一、院校代表制度的現(xiàn)狀
　　院校代表這一職業(yè)是由國外大型出版機(jī)構(gòu)傳人中國的。在國外教育類出版機(jī)構(gòu)中，院校代表是教材營銷的主力軍。近幾年，國內(nèi)很多出版社也已經(jīng)建立起自己的院校代表隊(duì)伍，少則數(shù)人，多則數(shù)百人。他們代表各自出版社，活躍在院校和老師們中間，推廣自己出版社的產(chǎn)品。有了這樣一支營銷隊(duì)伍，出版社像有了自己的千里眼、順風(fēng)耳，實(shí)現(xiàn)了與終端用戶的零距離溝通，提升了服務(wù)水平，拓展了業(yè)務(wù)。但是，目前我國的院校代表營銷模式也存在著一些弊端。
　　二、院校代表制度的弊端
　　(一)異地管理難度大
　　雇用院校代表的多為大型教育類出版社，它們幾乎都集中在北京、上海這樣的大城市，而院校代表需要在全國各地高校所在城市長期工作，所以出版社多在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T從事院校代表工作。異地工作，難免涉及監(jiān)督、匯報(bào)工作和業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)的管理等問題，如何實(shí)現(xiàn)有效的異地管理，各家出版社都在不斷思考、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、完善制度。
　　(二)從業(yè)者素質(zhì)尚待提高
　　院校代表的工作環(huán)境是在各級(jí)各類學(xué)校中，工作對(duì)象主要是教師，與教師溝通的內(nèi)容也多圍繞教學(xué)、教材等，知識(shí)含量非常高。但現(xiàn)在國內(nèi)多數(shù)院校代表還都是工作經(jīng)驗(yàn)不太豐富的年輕人，有的剛走出校門不久，甚至還是在校學(xué)生，難免對(duì)教師有種仰視的感覺。這樣的院校代表，無論從年齡上，還是知識(shí)、閱歷上，都難以與教師實(shí)現(xiàn)平等溝通，這就大大降低了他們的工作效率，也影響著工作業(yè)績。
　　(三)歸屬感弱，流動(dòng)性強(qiáng)
　　因?yàn)榻^大多數(shù)院校代表長期在外地工作，受到時(shí)間、空間的限制，容易造成一些院校代表與出版社本部溝通不暢，交流不充分。雖然許多出版社用年度培訓(xùn)、年終總結(jié)等形式努力營造院校代表的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和對(duì)出版社的向心力，但不可否認(rèn)，院校代表的歸屬感多半不如出版社本部員工那么強(qiáng)，因而院校代表的流動(dòng)性也較大。一個(gè)院校代表的流失，可能給出版社在當(dāng)?shù)啬承┑貐^(qū)或某些學(xué)科的營銷工作帶來困擾。
　　三、如何克服這些弊端
　　一方面，院校代表為出版社和學(xué)校間架起溝通的橋梁；另一方面，目前院校代表制度又暴露出上述問題。如何解決這些問題，充分發(fā)揮院校代表的優(yōu)勢(shì)，為出版社創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益?筆者經(jīng)過思考，謹(jǐn)慎提出院校代表“去出版社化”這樣一條建議，拋磚引玉，以期將我國的院校代表制度更加完善起來，使其更有利于各家出版社的業(yè)務(wù)發(fā)展和我國教育出版事業(yè)的發(fā)展。
　　院校代表的“去出版社化”就是出版社放棄對(duì)院校代表的直接管理，而讓院校代表成為一種社會(huì)化的職業(yè)，成立院校代表管理公司，實(shí)施對(duì)院校代表的監(jiān)督管理、培訓(xùn)提高和與出版社的對(duì)接工作。
　　筆者認(rèn)為，院校代表社會(huì)化，有以下幾點(diǎn)好處：
　　(一)實(shí)現(xiàn)院校代表屬地化管理
