美國學(xué)者熊彼得首次提出“創(chuàng)新”的概念，定義為“企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合”，認(rèn)為“創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動(dòng)因”。金融全球化時(shí)代，銀行業(yè)的競爭日趨激烈。盡管中國銀行業(yè)盈利能力在全球處于前列，但要長期保持這一優(yōu)勢，積極創(chuàng)新管理是不可缺少的。因此，總結(jié)國內(nèi)外銀行業(yè)的創(chuàng)新管理經(jīng)驗(yàn)，對中國銀行業(yè)提升管理具有一定意義。
　　
　　花旗銀行創(chuàng)新管理經(jīng)驗(yàn)
　　盡管在本輪金融危機(jī)中花旗銀行遭受重挫，市值縮水近90%，但花旗銀行能走過二百年的“風(fēng)雨”，從一家名不見經(jīng)傳的小銀行發(fā)展成為世界金融霸主（金融危機(jī)之前），其創(chuàng)新管理的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
　　戰(zhàn)略定位創(chuàng)新
　　制定戰(zhàn)略對任何企業(yè)都極為重要，合適的戰(zhàn)略是銀行成長、發(fā)展、壯大的原動(dòng)力?；ㄆ煦y行之所以能實(shí)現(xiàn)近兩百年的持續(xù)發(fā)展，獲得巨大成功，主要原因是它在不同時(shí)期能提出適時(shí)的、可行的戰(zhàn)略，且具有一定超前性。
　　戰(zhàn)略一：從小銀行到全美最大銀行。花旗銀行的第一個(gè)宏偉戰(zhàn)略是由當(dāng)時(shí)的總裁史蒂爾曼在1891年提出的。為了實(shí)現(xiàn)全美最大銀行的目標(biāo)，史蒂爾曼采取了兩項(xiàng)有效措施：一是積極發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)，二是努力實(shí)現(xiàn)銀行股本的擴(kuò)張。史蒂爾曼利用他原有的投資銀行業(yè)務(wù)資源，使花旗銀行的資產(chǎn)組合中債券和短期貸款占了絕大部分，改變了傳統(tǒng)商業(yè)銀行的模式。為了降低由此帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，史蒂爾曼決定增加銀行資本，降低杠桿比率。通過增發(fā)股票，花旗銀行股本從1891年的350萬美元增加到1908年的3.34億美元，增加了95倍，同期利潤由20萬美元增加至520萬美元，增加了約25倍?？焖僮龃笞鰪?qiáng)的政策使花旗成功度過了1893年和1907年的銀行危機(jī)。
　　戰(zhàn)略二：從專業(yè)性銀行到全能性銀行。1913年，美國《聯(lián)邦儲(chǔ)備法》的頒布為花旗發(fā)展提供了更好的契機(jī)?；ㄆ煦y行高層提出了積極進(jìn)取的戰(zhàn)略：從一家專業(yè)性、批發(fā)性的銀行轉(zhuǎn)變成一家為國內(nèi)外各種不同層次、不同類別客戶提供全方位服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。照此目標(biāo)，花旗銀行業(yè)務(wù)開始向全國性的公司銀行業(yè)務(wù)、國際銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)方向發(fā)展。在客戶定位上，上世紀(jì)早期，花旗主要爭奪中等規(guī)?？蛻?，因?yàn)镴.P.摩根銀行和科恩?伯倫銀行在當(dāng)時(shí)是大公司的首選，準(zhǔn)確的客戶定位使花旗獲得了巨大的成功。與此同時(shí)，花旗銀行初步建立了世界網(wǎng)絡(luò)的分支機(jī)構(gòu)，到1917年，花旗已擁有35家國外分行。另外，花旗銀行開始多元化經(jīng)營，主要通過以下三方面來完成：向新客戶推銷花旗已有的產(chǎn)品和服務(wù)，向老客戶推銷花旗新開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)，盡可能地?cái)U(kuò)張服務(wù)的地域范圍。花旗的轉(zhuǎn)型是逐步完成的，每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)都是從已有業(yè)務(wù)中派發(fā)出來的。通過向全能性銀行轉(zhuǎn)型，花旗總資產(chǎn)從1914年的3.25億美元增長至1929年的26億美元，平均年增長率超過35%，使其經(jīng)受住了“大蕭條”的考驗(yàn)。
