實行事業(yè)部制是近年來我國銀行業(yè)改革熱議的焦點。無論從監(jiān)管層、理論界還是商業(yè)銀行都清醒地認(rèn)識到，盡管在本輪危機(jī)中我國商業(yè)銀行受損較小且全球排名穩(wěn)步提高，但不可否認(rèn)，其在經(jīng)營模式、收入結(jié)構(gòu)等方面仍滯后于美歐銀行，而美歐銀行成熟的事業(yè)部制銀行模式也被視為未來我國銀行業(yè)改革發(fā)展的趨勢。在近年的改革進(jìn)程中，由于事業(yè)部制改革需要諸多條件，采用傳統(tǒng)部門銀行制的大型國有商業(yè)銀行與股份制銀行雖積極探索，但由于客觀原因，均未能全部改制為事業(yè)部制經(jīng)營模式。而在這種全國性銀行事業(yè)部制改革踟躅不前，銀行業(yè)競爭日趨激烈的背景下，一些小型銀行逐漸意識到，更加專業(yè)化、更能有效控制風(fēng)險的事業(yè)部制改革可以作為未來與大銀行競爭的一大優(yōu)勢，并進(jìn)行了卓有成效嘗試，如天津濱海農(nóng)村商業(yè)銀行（以下簡稱濱海農(nóng)商行）更是完成了完全事業(yè)部制的改革。濱海農(nóng)商行是出于何種動機(jī)進(jìn)行這一大手筆的改革？改革中遇到了哪些困難？改革運行情況如何？帶著這些疑問，本刊記者采訪了濱海農(nóng)商行董事長齊逢昌，以期了解濱海農(nóng)商行事業(yè)部制改革的個中情況，及其對我國其他銀行的可供借鑒之處。
　　《》：齊董事長，在國內(nèi)大型國有商業(yè)銀行與股份制銀行尚無事業(yè)部制改革先例的背景下，剛剛成立三年的濱海農(nóng)商行是出于何種考慮實行事業(yè)部制呢？
　　齊逢昌：濱海農(nóng)商銀行是于2007年12月29日，在原天津塘沽農(nóng)村合作銀行、天津大港農(nóng)村合作銀行和天津市漢沽區(qū)農(nóng)村信用合作聯(lián)社改制重組的基礎(chǔ)上成立的，目前已成立三年有余。成立之初，濱海農(nóng)商行實行的也是部門銀行制。
　　所謂部門銀行是指由總行將整個經(jīng)營活動分解以后，按照業(yè)務(wù)大小來分別授信給所轄的分行，分行再授信給支行，支行再授信給分理處，然后按照分理處→支行→分行層層進(jìn)行內(nèi)部的獨立核算，即把大的法人核算，嚴(yán)格按照行政地域來分解成若干個獨立核算的小法人。然而現(xiàn)代化的核算應(yīng)該是按照產(chǎn)品的專業(yè)性來進(jìn)行獨立核算的，即銀行未來的發(fā)展應(yīng)是為了客戶的需求來專門打造的，以客戶需求為中心的專業(yè)化服務(wù)模式。
　　濱海農(nóng)商行在過去部門銀行制下，共有17家支行，每家支行都有授信，而審貸標(biāo)準(zhǔn)不一，養(yǎng)護(hù)的職責(zé)不一，這就造成有的支行經(jīng)營效益較好，而有的則相對較差，從整體看則存在一定量的不良資產(chǎn)。在當(dāng)前我國銀行業(yè)的經(jīng)營中，利差應(yīng)在3%的水平，若支行出現(xiàn)3%的不良資產(chǎn)就會對整體效益造成較大影響，這也是部門銀行存在的通病。
　　所謂事業(yè)部制是指是將前臺業(yè)務(wù)部門作為相對獨立的利潤中心金進(jìn)行管理，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，即按照產(chǎn)品、客戶和市場等來劃分與設(shè)立經(jīng)營單位，并將其作為相對獨立的利潤中心進(jìn)行管理的現(xiàn)代企業(yè)組織模式，代表著未來銀行改革的方向。
　　起初，濱海農(nóng)商行參照事業(yè)部制的模式，采取“將授信集中到總行，貸款維護(hù)仍在支行”的辦法，但由于考核仍是按整照“支行量化考核、獨立核算”，造成了兩者間的矛盾。對此，濱海農(nóng)商行也開始探索直接改革為事業(yè)部制的模式，隨著改革的推進(jìn)，這一矛盾也必將化解。
　　《》：您能否介紹一下濱海農(nóng)商行改革為事業(yè)部制的過程以及目前的組織架構(gòu)是怎樣的呢？
