧客開始向春秋航空表示不滿：這種叫賣方式影響了他們的正常休息。

聽取旅客意見并分析利弊之后，王正華最終決定：從2011年6月起，春秋航空取消機上叫賣，僅保留靜態(tài)展示的銷售方式。這意味著他們每年會減少3000萬-4000萬元的收入，但王正華表示：“順應客戶需求、增強客戶體驗是第一位的。”

在人們的印象中，廉價航空的乘客都是對價格極其敏感的人群。然而經(jīng)過幾年的發(fā)展，春秋航空在調研中發(fā)現(xiàn)，年輕白領占在其乘客總數(shù)中的比例高達60%以上。

很多白領向王正華反映：“你們不能只關注那些對價格敏感的客人啊。我們出差坐你們的飛機，享受快登記、餐飲等服務項目，都要被分頭收錢，這讓我們回去怎么報銷啊?！?/p>

聽取這些意見后，王正華決定在春秋的航線上推出“商務經(jīng)濟座”，滿足公務人士的需求。這種嘗試再度引起公司的內部爭議，反對者提出：“我們之前的模式已經(jīng)得到了市場認可，現(xiàn)在又忽然做改革，市場定位不就亂了嗎？”

王正華卻認為，現(xiàn)在市場形勢已經(jīng)發(fā)生了變化，國內一些大型航空公司明確表示，要拿出20%的座位來和廉價航空公司開展價格競爭。同時，他發(fā)現(xiàn)國外大型航空企業(yè)早已開始學習低成本航空公司的做法，以美聯(lián)航為例，他們的短途航線運行成本已經(jīng)做到了低于廉價航空公司。

“現(xiàn)在大型航空公司已經(jīng)主動來搶我們的客源了。我們還不改，將來怎么辦？”王正華最終拍板，從2011年9月12日起，上海-廣州航線推出商務經(jīng)濟座。

2012年，春秋航空準備在更多航線上推出商務經(jīng)濟座。按照王正華的計劃，他們最終要在每個航班上推出4排，一共24個座位的“商務經(jīng)濟艙”。

商務經(jīng)濟艙的價格通常是7折起，當然這意味著乘客能獲得更好的服務：例如位置靠前，座位間距更大，還能實現(xiàn)機票的退改簽以及更好的餐飲服務。

“正因為我們是廉價航空公司，所以反而有條件為商務經(jīng)濟艙的客人提供更好的服務?！蓖跽A解釋，由于他們不在機上提供免費餐飲服務，因此空乘人員就有更加充裕的時間為商務客人提供周到的服務，“與其他航空公司的商務艙相比，我們的商務經(jīng)濟艙性價比更高?！?/p>

迂回戰(zhàn)術

原奧凱航空總裁劉捷音曾向記者抱怨，政府對于民營航空公司的發(fā)展限制是“全方位的”，從開辟航線到飛機購買，幾乎每步關鍵動作都要經(jīng)過民航總局的審批。

但王正華看問題的角度卻不同：“政府對民營航空公司的開放程度，已經(jīng)比我們想象中快多了?！痹缭?006年，春秋開辟旅游航線時就無需經(jīng)過政府審批，之后政府對于民營航空公司進入的“領地”更是逐年開放。

目前，春秋航空的航線已增至60條，不過，其中80%仍是以上海為始發(fā)地。北京和廣州這兩座重要城市，一直是春秋航空的“禁地”。直到2011年，他們才先后獲準開通了北京、和廣州的航線，不過北京每天僅有一班，而且被安排在了最冷門的時段。

因此，盡管王正華一直醞釀進入華北市場，但由于北京的久攻不下，只能采取迂回戰(zhàn)術。

2010年8月26日，春秋航空第一次在上海之外的城市——沈陽建立了基地。對于春秋航空的到來，地方政府的態(tài)度十分積極，因為新航線的開辟有助于地方經(jīng)濟的推動。例如，春秋開辟沈陽航線第一年后，沈陽市的吞吐量就得到了上百萬噸級的提升。

石家莊是春秋航空在華北區(qū)進入的第二個城市?！爱敃r石家莊政府很希望我們去，給了我們很多優(yōu)惠政策。正好石家莊的航線少，民航總局就批準我們進入這個市場了?！蓖跽A說。2011年6月28日，春秋航空的上海-石家莊航線首航。

開拓國內航線只能步步為營，但王正華也沒有忘記開辟國際市場。經(jīng)過分析，他將春秋航空國際化的第一站選在了日本，“一方面考慮到日本是亞洲經(jīng)濟實力最強的國家，另一方面我們認為廉價航空適合在經(jīng)濟發(fā)達、法制健全的國家做——市場更成熟?！?/p>