　　戰(zhàn)略三：從全美最大銀行到全球最大銀行。1959～1967年擔(dān)任花旗總裁的摩爾曾表示，要把花旗打造成有史以來最具影響力的金融機(jī)構(gòu)，并致力在世界上的任何地方提供每一種有用的金融服務(wù)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，花旗銀行主要利用組織設(shè)計(jì)和創(chuàng)設(shè)發(fā)展計(jì)劃，并在1929年撮合了一筆收購“農(nóng)民貸款與信托公司”的交易，使花旗成功進(jìn)入信托領(lǐng)域，保持了其在國內(nèi)的領(lǐng)先地位。瑞斯頓任花旗總裁期間，破除了銀行業(yè)務(wù)不能跨越國界、銀行不能與華爾街投資銀行競爭、付給小型儲(chǔ)蓄銀行客戶與富有的投資商一樣高的市場利率等不合理規(guī)定。在業(yè)務(wù)方面，瑞斯頓提出了他的“5I戰(zhàn)略”，即個(gè)人銀行業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和信息業(yè)務(wù)，后兩項(xiàng)業(yè)務(wù)主要是瑞斯頓的戰(zhàn)略思想，最終促使花旗銀行實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速擴(kuò)張。
　　戰(zhàn)略四：從任何業(yè)務(wù)都最好到只在所選領(lǐng)域做得最好。上世紀(jì)80年代，里德執(zhí)掌花旗之后開始戰(zhàn)略調(diào)整，放棄花旗在任何方面都成為世界最大銀行的戰(zhàn)略，決定成為一家在其所選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域里做得最好的銀行。
　　按照這一思路，花旗當(dāng)時(shí)突出發(fā)展兩方面的業(yè)務(wù)：全球范圍內(nèi)的消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)和新興市場上的批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，另外還有相對次要一點(diǎn)的業(yè)務(wù)，即發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)。里德認(rèn)為，在全世界的消費(fèi)者之間，相同點(diǎn)多于不同點(diǎn)。因此，在全球范圍內(nèi)，花旗銀行并不分形式、業(yè)務(wù)目標(biāo)或其他東西，只是區(qū)別消費(fèi)者的特征。花旗前總裁里德認(rèn)為，要取得和保持消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢，需要具備三方面條件：在全球范圍內(nèi)要有共同的目標(biāo)和語言，要有把全球性規(guī)模轉(zhuǎn)變成地方優(yōu)勢的機(jī)構(gòu)，要有把地方的創(chuàng)新在全世界傳遞的能力?；ㄆ煲呀?jīng)把它如何在全世界開展業(yè)務(wù)的方法變成了一種制度，活力、水平和解決問題的方法都向統(tǒng)一化發(fā)展。1985年，花旗把它的私人銀行業(yè)務(wù)聯(lián)合成一體，形成了一項(xiàng)全球統(tǒng)一的業(yè)務(wù)，從而形成了花旗的全球競爭優(yōu)勢。
　　完善事業(yè)部制
　　1967年，花旗請麥肯錫對其組織架構(gòu)進(jìn)行全面改革，因?yàn)楫?dāng)時(shí)按照地區(qū)性的行政區(qū)域設(shè)置的總分行制無法實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的專業(yè)化服務(wù)，經(jīng)營所有業(yè)務(wù)的分行已經(jīng)無法滿足市場的需求。經(jīng)過麥肯錫與花旗機(jī)構(gòu)調(diào)整委員會(huì)一年多的努力，以客戶為中心的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)于1969年初被銀行最高管理層和董事會(huì)采納并生效。原來辦理國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)的部門（分行）根據(jù)客戶的性質(zhì)和行業(yè)的性質(zhì)進(jìn)行了重組，原來以地理范圍劃分業(yè)務(wù)的方式被徹底廢棄。銀行的干部和員工根據(jù)銀行所服務(wù)的不同市場對專業(yè)知識的需要，以及個(gè)人所專長的市場領(lǐng)域和掌握的知識進(jìn)行重新組合。
　　1998年，花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并形成新的花旗集團(tuán)，使花旗成為集銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、基金、租賃等全部金融業(yè)務(wù)于一身的“金融航母”。為了有效組織和運(yùn)作集團(tuán)業(yè)務(wù)，花旗從內(nèi)部運(yùn)作、業(yè)務(wù)推動(dòng)角度對其組織架構(gòu)進(jìn)行了重組和精簡，使全部業(yè)務(wù)部門調(diào)整為四大塊：消費(fèi)者金融部、新興市場部、公司與投資銀行業(yè)務(wù)部和全球投資管理與私人銀行業(yè)務(wù)部。合并之后，花旗對組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，但以客戶為中心的事業(yè)部制基本沒有改變，到本輪金融危機(jī)爆發(fā)前，花旗一直保持著國際金融霸主的地位。