　　齊逢昌：濱海農(nóng)商行的事業(yè)部制改革，一是將原來的全部業(yè)務(wù)分成三個事業(yè)部：1000萬元以上的貸款劃入公司銀行部；1000萬元以下的法人單位貸款劃入零售銀行部；自然人貸款，包括農(nóng)戶貸款劃歸個人金融部，信貸人員集中由他們來管理。二是由支行行長兼任個人金融部營銷團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人。三是成立了小企業(yè)貸款服務(wù)中心和城區(qū)部門，城區(qū)部門仍按傳統(tǒng)部門銀行的支行模式，等于在全行實行新老體制結(jié)合的“一行兩制”模式，支行仍負(fù)責(zé)之前的一些貸款存量維護(hù)，事業(yè)部則更側(cè)重于擴(kuò)展新業(yè)務(wù)。
　　在經(jīng)過一年時間的發(fā)展后，濱海農(nóng)商行的事業(yè)部制架構(gòu)已基本形成：公司銀行事業(yè)一部、公司銀行事業(yè)二部、個人金融事業(yè)部、港口經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部經(jīng)、區(qū)縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、低碳與綠色環(huán)保事業(yè)部、投資銀行事業(yè)部、信用工程事業(yè)部、冶金工貿(mào)事業(yè)部、西部開發(fā)事業(yè)部、國際業(yè)務(wù)部及小企業(yè)服務(wù)中心等12個專業(yè)營銷事業(yè)部作為前臺營銷部門；人力資源部、結(jié)算會計作等為后臺支持保障部門；資金營運部、資金定價部和授信審批部等作為中臺監(jiān)審部門的組織架構(gòu)。
　　未來濱海農(nóng)商行架構(gòu)上還將進(jìn)一步分為五個板塊：第一個板塊是后勤保障，包括辦公室、內(nèi)審、科技、結(jié)算會計等部門；第二個板塊是資金轉(zhuǎn)移定價，包括財務(wù)會計部、資金營運中心和資金定價部三個部門；第三個板塊是信審系統(tǒng)，首席風(fēng)險官下轄風(fēng)控部、信審部、合規(guī)部和授信執(zhí)行部；第四個板塊是營銷板塊；第五個板塊是支行板塊，對支行進(jìn)行統(tǒng)一管理。這五個板塊分別由行級領(lǐng)導(dǎo)每人分管一塊，彼此之間不能交叉。
　　《》：在濱海農(nóng)商行的組織架構(gòu)下，信貸系統(tǒng)是否有重新調(diào)整？
　　齊逢昌：信貸系統(tǒng)基本是按照事業(yè)部制模式在做，原來的放款中心改為授信執(zhí)行部。在信審部、風(fēng)控部和合規(guī)部對一筆貸款審查合格后，授信執(zhí)行部執(zhí)行放款，并在執(zhí)行過程當(dāng)中對其之前的所有程序進(jìn)行一次全面審核。此外，授信執(zhí)行部還負(fù)責(zé)對整個貸款合同的管理：將檔案集中存放在放款中心，登記每筆貸款對應(yīng)的客戶經(jīng)理和相關(guān)養(yǎng)護(hù)職責(zé)，標(biāo)注貸款到期日期，會對客戶進(jìn)行及時提醒。信貸員可以借閱檔案，但拿的只是副本或影印件。
　　《》：在改制為事業(yè)部制后，支行怎樣發(fā)揮作用呢？支行與事業(yè)部處于什么樣的關(guān)系？
　　齊逢昌：在事業(yè)部制下，支行沒有授信權(quán)，只負(fù)責(zé)純負(fù)債業(yè)務(wù)，但對改革之前的貸款存量仍然繼續(xù)執(zhí)行貸款養(yǎng)護(hù)職責(zé)，并為各事業(yè)部提供相應(yīng)的柜臺服務(wù)等支持，通過資金轉(zhuǎn)移定價體系來確保彼此間的費用計算。
　　支行與事業(yè)部的關(guān)系就好比飛機(jī)場與航空公司的關(guān)系，航空公司的收益是依靠客戶，而機(jī)場則是靠向航空公司提供服務(wù)來產(chǎn)生效益。一家航空公司的飛機(jī)要降落到一座機(jī)場，就要支付相應(yīng)的費用，而機(jī)場要想增加這方面的收益也必須改善服務(wù)來吸引各家航空公司的飛機(jī)。應(yīng)該說事業(yè)部和支行都有各自的營銷工作范圍。
