西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 吳芝霖

全面預(yù)算管理在民營(yíng)企業(yè)中的應(yīng)用研究

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 吳芝霖

本文從民營(yíng)企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，探究了其實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性，就預(yù)算管理的編制、執(zhí)行與控制以及預(yù)算管理的考評(píng)重點(diǎn)分析了全面預(yù)算管理在民營(yíng)企業(yè)中的應(yīng)用。并通過(guò)層層分解預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)公司全體人員共同參與，以達(dá)到對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行控制和管理，進(jìn)而提高企業(yè)的效益。

民營(yíng)企業(yè) 全面預(yù)算管理 應(yīng)用研究

全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略化、人本化、系統(tǒng)化的現(xiàn)代管理模式，是指在企業(yè)的資本計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)以及執(zhí)行業(yè)務(wù)的各個(gè)責(zé)任主體確定明確的參考目標(biāo)。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，將企業(yè)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)比較，找出差異，從而發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題，并且逐步解決。全面預(yù)算將企業(yè)的人員、業(yè)務(wù)、資金等資源系統(tǒng)地進(jìn)行了優(yōu)化組合，通過(guò)一系列的預(yù)算編制、執(zhí)行和控制分析等，全面提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和管理水平。

1 民營(yíng)企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的必要性

進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益繁榮，發(fā)展迅速，這為企業(yè)的發(fā)展提供了更多的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，也為更多的民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及壯大提供了良好的市場(chǎng)環(huán)境?？傮w上看來(lái)，民營(yíng)企業(yè)這種市場(chǎng)化程度高、發(fā)展靈活、社會(huì)負(fù)擔(dān)輕的企業(yè)經(jīng)歷了從無(wú)到有、從弱小到漸漸強(qiáng)大、從發(fā)展緩慢到發(fā)展迅速的過(guò)程，逐漸成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。然而，現(xiàn)實(shí)中的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速的同時(shí)，也遇到了一系列的管理問(wèn)題。比如：實(shí)力較弱、業(yè)務(wù)能力不佳、管理不善、制度紊亂、投資決策缺乏科學(xué)依據(jù)等。在這種情況下，一套根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定的企業(yè)預(yù)算顯得尤為重要。企業(yè)經(jīng)過(guò)科學(xué)的預(yù)算，制定出最佳的預(yù)算方案，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的資源，有效地控制預(yù)算的實(shí)行，從而提高企業(yè)的綜合盈利能力。

1.1 實(shí)行全面預(yù)算有利于民營(yíng)企業(yè)明確自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入條件相對(duì)比較寬松，只要具備一定競(jìng)爭(zhēng)條件的企業(yè)都能夠自由地加入市場(chǎng)中，這就使很多的民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不夠明確。他們?cè)诮?jīng)營(yíng)過(guò)程中像游擊隊(duì)，在市場(chǎng)上捕捉到一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，迅速獲利后就轉(zhuǎn)移目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)決策具有很大的隨便性和盲目性。與大型國(guó)企相比，不少民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的短期化傾向很明顯，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。然而，推行年度預(yù)算能夠使企業(yè)明確當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：預(yù)算年度該生產(chǎn)哪些產(chǎn)品、生產(chǎn)的數(shù)量、原材料的數(shù)量、供應(yīng)商及材料價(jià)格、銷售數(shù)量、預(yù)算的收入及成本等。這樣，對(duì)于企業(yè)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有著基礎(chǔ)性的作用，只有短期目標(biāo)明確才能使整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確，從而，避免了經(jīng)營(yíng)過(guò)程中打游擊戰(zhàn)一樣的投資行為。

1.2 實(shí)行全面預(yù)算有利于民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)科學(xué)管理