最初王正華想申請大阪、東京和名古屋這樣的大城市航線，但考慮到獲批難度較大，就將目的地改為茨城。2010年7月18日，春秋航空上海-茨城航線首航。

雖然茨城是個冷門城市，但王正華再次發(fā)揮旅游業(yè)務的優(yōu)勢，新航線運行之初，將80%的機票都銷售給春秋旅社——“我們讓春秋旅社設計好這條航線的相關旅游產(chǎn)品，隨著旅游產(chǎn)品的推出，機票也被順帶銷售了出去。”

2011年7月和2012年1月，春秋航空又相繼開通了上海-香川、上海-佐賀的航線。茨城、香川和佐賀分別位于東京、大阪和福岡附近，因此十分便于旅行社設計旅游產(chǎn)品。每次春秋航空的飛機一到，原本寂靜的小縣城就一下變得熱鬧非凡。通過迂回戰(zhàn)術，春秋航空既順利邁開了國際化步伐，也繁榮了當?shù)亟?jīng)濟。

王正華表示，春秋航空下一步將開辟韓國、泰國、菲律賓等國家的航線，“當然，如果能選一線城市我們也不會放棄，畢竟一線城市的市場更成熟、配套設施更完善?！?/p>

2010，東盟與中國簽署了“東盟—中國航空運輸協(xié)議”，旨在促進東盟各國與中國的航空運輸自由競爭。最近兩年，東盟國家的航空公司已在中國開辟了20多條新航線，而中國的腳步卻落后很多。王正華透露：“民航總局已經(jīng)表示允許春秋航空進入東盟市場。今年上半年，我們就將開辟上?！群骄€。”

新老交替

早在2006年，春秋航空就啟動了上市計劃，但2008年遭遇金融危機，他們只得將上市計劃擱淺。直到2010年，春秋航空將上市地點鎖定于A股。然而此時，王正華發(fā)現(xiàn)他遇到了一個自己設置的障礙。

早年間，王正華為了激發(fā)員工的積極性，將公司約80%的股權分發(fā)給了近500名干部員工。然而在比照A股的上市標準時，他們才知道證監(jiān)會的規(guī)定——“股東超過200人的股份公司不具有發(fā)行上市的主體資格”。

最終，他們決定以股權代持的方式解決上述問題。2010年9月30日，上海春翔投資有限公司和上海春翼投資有限公司分別注冊成立，隨后入股春秋航空公司。前者的注冊資本為2400萬元，法定代表人為春秋航空CEO張秀智，后者的注冊資本為1200萬元，法定代表人為王正華之子王煜。

“有了這兩家公司，我們就可以將員工的股份放在里面，這樣既維護了員工權益，也滿足了上市的相關規(guī)定。”張武安解釋，春秋航空正是借此解決了股權分散的問題。

至此，春秋航空的發(fā)起人有4家：上海春秋國際旅行社有限公司（法人代表為王正華）、上海春秋包機旅行社有限公司（法人代表為張秀智）、上海春翔和春翼公司。

“很多人都覺得企業(yè)一旦上市，就要變得公開透明，還要接受監(jiān)管，就不自由了?！蓖跽A說，“不過我們不擔心這些?！?/p>

一旦上市成功，最大好處無疑是使春秋航空降低融資成本。同時，王正華也表示，隨著春秋航空規(guī)模的增長、國際化步伐的加快，公司必須盡快擺脫陳舊的管理模式，“過去公司的重大決策主要依靠我和幾個核心領導，久而久之，員工會形成一種慣性，認為我們的想法就是對的?！蓖跽A希望以上市為契機，對公司進行治理結構的改革，同時引入現(xiàn)代化的管理機制，決策有序、管理有效，這樣才能減少公司在未來發(fā)展中的風險。

隨著春秋航空上市進程的推進，王正華的接班問題也漸漸浮出水面。目前，春秋航空的CEO為張秀智，她是跟隨王正華20多年的“老春秋人”。

王正華有兩個兒子，大兒子王煜曾在美國留學，小兒子王偉則在日本留學，二人畢業(yè)后，均在跨國公司工作了七年左右的時間，從2009年起，他們先后回到春秋航空工作。

“現(xiàn)在大兒子主要在做上市、融資方面的事情?！蓖跽A告訴記者，王煜現(xiàn)任春秋航空高級副總裁，小兒子則在市場部任職，現(xiàn)正在日本開拓市場。

“現(xiàn)在春秋航空的內部管理主要還是依靠張秀智，以后再考慮接班的問題吧?！眱婶W斑駁的王正華慢慢地說。今年，他68歲，已經(jīng)創(chuàng)業(yè)整整30年。