　　產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新
　　花旗銀行在從單一傳統(tǒng)的商業(yè)銀行朝著混業(yè)經(jīng)營的全能銀行——花旗集團(tuán)——發(fā)展的歷程中，金融創(chuàng)新起到了至關(guān)重要的作用。金融創(chuàng)新是花旗向全能銀行發(fā)展的重要手段和路徑。
　　花旗通過金融產(chǎn)品的創(chuàng)新規(guī)避金融監(jiān)管的法律和法規(guī)的限制。1961年，花旗推出了第一張大額可轉(zhuǎn)讓存單，以吸收更多的公司存款，使之以定期存款的形式回到銀行，發(fā)明了大額可轉(zhuǎn)讓存單（簡稱CD）。最初CD的面額為10萬美元到100萬美元不等。由于大額存單可以轉(zhuǎn)讓，解決了定期存款流動(dòng)性不強(qiáng)的問題和活期存款拒付利息的規(guī)定。
　　花旗銀行重視金融技術(shù)的創(chuàng)新?；ㄆ煦y行在金融技術(shù)領(lǐng)域投入大量的人力和巨額資本，不斷的保持著金融技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新及技術(shù)創(chuàng)新的活力?；ㄆ旒夹g(shù)創(chuàng)新主要是依靠業(yè)務(wù)集中來不斷完成的，業(yè)務(wù)集中是花旗向全能經(jīng)營模式邁進(jìn)的首要步驟。業(yè)務(wù)集中不僅為花旗技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了前提條件，而且為花旗技術(shù)創(chuàng)新降低了成本及縮短了創(chuàng)新時(shí)間。
　　花旗銀行產(chǎn)品營銷實(shí)行矩形組織管理方式為產(chǎn)品開發(fā)和銷售提供了有效機(jī)制?；ㄆ觳捎靡钥蛻艉彤a(chǎn)品共為基礎(chǔ)的“彈性”組織管理框架，以此來指導(dǎo)整個(gè)銀行的營銷行動(dòng)。矩形組織管理方式中的橫向指市場經(jīng)理，這些經(jīng)理分別負(fù)責(zé)不同區(qū)域下的客戶；縱向指產(chǎn)品經(jīng)理，他們則對應(yīng)一類或幾類產(chǎn)品。在產(chǎn)品營銷過程中，產(chǎn)品經(jīng)理與市場經(jīng)理充分合作，銀行則采取“內(nèi)部記賬”的方式。在考核評價(jià)方面，較好地平衡了產(chǎn)品部門與營銷部門之間的關(guān)系，并且將銀行及員工的利益更緊密地聯(lián)系在一起。
　　
　　長期激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新
　　為了解決所有權(quán)與管理權(quán)分離帶來的可能利益沖突，1923年，花旗推出了一個(gè)名為“管理人基金”的獎(jiǎng)金計(jì)劃，將銀行的幾位關(guān)鍵的高級管理人員的薪酬與銀行的實(shí)際盈利掛鉤，計(jì)劃規(guī)定，銀行每年的凈利潤在留成利潤、股東現(xiàn)金分紅和管理人基金之間分配，管理人基金約占每年凈利潤的20%。管理人基金為花旗的高管把所有精力、經(jīng)驗(yàn)獻(xiàn)給銀行提供了動(dòng)力。之后，花旗又實(shí)現(xiàn)了股票期權(quán)計(jì)劃。
　　1998年，花期實(shí)施了一項(xiàng)五年期的限制性股票計(jì)劃，要求股價(jià)達(dá)到特定條件之后高管才可以變現(xiàn)股票。從本輪金融危機(jī)之前花旗的業(yè)績來看，其激勵(lì)機(jī)制基本獲得了成功。
　　
　　中國工商銀行創(chuàng)新管理經(jīng)驗(yàn)
　　國際化戰(zhàn)略定位
　　中國工商銀行目前已成為全球市值和規(guī)模最大的銀行，自從股份制改革以來，工商銀行就積極推行國際化戰(zhàn)略。工商銀行國際化戰(zhàn)略實(shí)施策略為：國際化發(fā)展方式由新設(shè)境外機(jī)構(gòu)為主轉(zhuǎn)變?yōu)榧娌①徍托略O(shè)機(jī)構(gòu)并舉，將重點(diǎn)關(guān)注新興市場，實(shí)現(xiàn)國際化必須堅(jiān)持穩(wěn)步發(fā)展的原則。2008年以來，工商銀行陸續(xù)收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行、印尼Halim銀行，2011年4月又成功收購泰國ACL銀行97.24%的股份，基本實(shí)施了其以并購方式向新興市場擴(kuò)張的國際化戰(zhàn)略。與此同時(shí)，工商銀行境外機(jī)構(gòu)設(shè)置也在加速，截至今年一季度，工商銀行在全球20個(gè)國家和地區(qū)擁有經(jīng)營機(jī)構(gòu)162家，再加上在全球125個(gè)國家和地區(qū)的1403家代理行，初步形成了一個(gè)覆蓋國際金融中心和我國主要經(jīng)貿(mào)往來地區(qū)的全球化金融網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺。
