垂直電子商務(wù)走向百貨化，已是不爭(zhēng)的事實(shí)。賣3C起家的京東收購(gòu)了女裝電商千尋網(wǎng)，賣圖書起家的當(dāng)當(dāng)已經(jīng)百貨化，賣男裝起家的凡客也推出了女裝等新產(chǎn)品系列。
　　在線上，麥網(wǎng)向著“百貨化”的路上奔走，麥考林所要經(jīng)歷的挑戰(zhàn)，和同行的京東、當(dāng)當(dāng)、凡客大同小異。但與這幾家同行更大的不同是，麥考林還有另外兩個(gè)生意業(yè)態(tài)：目錄銷售和線下店。
　　從2008年7月份麥考林在北京開(kāi)設(shè)第一家實(shí)體店以來(lái)，短短幾個(gè)月時(shí)間，店面已經(jīng)擴(kuò)張到5家，而且多是選擇在京城繁華地帶，如東直門銀座、西單大悅城等?？梢园l(fā)現(xiàn)，這家以目錄郵購(gòu)起家的輕資產(chǎn)企業(yè)，正在走上一條“目錄郵購(gòu)+網(wǎng)絡(luò)銷售+店鋪銷售”的多渠道經(jīng)營(yíng)之道。
　　麥考林的定位方向是打造一個(gè)24小時(shí)的“購(gòu)物圈”：在網(wǎng)上、實(shí)體店、郵寄等可及的購(gòu)物渠道，對(duì)消費(fèi)者形成“圍獵”之勢(shì)，成為“提供24小時(shí)服務(wù)的商業(yè)零售公司”。聽(tīng)起來(lái)很“完美”的24小時(shí)“購(gòu)物圈”的生意業(yè)態(tài)，實(shí)踐中卻是非常有挑戰(zhàn)性的。最大的問(wèn)題是：在有限的資源分配之下，哪部分是戰(zhàn)略重點(diǎn)，怎可能做到幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊的兼顧？
　　在其他電商企業(yè)如京東，擔(dān)心“一件事情都做不好”的同時(shí)，麥考林何以“三步同行”？“購(gòu)物圈”的建設(shè)是否有重點(diǎn)和主次之分？在提高對(duì)消費(fèi)者的覆蓋面的同時(shí)，如何鞏固自己的“堡壘”？而三部分業(yè)務(wù)的做法和思路的天然不同，繼而衍生出的后臺(tái)的整合、執(zhí)行人員的工作方式協(xié)同等一系列問(wèn)題，又如何平衡？
　　差異化的“百貨店”
　　麥考林成立于1996年，曾一度瀕臨倒閉；2001年通過(guò)暫停服裝業(yè)務(wù)，并改推成本低、價(jià)格便宜的小飾品而一舉扭虧為盈。在市場(chǎng)定位上，麥考林將自己的目標(biāo)消費(fèi)群調(diào)整為追求時(shí)尚潮流的都市女性，并在10年來(lái)的時(shí)間里，不斷圍繞“時(shí)尚”增加新品類。這些策略使得麥考林每年保持50%以上的增長(zhǎng)，并積累了一千多萬(wàn)的會(huì)員。
　　在麥考林現(xiàn)有的產(chǎn)品中，服裝(自有品牌Euromoda和Rampage)貢獻(xiàn)了近70%的銷售額，家居及配飾產(chǎn)品居次。在麥網(wǎng)百貨化的進(jìn)程中，目前添加的最多的品類，仍然是服裝，每個(gè)品牌平均增加100個(gè)左右的SKU(Stock Keeping Unit，庫(kù)存量單位)。
　　而對(duì)于客服而言，他們對(duì)諸如什么樣的身高、體重應(yīng)該穿什么樣的衣服，衣服的面料如何，型號(hào)偏大，偏小，什么地方寬松，什么地方偏緊等問(wèn)題，都非常了解，也能比較專業(yè)地去回答；而物流、配送等的操作，也會(huì)很熟練。
　　麥考林就是一個(gè)虛擬的fashion百貨店，一樓賣化妝品，二樓、三樓是女裝，四樓有男裝，再往上還有家居用品、童裝等。
　　
　　平臺(tái)化：
　　如何管理第三方品牌
　　早在2009年，麥考林的管理層就與其股東討論過(guò)有關(guān)百貨化的問(wèn)題。如果定位于“百貨”，麥考林就必須引入第三方品牌，這是否會(huì)對(duì)其自有品牌造成沖擊？要市場(chǎng)份額，還是要規(guī)模？
　　麥考林不滿足于只做一個(gè)垂直網(wǎng)站?！鞍儇浕钡那疤崾?，如何找到合適的供應(yīng)商來(lái)豐富產(chǎn)品。2010年8月的一天，淘寶女裝店TOP10之一，七格格TOP潮店的“掌柜”接到電話，對(duì)方向其詢問(wèn)是否已“出淘”。雖然鐵定“不出淘”，但七格格此前的確已在麥網(wǎng)“現(xiàn)身”：作為供應(yīng)商與麥網(wǎng)合作，在麥網(wǎng)的平臺(tái)上開(kāi)始銷售。目前，像七格格這樣的淘寶服裝品牌，“入駐”麥網(wǎng)的還有不少，比如艾米，裂帛(RIP)、粉紅大布娃娃等。
　　麥網(wǎng)規(guī)定，他們要引入的第三方供應(yīng)商，首先，風(fēng)格要成熟、穩(wěn)定，并與其目標(biāo)客戶群相吻合；然后，對(duì)樣衣的質(zhì)量、面料等方面進(jìn)行評(píng)估；價(jià)格也是一個(gè)重要的考核指標(biāo)，作為第三方供應(yīng)商的分銷平臺(tái)，麥考林要考慮利潤(rùn)空間。比如，淘寶上成長(zhǎng)起來(lái)的一些品牌，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，一開(kāi)始就以低價(jià)去做的，它可能就沒(méi)這個(gè)空間，也就沒(méi)辦法合作。除了淘寶品牌，麥網(wǎng)還有多種合作對(duì)象，包括一些做代工、外貿(mào)的企業(yè)，以及傳統(tǒng)渠道的品牌商等。
　　麥網(wǎng)一般跳過(guò)所有經(jīng)銷商，直接與品牌商合作。截至目前，麥網(wǎng)引入的第三方品牌共有300多家，其中女裝有20多家，男裝是10多家，還有50多家童裝、鞋包之類的品牌，余下為健康美容和家居品牌。其中，歐莎、拉夏貝爾、芮兒(Ria)、艾米(Amii)等都已經(jīng)成為麥網(wǎng)的女裝供應(yīng)商，男裝中，也引入了諸如Masa M