民營(yíng)企業(yè)由于自身管理水平的限制，在管理方面存在很大的問(wèn)題，除了極少數(shù)大型民營(yíng)企業(yè)如三一重工、聯(lián)想、華為等，廣大民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有科學(xué)系統(tǒng)、條理清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃，具體工作中缺乏行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)一從而缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，這種重經(jīng)營(yíng)輕管理的發(fā)展模式在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期弊端還不會(huì)凸顯，一旦企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，將給企業(yè)造成致命的打擊，可能造成整個(gè)企業(yè)的崩盤。全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的、系統(tǒng)的現(xiàn)代人文管理方式，能夠有效解決民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到的管理混亂問(wèn)題。預(yù)算的編制一般是通過(guò)自上而下或者是上下結(jié)合磋商而定，經(jīng)過(guò)匯總協(xié)商后審批下達(dá)執(zhí)行，整個(gè)企業(yè)的員工都需要配合預(yù)算的執(zhí)行，并且在執(zhí)行的過(guò)程中相互溝通信息，規(guī)范行為，使自己工作的結(jié)果達(dá)到預(yù)算值；如果中間離預(yù)算值較大的偏差，需要整個(gè)企業(yè)從下而上校對(duì)偏差，就偏差的原因作出解釋或者提出校正建議，最后反饋給管理者。預(yù)算管理把企業(yè)變成統(tǒng)一的整體，將公司的戰(zhàn)略與日常經(jīng)營(yíng)的具體業(yè)務(wù)進(jìn)行有效結(jié)合的管理制度。

1.3 實(shí)行全面預(yù)算有利于民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)資金管理

企業(yè)的預(yù)算管理主要反映在資金的收支情況上，比如現(xiàn)金流量預(yù)算、營(yíng)業(yè)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算直至財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算都是緊緊圍繞現(xiàn)金進(jìn)行的。其中，現(xiàn)金流預(yù)算把企業(yè)中每個(gè)月、每周、甚至每天的現(xiàn)金收入和支出都列出了明確計(jì)劃，以便經(jīng)營(yíng)管理者掌握多余現(xiàn)金的使用情況，避免企業(yè)的現(xiàn)金出現(xiàn)閑置或者經(jīng)營(yíng)中現(xiàn)金不足的情況。營(yíng)業(yè)預(yù)算主要反應(yīng)企業(yè)在某一個(gè)營(yíng)業(yè)周期的總收入和總成本，便于企業(yè)安排現(xiàn)金流的支出和籌集資金的數(shù)量。投資預(yù)算主要反應(yīng)企業(yè)購(gòu)買廠房、機(jī)器設(shè)備、生產(chǎn)線等固定資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)的投資計(jì)劃，通過(guò)投資預(yù)算企業(yè)可以清楚本期或者下期資金的需求情況。通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流的計(jì)劃與分析，民營(yíng)企業(yè)可以有效控制現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的情況，及時(shí)掌握資金的動(dòng)態(tài)；有效保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需求的同時(shí)，最大限度地提高了資金的使用效率，從而提高公司的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

1.4 實(shí)行全面預(yù)算有利于民營(yíng)企業(yè)提高決策水平

由于缺乏專家、技術(shù)人員，沒(méi)有科學(xué)的投資決策方法，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在投資決策中出現(xiàn)過(guò)重大失誤，據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，65.4%的民營(yíng)企業(yè)有過(guò)重大的投資失敗經(jīng)歷。實(shí)行全面預(yù)算管理能夠有效地減少投資失誤，在預(yù)算管理中，以現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出為中心，計(jì)算各個(gè)投資項(xiàng)目可能帶來(lái)的現(xiàn)金流，衡量投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益，只有當(dāng)預(yù)測(cè)的收益大于付出的成本時(shí)，企業(yè)才有可能進(jìn)行投資。整個(gè)預(yù)算管理充分考慮企業(yè)的需要與企業(yè)軟硬件環(huán)境相結(jié)合，最大限度地提高企業(yè)預(yù)算體系的運(yùn)作效率，通過(guò)規(guī)范的預(yù)算管理實(shí)施業(yè)務(wù)流程，降低預(yù)算實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。另外，預(yù)算管理從企業(yè)的角度協(xié)調(diào)控制在投資過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有意識(shí)地將所有風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可接受的范圍以內(nèi)，因此減少投資發(fā)生虧損的可能性，從而提高投資決策的水平。