　　推進(jìn)綜合化發(fā)展戰(zhàn)略
　　2007年，工行董事長姜建清指出：“要本著風(fēng)險(xiǎn)可控、業(yè)務(wù)協(xié)同、盈利較強(qiáng)的原則，考慮利用戰(zhàn)略并購進(jìn)入證券、保險(xiǎn)、信托市場，力爭用三年左右的時(shí)間搭建起以商業(yè)銀行業(yè)務(wù)為主體、跨市場的金融服務(wù)體系，成為一家業(yè)務(wù)門類、服務(wù)功能基本與國際大銀行相匹敵的大型金融集團(tuán)。”于是，綜合化經(jīng)營成為工行發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略之一。在政策允許的情況下，工行積極發(fā)展證券、投行和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。
　　早在2002年，在投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，工行就率先成立了投資銀行部，業(yè)務(wù)范圍涉及財(cái)務(wù)顧問、銀團(tuán)貸款、重組并購、資產(chǎn)證券化、市場資信及資產(chǎn)管理等各類投資銀行產(chǎn)品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)了商業(yè)銀行從提供傳統(tǒng)金融服務(wù)到提供深層次綜合金融服務(wù)的重大突破。工行在上市后的一年中，通過申請牌照、組建機(jī)構(gòu)、并購、合資和參股等多種方式，進(jìn)入了許多新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。繼2005年在商業(yè)銀行中率先成立控股的基金管理公司后，2007年9月19日，銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)工商銀行籌建金融租賃公司。
　　成立專職產(chǎn)品創(chuàng)新管理機(jī)構(gòu)
　　在培育創(chuàng)新機(jī)制方面，工商銀行積極探索先進(jìn)的商業(yè)銀行新型產(chǎn)品創(chuàng)新管理體制，2007年在總行成立了國內(nèi)商業(yè)銀行中的首個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新管理部，大膽探索并引入了產(chǎn)品平臺化、客戶體驗(yàn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)范化等先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)理念，有效地提升了產(chǎn)品創(chuàng)新能力。2009年，工商銀行又加快了建立健全產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系的步伐，在北京、上海、江蘇、浙江等7家分行設(shè)立了產(chǎn)品創(chuàng)新部，充分發(fā)揮重點(diǎn)分行區(qū)域產(chǎn)品研發(fā)中心和產(chǎn)品創(chuàng)新示范行作用。在產(chǎn)品創(chuàng)新中，工商銀行從市場實(shí)際需要出發(fā)，通過引進(jìn)、研發(fā)新產(chǎn)品和設(shè)計(jì)適應(yīng)客戶綜合服務(wù)需要的產(chǎn)品組合，投產(chǎn)了一大批具有較大市場潛力和較強(qiáng)市場競爭力的重點(diǎn)產(chǎn)品，僅2009年上半年工行就新推出320個(gè)金融新產(chǎn)品，使工商銀行的金融產(chǎn)品數(shù)量增加到2375個(gè)，比上年末增長15%。
　　激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，完善考核獎(jiǎng)懲制度
　　在上市前，工商銀行激勵(lì)機(jī)制的不足和問題逐漸暴露，主要表現(xiàn)在：收入差距主要依據(jù)職務(wù)縱向拉開，不能反應(yīng)崗位價(jià)值和個(gè)人績效貢獻(xiàn)的差異；績效考核難以落實(shí)到個(gè)人；缺乏科學(xué)有效的方法界定和激勵(lì)關(guān)鍵崗位的核心人才，影響骨干員工隊(duì)伍穩(wěn)定；員工晉升通道狹窄，更多員工難以獲得職務(wù)晉升等。