　　在當(dāng)?shù)爻闪⒃盒４砉芾頇C(jī)構(gòu)，可使各項(xiàng)管理工作落到實(shí)處，更直接、更有效地對(duì)院校代表進(jìn)行工作指導(dǎo)和監(jiān)督。院校代表工作或生活上有何困難，也能夠方便地尋求公司的幫助。院校代表的薪酬、福利等，也可在當(dāng)?shù)厥杖胨较逻M(jìn)行合理分配，而不至于出現(xiàn)做同樣的工作，付出相同的努力，取得相似的業(yè)績，卻因身在pQocfNtg4Ea/S+u3+vBFJ5+DJbqG8SBaKhhxqu0rxCg=不同地域而收入相差懸殊的情況。這樣，應(yīng)該能夠緩解該職業(yè)流動(dòng)性強(qiáng)、從業(yè)人員水平參差不齊的狀況。
　　(二)減少對(duì)教師時(shí)間的占用
　　試想，每個(gè)出版社都有自己的院校代表隊(duì)伍，各出版社學(xué)科重復(fù)交叉，互有競爭，每個(gè)院校代表都要去找自己對(duì)口的學(xué)?；蚪處煛Ｄ敲?，一個(gè)教師就會(huì)同時(shí)面對(duì)若干個(gè)代表不同出版社的院校代表，每個(gè)院校代表都在占用這名教師的時(shí)間。各家出版社院校代表要從這名教師這里了解的東西都差不多，教師要跟他們交流的內(nèi)容也差不多，但每名院校代表卻只為這位教師推薦自己出版社的產(chǎn)品，或許這個(gè)產(chǎn)品并不完全適合該教師當(dāng)前的需要。這對(duì)一個(gè)教師來說，交流的效率并不高。但如果院校代表不代表某一個(gè)出版社，而是從教師的實(shí)際情況來交流和推薦產(chǎn)品，教師也只需將自己的需求等反饋給一個(gè)人，無疑更加節(jié)省時(shí)間。然后，由院校代表來判斷，從教師那里獲取的信息應(yīng)該反饋給誰。所以說，代表單個(gè)出版社利益的院校代表，遠(yuǎn)不如一個(gè)熟悉多家出版社相關(guān)專業(yè)產(chǎn)品的院校代表對(duì)教師的作用更大。
　　(三)教學(xué)服務(wù)工作可以做得更細(xì)更準(zhǔn)確
　　實(shí)現(xiàn)院校代表“去出版社化”之后，同一個(gè)老師可能只需面對(duì)一個(gè)院校代表，那么他與院校代表的交流能夠更充分、更深入。同時(shí)，如果這名院校代表無須代表出版社利益，他就會(huì)從專業(yè)角度向教師推薦真正與其需求相契合的產(chǎn)品。教師對(duì)產(chǎn)品的意見、建議等信息，也會(huì)集中地由該名院校代表收集整理，反饋給相關(guān)出版社。
　　(四)院校代表能夠更加專業(yè)
　　院校代表的分工可以根據(jù)學(xué)科來劃分。院校代表有自己的專業(yè)領(lǐng)域，他們通過了解該專業(yè)的知識(shí)、教學(xué)現(xiàn)狀、研究水平、出版現(xiàn)狀等，成為教師的教學(xué)伙伴，成為學(xué)校和教師不可缺少的參謀、智囊。這樣，院校代表工作的技術(shù)含量提高，人員素質(zhì)提高，自然更受尊重，人員的穩(wěn)定性也會(huì)加強(qiáng)。穩(wěn)定的從業(yè)人員會(huì)更加追求自身素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力的提高，如此形成一個(gè)良性循環(huán)，會(huì)有利于整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。
　　(五)降低出版社的管理費(fèi)用
　　直接雇用、管理院校代表，對(duì)任何一個(gè)出版社來說，都是一筆相當(dāng)大的費(fèi)用。若有一個(gè)公共的管理平臺(tái)，各家出版社充分利用這個(gè)平臺(tái)，獲得相關(guān)的信息，可降低營銷成本和人力資源成本。
　　四、“去出版社化”可能存在的弊端
　　當(dāng)然，院校代表“去出版社化”還只是筆者一個(gè)尚不成熟的設(shè)想，有些問題還沒有解決。比如，倘若成立了院校代表管理公司，如何實(shí)現(xiàn)盈利?院校代表公司如何與出版社對(duì)接?院校代表的工作業(yè)績?cè)鯓涌己?如何防止公司和院校代表為了私利，不公允地向客戶推薦產(chǎn)品?這些問題，仍然需要研究。我想，隨著教材市場的競爭日趨激烈，如何利用好院校代表這一營銷利器，是每個(gè)出版社都在考慮的問題。這些疑問，還需教育出版業(yè)同人們一道尋求答