　　《》：濱海農(nóng)商行事業(yè)部改革后考核及激勵機(jī)制是怎樣的？
　　齊逢昌：目前是針對事業(yè)部進(jìn)行整體的一級考核，對事業(yè)部內(nèi)部員工實行獨立的二級考核，未來準(zhǔn)備在1～2年內(nèi)設(shè)計出一套既適合事業(yè)部制，又適合全行員工的、統(tǒng)一的二級考核模式。未來員工的收入也將根據(jù)崗位分為三類：一類是前臺營銷人員，主要按照貢獻(xiàn)率多少決定其收入；一類是管理干部，按照全行級別拿工資，年底根據(jù)全行效益對其進(jìn)行獎勵；還有一類是柜面人員，根據(jù)基本工資加上業(yè)務(wù)量和差錯率計算收入。其中柜面人員統(tǒng)一工資標(biāo)準(zhǔn)，也有利于各支行間的人員交流，這也是和事業(yè)部改革一起推動的。濱海農(nóng)商行成立三年多來，員工人數(shù)從最初的600多人發(fā)展到今天的1200多人，增加的員工中除了大學(xué)畢業(yè)直接入行的200多人外，另外400多人都是從各行過來的骨干，這也從側(cè)面說明了濱海農(nóng)商行的激勵機(jī)制的優(yōu)越性。
　　《》：任何一項改革都會遇到一些阻力與掣肘，而濱海農(nóng)商行的許多員工又都是之前在部門銀行制的農(nóng)信系統(tǒng)工作過的員工，在由部門銀行改革為事業(yè)部制的流程銀行過程中，濱海農(nóng)商行遇到了哪些阻力與問題呢？
　　齊逢昌：目前，濱海農(nóng)商行的事業(yè)部制改革，主要遇到七項問題：
　　第一是新成立事業(yè)部的考核問題。新成立的專業(yè)化事業(yè)部沒有存量業(yè)務(wù)，而要發(fā)展新的業(yè)務(wù)是需要一定時間，因此對新成立的事業(yè)部，給予一定年限的保護(hù)期，支持并鼓勵其根據(jù)情況進(jìn)行營銷。比如天津市有1500多臺老鍋爐要改造，由當(dāng)?shù)毓?jié)能減排領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)，還有相關(guān)服務(wù)公司30多家，資金每年靠財政補(bǔ)貼來解決。濱海農(nóng)商行通過信貸服務(wù)對其進(jìn)行支持，企業(yè)用產(chǎn)生效益還款付息，這樣既支持了節(jié)能減排又促進(jìn)了濱海農(nóng)商行低碳部的發(fā)展。
　　
　　第二是從已有的事業(yè)部調(diào)任組建新事業(yè)部的人員，涉及個人存量業(yè)務(wù)的問題。比如將公司部部分人員調(diào)任到低碳部，濱海農(nóng)商行采取業(yè)務(wù)隨人走的原則，保留之前的存量業(yè)務(wù)，這樣也便于貸款的后期維護(hù)。
　　第三是審貸途徑過長，影響了服務(wù)效率。為此，濱海農(nóng)商行從小額貸款中心進(jìn)行嘗試，1000萬元以下的貸款可由小額貸款中心可以自己審批，信審人員由總行派遣，有效縮短了審批流程。
　　第四是支行沒有授信權(quán)的問題。在事業(yè)部制下，支行只做純負(fù)債業(yè)務(wù)，過去部門銀行制下可以通過貸款派生存款，而現(xiàn)在放貸企業(yè)不一定將貸款存于該行，因此存在一定的攬存壓力。此外，各支行在當(dāng)?shù)亟?jīng)營多年，過去可以授信而現(xiàn)在卻沒有授信權(quán)，存在客戶流失的風(fēng)險。為此，濱海農(nóng)商行鼓勵支行加強(qiáng)與事業(yè)部溝通，可以向事業(yè)部推薦貸款客戶，具體收益比例單獨協(xié)商。
　　第五是是資金轉(zhuǎn)移定價的問題。各事業(yè)部的業(yè)務(wù)要借助支行的物理平臺，而兩者又分別獨立核算。因此需要一套完善的資金轉(zhuǎn)移定價體系調(diào)節(jié)兩者的費用關(guān)系。濱海農(nóng)商行董事會專門成立了一個價格指導(dǎo)委員會，在每個月行務(wù)會議召開完畢后，定期召開資金轉(zhuǎn)移定價價格的會議，在出現(xiàn)政策變動等情況時還要召開非定期的會議，以確保資金轉(zhuǎn)移定價的合理水平，為董事會決策提供依據(jù)。
