國企特別是國有獨資公司董事會負擔過重主要表現(xiàn)為董事會決策事項過多且董事會會議頻繁。然而，在現(xiàn)階段要解決國企董事會負擔過重的問題還不太容易
　　
　　董事會職權(quán)范圍的擴大
　　
　　在推進國有企業(yè)規(guī)范法人治理的過程中，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等治理主體的責權(quán)利劃分是至關(guān)重要的。然而，各治理主體的責權(quán)利是不可能完全絕對地切分清楚，都會存在自由裁量的空間。《公司法》對公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職權(quán)都有相應的規(guī)定，但在公司治理實踐過程中董事會的職權(quán)范圍相對還是會比較大。
　　一是被授權(quán)行使股東會部分職權(quán)。對于國有獨資公司，由于不設股東會，股東會的相當一部分職權(quán)必然由董事會行使，《公司法》規(guī)定除“公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券”外，其他應由股東會行使的職權(quán)均可由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)授權(quán)公司董事會行使。國務院國資委及各地方國資委在推進所監(jiān)管國有獨資公司規(guī)范公司治理建設的過程中都會對董事會職權(quán)進行相應規(guī)定，但是基本上都是擴大了董事會職權(quán)范圍。
　　二是黨和國家對國有企業(yè)的要求。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，是黨執(zhí)政的重要經(jīng)濟基礎(chǔ)。黨和國家對國有企業(yè)的改革發(fā)展非常重視。2010年，中辦、國辦出臺了《關(guān)于進一步推進國有企業(yè)貫徹落實“三重一大”決策制度的意見》，要求國有企業(yè)黨委（黨組）、董事會、未設董事會的經(jīng)理班子對重大決策、重要人事任免、重大項目安排、大額度資金運作等“三重一大”事項必須進行集體研究和決策，嚴禁個人決策和少數(shù)人決策。
　　
　　“一把手”文化的影響
　　
　　從目前國企領(lǐng)導人員管理的現(xiàn)狀來說，還存在一定程度的行政層級 “一把手”觀念。
　　一是上級管理部門對國企領(lǐng)導人員的定位。一般來說，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)履行出資人職責的各級國企的黨組織、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層成員都具有與政府機關(guān)相對應的行政級別，而且有主要負責人與其他負責人之分。董事長一般是企業(yè)的主要負責人，即“一把手”，在企業(yè)眾多事務方面會被確定為第一責任人。
　　例如，《中央企業(yè)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理暫行辦法》規(guī)定：中央企業(yè)主要負責人是本企業(yè)安全生產(chǎn)的第一責任人，對本企業(yè)安全生產(chǎn)工作負總責。上級管理部門習慣于抓企業(yè)的主要負責人管理，這必然迫使“一把手”不得不關(guān)注企業(yè)的各項大小事務，包括職權(quán)范圍外的事務。
　　二是企業(yè)內(nèi)部存在“一把手”觀念。一方面是企業(yè)主要負責人自然或不自然的“一把手”意識，習慣于通過掌控企業(yè)大小一切事務來體現(xiàn)自己的權(quán)威和權(quán)力，包括自身決策范圍外事項；另一方面是企業(yè)其他負責人及相關(guān)人員自然或不自然的“一把手”意識，主動地或被動地向主要負責人“多請示，勤匯報”，希望企業(yè)大小一應事務都由主要負責人批示或決定，包括自身自主決策范圍內(nèi)事項，避免與主要負責人相左的公開意見。
　　
　　現(xiàn)實運行的需要
　　
　　由于董事會職權(quán)范圍的擴大以及“一把手”觀念的存在，由董事會決策的事項就不可避免得很多。在企業(yè)正常運行的過程中，特別是對于一些大型的多元化的國有企業(yè)集團，“三重一大”等需要由董事會決策的事項會很多。既包括每年都會發(fā)生的規(guī)律性的事項，如經(jīng)營計劃、年度工作報告、年度財務預決算方案、年度利潤分配方案等，也包括每年基本都會發(fā)生的非規(guī)律性的事項，如貫徹執(zhí)行上級有關(guān)政策、制定基本管理制度、重要子企業(yè)重大事項等。這些事項有的可以在公司章程規(guī)定的董事會例行會議上討論決定，有的則必須根據(jù)具體情況臨時召開董事會來討論決定。這就會造成董事會頻繁召開會議來討論決定各類事項。
　　此外，由于我國國企的特殊定位，以及國企從計劃經(jīng)濟中脫胎的歷史沿革，在推進國有企業(yè)規(guī)范公司治理和董事會建設的過程中不宜太冒進，還需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況、企業(yè)文化、企業(yè)負責人素質(zhì)、社會觀念、外部監(jiān)管成熟度等各方面的情況綜合考慮，逐步構(gòu)建適合國企階段發(fā)展實際的公司法人治理結(jié)構(gòu)，逐步建設規(guī)范高效的國企董事會。