　　為了克服以上不足，2007年，工商銀行啟動(dòng)了“人力資源管理提升項(xiàng)目”，該項(xiàng)目在總結(jié)、整合已有改革成果的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)工行人力資源管理改革整體方案，并在全行推廣實(shí)施。項(xiàng)目分為崗位管理體系、績效管理體系和薪酬激勵(lì)機(jī)制三個(gè)模塊，按照“方案設(shè)計(jì)——實(shí)施準(zhǔn)備——全面實(shí)施”三個(gè)階段進(jìn)行。該項(xiàng)目的主體工作集中在總行完成，同時(shí)選擇部分具有代表性的分行設(shè)計(jì)具體的改革模版，以提高方案的可實(shí)施性。通過全行實(shí)施“人力資源管理提升”項(xiàng)目，以崗位管理體系為核心，整合職務(wù)體系、績效考核體系和薪酬體系，采取自上而下的方式啟動(dòng)人力資源管理體制改革。核心目標(biāo)是在重構(gòu)職位管理體系基礎(chǔ)上優(yōu)化員工晉升機(jī)制，在完善績效管理體系基礎(chǔ)上強(qiáng)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，從而建立起適應(yīng)現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營管理需要的市場化人力資源管理體制。這是中國工商銀行改革發(fā)展的內(nèi)在需要，也是應(yīng)對同業(yè)競爭的要求。
　　
　　啟示
　　全面創(chuàng)新是銀行創(chuàng)新管理的趨勢，也是未來管理的一個(gè)重點(diǎn)?；ㄆ煦y行和中國工商銀行的創(chuàng)新管理經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)新管理需要全流程、全業(yè)務(wù)、全時(shí)空進(jìn)行，即進(jìn)行全面創(chuàng)新管理。國際銀行和國內(nèi)銀行的發(fā)展趨勢表明，國際性、綜合性、流程化的金融集團(tuán)是銀行業(yè)發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)的方向。因此，中國銀行業(yè)未來需要在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、流程、組織結(jié)構(gòu)等方面持續(xù)推進(jìn)全面創(chuàng)新改革，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的目標(biāo)。
　　由于監(jiān)管制度、市場環(huán)境的不同，各銀行全面創(chuàng)新管理的內(nèi)容有所差別。目前，中國金融業(yè)仍實(shí)行比較嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管，但平安保險(xiǎn)收購深發(fā)展銀行預(yù)示著中國正邁向綜合化經(jīng)營。但是，中國商業(yè)銀行向證券、保險(xiǎn)、信托等領(lǐng)域的擴(kuò)張仍受到銀監(jiān)會(huì)較嚴(yán)格的限制，然而，商業(yè)銀行積極提升中間業(yè)務(wù)收入的創(chuàng)新仍不能止步，而積極進(jìn)行投資銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新是國內(nèi)商業(yè)銀行未來優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的必由之路。
　　體制與產(chǎn)品創(chuàng)新是銀行業(yè)保持競爭力的關(guān)鍵。資料顯示，目前，國際主要活躍銀行均實(shí)行事業(yè)部體制，即實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)化，由部門銀行轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒蹄y行。事業(yè)部制的實(shí)施提升了銀行業(yè)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理人員的專業(yè)水平，零售銀行部、公司與投資銀行部、財(cái)富管理部等根據(jù)客戶劃分的事業(yè)部在專屬領(lǐng)域內(nèi)從事產(chǎn)品創(chuàng)新、流程優(yōu)化和風(fēng)險(xiǎn)管理，有利于提升銀行產(chǎn)品的競爭力。因此，中國銀行業(yè)積極進(jìn)行組織體制改革、優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新的流程和機(jī)制已迫在眉睫。
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