2 民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算管理的編制

2.1 民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算管理方法的選擇

預(yù)算管理的編制方法比較多，具體有四種：(1)以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理，(2)以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理，(3)以成本為核心的預(yù)算管理，(4)以銷售為核心的預(yù)算管理。以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算，編制和考核的基礎(chǔ)都是利潤(rùn)。企業(yè)把年度利潤(rùn)確定之后，自上而下逐層分解利潤(rùn)指標(biāo)。這是目前應(yīng)用最廣泛的一種方法，因?yàn)槠洳粌H適用于單個(gè)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，也適用于組織層級(jí)較多，部門復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)。以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算是指整個(gè)預(yù)算的編制和考核都是以銷售為核心。企業(yè)通過(guò)分析歷史的銷售數(shù)據(jù)，估計(jì)預(yù)算期的銷售量，進(jìn)而銷售部門展開銷售預(yù)算，生產(chǎn)部門開始生產(chǎn)預(yù)算，于此相配合的還有材料采購(gòu)部門的采購(gòu)預(yù)算和金融部門的財(cái)務(wù)預(yù)算。一般而言，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)更加適合使用它。以成本為核心的預(yù)算是指預(yù)算編制和考核都是圍繞成本展開。將確定的目標(biāo)成本層層分解，盡可能地細(xì)化到每個(gè)部門、每個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至每個(gè)工人身上，通過(guò)減少成本從而提高利潤(rùn)。這種預(yù)算更適合處于成熟期的企業(yè)，此時(shí)企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)比較困難，唯有控制成本才能取得更大的利潤(rùn)。以現(xiàn)金流為起點(diǎn)的預(yù)算是指預(yù)算的編制和考核都是以現(xiàn)金流為核心。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更加適用以利潤(rùn)為起點(diǎn)的預(yù)算管理。根據(jù)各個(gè)部門以及員工的職責(zé)和分工不同，層層分解企業(yè)設(shè)立的利潤(rùn)目標(biāo)，通過(guò)每個(gè)員工的努力，最后達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)。

2.2 民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算管理的具體編制

(1)確定目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)成本。民營(yíng)企業(yè)的全面預(yù)算以利潤(rùn)作為編制的起點(diǎn)，利潤(rùn)的確定是在綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、盈利水平基礎(chǔ)之上，并參考以前年度實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)而確定的。一般而言，民營(yíng)企業(yè)可以通過(guò)本量利分析法確定預(yù)算期企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)。在本量利方法下，目標(biāo)利潤(rùn)=單價(jià)*銷量-單位變動(dòng)成本*銷量-固定成本，其中的單位變動(dòng)成本和固定成本是指在銷售量一定的情況下，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的目標(biāo)成本，可以通過(guò)控制材料物質(zhì)、人工成本、制造費(fèi)用等使成本處于目標(biāo)范圍以內(nèi)。

(2)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算。確定了目標(biāo)利潤(rùn)之后，企業(yè)接下來(lái)就是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算也稱為業(yè)務(wù)預(yù)算，是規(guī)劃和控制未來(lái)的生產(chǎn)、銷售、費(fèi)用、成本、收入而編制的預(yù)算，包括生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、各種費(fèi)用預(yù)算、以及存貨預(yù)算等。一般而言，銷售預(yù)算是整個(gè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的起點(diǎn)，因?yàn)殇N售影響到了企業(yè)收入、生產(chǎn)成本、存貨以及費(fèi)用等。銷售預(yù)算是在整個(gè)企業(yè)的共同參與下完成的，市場(chǎng)部門提供往年的銷售數(shù)據(jù)、管理人員確定生產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)員工負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)、財(cái)務(wù)人員對(duì)其進(jìn)行成本核算。生產(chǎn)預(yù)算是指預(yù)算企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)的品種及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等。主要包括直接材料的預(yù)算、人工成本的預(yù)算、間接的制造費(fèi)用的預(yù)算。由于現(xiàn)代企業(yè)瞬息萬(wàn)變，存在各種各樣的不確定因素和突發(fā)因素，生產(chǎn)和銷售不可能同步，因此，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還要進(jìn)行存貨預(yù)算，確定每期期末必須留有多少存貨從而保證企業(yè)的正常銷售。