　　第六是事業(yè)部制改革進(jìn)程中，業(yè)務(wù)可能受到一些影響。事業(yè)部的流程銀行發(fā)展需要一個平穩(wěn)有序的節(jié)奏，而不像部門銀行設(shè)立一家支行便可增加多少存款。因此，流程銀行改革不能對業(yè)務(wù)發(fā)展操之過急。
　　第七是研究能力缺乏。進(jìn)行事業(yè)部制改革過程中，對資金轉(zhuǎn)移定價等各種機(jī)制的研究，應(yīng)針對銀行情況設(shè)立哪些專業(yè)性事業(yè)部以及新設(shè)事業(yè)部的行業(yè)分析，作為強(qiáng)調(diào)專業(yè)性的事業(yè)部制模式，研究能力作為后臺支撐格外重要。
　　《》：濱海農(nóng)商行事業(yè)部制改革的經(jīng)驗是否意味著資金轉(zhuǎn)移定價體系的完善是事業(yè)部制改革的重要支撐？
　　齊逢昌：要改革為事業(yè)部制，就要有一套相適應(yīng)的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)作支撐。資金轉(zhuǎn)移定價體系不僅有利于銀行的產(chǎn)品定價、基層考核，更主要是資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)能夠更好地調(diào)節(jié)資金配比，盡量使資金用到高回報業(yè)務(wù)中去，以產(chǎn)生最大的收益。通過資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)，每一塊資金的配比可以明確反映出來，便于隨時調(diào)整。過去沒有資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)的時候，每個工作日下班后都有很大一塊資金閑置，通過資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)，各個部門可以按照轉(zhuǎn)移定價配比，盡可能利用資金，爭取獲得超過預(yù)算回報率的收益。比如過去通常將壓下來的資金轉(zhuǎn)換成存款，但銀行利息非常低，而將其用來購買債券或者其他高收益產(chǎn)品，就能獲得更高的回報。
　　《》：濱海農(nóng)商行投行業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式一直受到同行的推崇，您能否對此簡單介紹一下？
　　齊逢昌：投資銀行部也是濱海農(nóng)商行改革的一部分，投資銀行部不動用信貸資產(chǎn)，提供純粹的中介服務(wù)，不增加風(fēng)險撥備，不消耗經(jīng)濟(jì)資本，是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然趨勢。未來可能還會按照服務(wù)的對象和主要品種，再進(jìn)一步細(xì)分為投行一部、投行二部。在考核方面，濱海農(nóng)商行對投資銀行部實行特殊的考核體制，進(jìn)行單獨計價、獨立考核，每年規(guī)定向總行上繳收入的2/3，剩余1/3收益全部留在部門作為變動費用，這樣能夠激發(fā)投資銀行部的積極性。濱海農(nóng)商行2011年中間業(yè)務(wù)收入占可望達(dá)到全行凈收入的35%以上，在利率市場化后，小銀行如此才能保持自身的競爭力。
　　后記
　　僅僅成立三年多的濱海農(nóng)商行在董事長齊逢昌的帶領(lǐng)下，自成立之初便在不斷探尋小銀行的發(fā)展之路，在銀行業(yè)的改革創(chuàng)新方面始終走在業(yè)界前沿。如今濱海農(nóng)商行已初步建立起的事業(yè)部制，并在不斷完善之中，其對于未來我國流程銀行改革以及經(jīng)營模式的創(chuàng)新探索都有著積極意義，而齊逢昌在我國事業(yè)部制改革方面更可稱為是先行者。