(3)進(jìn)行籌資預(yù)算。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能出現(xiàn)自有資金不足的情況，因此在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)，還應(yīng)該進(jìn)行籌資預(yù)算?；I資預(yù)算主要是估計(jì)企業(yè)未來(lái)的融資需求，籌資預(yù)算首先要估計(jì)企業(yè)所需要的資金額，然后根據(jù)估計(jì)的利潤(rùn)和企業(yè)以前的盈余確定外部籌資的金額?；I資預(yù)算的重點(diǎn)是確定企業(yè)所需要的資金額，一般可以在銷售的基礎(chǔ)上通過(guò)銷售百分比法或者資金的習(xí)性法確定所需要的資金總額。

(4)進(jìn)行投資預(yù)算。如果企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有盈余資金，企業(yè)則可以考慮通過(guò)適當(dāng)?shù)耐顿Y增加資金的使用效率，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力。如果資金充裕，可以進(jìn)行長(zhǎng)期投資預(yù)算，比如固定資產(chǎn)投資預(yù)算、無(wú)形資產(chǎn)投資預(yù)算；如果閑置資金不多，則可以考慮短期投資預(yù)算，比如短期股票投資、短期項(xiàng)目開發(fā)等。進(jìn)行投資預(yù)算時(shí)，必須考慮項(xiàng)目的未來(lái)現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出以及項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，必須在項(xiàng)目的現(xiàn)金流入現(xiàn)值大于現(xiàn)金流出現(xiàn)值的基礎(chǔ)之上才可以考慮投入資本。

3 民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制

公司的預(yù)算一旦編制完成，應(yīng)該將利潤(rùn)、成本、生產(chǎn)等指標(biāo)逐層分解，自下而上認(rèn)真執(zhí)行。執(zhí)行是否到位關(guān)系到整個(gè)預(yù)算管理是否發(fā)揮作用，因此公司需要充分調(diào)動(dòng)各個(gè)執(zhí)行人的積極性與創(chuàng)造性。在執(zhí)行的過(guò)程中，應(yīng)該完善控制機(jī)制，嚴(yán)格控制各個(gè)變量，使其在目標(biāo)以內(nèi)；如果出現(xiàn)了目標(biāo)與實(shí)際不一致的情況，則需要分析預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生偏差的原因，采取相應(yīng)的措施，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以生產(chǎn)預(yù)算的控制為例，當(dāng)實(shí)際生產(chǎn)成本高于預(yù)算成本時(shí)，應(yīng)該從人工成本、材料成本、制造費(fèi)用等方面進(jìn)行相應(yīng)的控制，盡量縮減人工成本、原材料成本或者制造費(fèi)用，從而使實(shí)際總成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)。

4 民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算管理的考核與分析

預(yù)算編制完成、預(yù)算執(zhí)行控制之后，全面預(yù)算管理還有一個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是預(yù)算的考核與分析。預(yù)算考評(píng)是指通過(guò)各個(gè)指標(biāo)的分析，衡量民營(yíng)企業(yè)的編制的預(yù)算方案是否合理，在執(zhí)行過(guò)程中是否得到了充分的執(zhí)行，是否顯著提高了民營(yíng)企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)水平。在考核的具體過(guò)程中，可以把民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單位分為成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心等，用相應(yīng)的指標(biāo)考核執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果，分析預(yù)算差異，確認(rèn)產(chǎn)生差異的原因和責(zé)任人，并且找出預(yù)算不合理的地方，完善下年度的預(yù)算管理。

總之，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合的、全面的管理工作，它在執(zhí)行的過(guò)程中，通過(guò)層層分解預(yù)算目標(biāo)，公司全體人員共同參與，以達(dá)到對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行控制和管理，進(jìn)而提高企業(yè)的效益。

[1] 高健.探索推行全面預(yù)算管理的有效途徑[J].會(huì)計(jì)之友,2011(12).

[2] 于增彪,梁文濤.現(xiàn)代公司預(yù)算編制起點(diǎn)問(wèn)題的探討—兼論公司財(cái)務(wù)報(bào)告的改進(jìn)[J].會(huì)計(jì)研究,2002.

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1005-5800(2012)08(a)-114-02