席林

（重慶市電力公司市區(qū)供電局，重慶 400030）

1 電力建設項目管理的現狀

電力行業(yè)幾十年來一直致力于先進的電力工程項目管理模式的構建，很早就實行了項目法人責任制、資本金制、招投標制、工程監(jiān)理制和合同管理制。嚴格工程項目的質量控制，制定了一整套的有關電力工程設計、施工、驗收標準、規(guī)范和工程質量管理的相關規(guī)定。加強投資控制，編制了投資估算指標、概算定額、預算定額、施工定額、地區(qū)電力工程裝置性材料預算價格、地區(qū)電力工程裝置性材料綜合預算價格，形成非常系統(tǒng)的電力工程定額及造價管理體系，為工程建設計價提供依據。

1.1 電力建設實行項目法人責任制。在可行性研究報告經批準后，成立有限責任公司或股份有限公司，對建設工程項目全面負責并承擔投資風險。項目法人對建設工程項目籌劃、項目建設、生產運營、償還債務和資產保值增值負全部責任。

1.2 電力建設項目實行資本金制。以保證項目進行正常的工程建設和承擔相應的法律責任，保證債權人及社會公眾相關的權益。電力項目資本金是指在電力項目總投資中，由投資方按協議比例認繳的非債務性資金。投資者可按其出資比例享有所有者權益，也可以轉讓出資，但不得以任何方式抽回，項目資本金占項目總投資比例不低于20%。

1.3 電力建設實行監(jiān)理制。工程項目管理通常采用自管與委托監(jiān)理相結合的實現形式，有資質的監(jiān)理單位受建設單位委托，依據有關的工程建設文件、法律、法規(guī)、規(guī)范和工程合同，對電力工程建設項目進行監(jiān)督管理，對工程項目的質量、進度、投資、安全實施控制。

1.4 業(yè)主在可行性研究報告經過審查批準后，組織進行主設備招標，選定監(jiān)理單位，委托設計。初步設計審查后，組織主要輔機招標，選定施工單位，開始工程施工建設。

1.5 電力建設項目的主設備采購、輔機設備采購、項目的監(jiān)理、勘察設計、施工、調試等分別實行招投標，擇優(yōu)選擇中標單位。簽訂相關的采購、委托、工程施工、調試合同，并對合同的談判、簽訂、履行實行嚴格的管理。

2 電力工程建設管理中存在的主要問題

2.1 業(yè)主主導項目管理，項目管理成本比較高。項目管理機構需要很多懂得工程技術及工程管理人員，但是現在項目管理機構人員大多是臨時抽調，來自生產現場，只是具有各自從事的檢修、運行經驗和專業(yè)技術知識，工程管理的經歷和經驗缺乏，在設備材料采購、招投標、合同的商務和技術條件的談判中和工程管理中處于非常不利的地位，無形中會交很多學費，給項目造成經濟上的損失。業(yè)主要招聘更多的工程管理人員，還要考慮項目竣工投產后這部分人員的工作安排，使業(yè)主處于兩難。同時對于這些缺乏工程管理經驗的人員，業(yè)主還要花一定的時間和費用進行培訓，這些無疑都會增加管理成本。工程結束后項目管理機構人員大多轉業(yè)去從事運行、檢修或生產管理任務，不再從事工程管理，結果造成極大的浪費。

2.2 設計、設備采購、施工、調試的銜接及管理協調的難度很大。電力工程建設是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)都高質量的完成任務，并相互配合才能使建設項目順利地通過驗收，投入生產。業(yè)主和從事工程設計、設備制造、工程施工、啟動調試的承建單位分別簽訂合同，由其承擔各自的任務，明確各方職責。各承建單位之間的銜接非常重要，但是有些時候工程中出現問題，各單位之間推脫責任，而項目的工程管理人員由于技術管理水平有限，不能及時做出正確的評判，確定責任單位，結果是拖延工期，影響投資效益。

2.3 不能充分發(fā)揮監(jiān)理公司的作用。電力建設項目管理通常采用自管與委托監(jiān)理相結合的實現形式，業(yè)主對項目的管理處于主導地位。目前監(jiān)理工程師的工作主要集中在施工階段，對施工質量和進度進行控制，業(yè)主不愿意把工程撥付款、變更價款的確定、工程結算等投資控制工作交給監(jiān)理公司。監(jiān)理工作還沒有延展到設計管理和設備監(jiān)造等其他環(huán)節(jié)，而業(yè)主在設計管理和設備監(jiān)造方面能力有限，完全依靠設計單位和設備生產廠家自我管理，造成業(yè)主管理的缺位。

以上問題的出現是電力工程所采用的工程管理模式難以解決的，是業(yè)主主導項目管理的弊病，為了解決工程管理中出現問題，需要借助有經驗的、專業(yè)的項目管理團隊對電力工程項目實施系統(tǒng)的、全過程的管理。

3 電力工程項目管理問題的幾點建議

3.1 提高技術人員、經營管理人員水平和勞務人員素質，是提高工程施工管理水平的基礎。要廣泛利用國內外工程建設實踐鍛煉的機會，采取請進來和走出去培訓相結合的方式，以利于各類人才脫穎而出。

3.2 健全和完善以責任制為核心的各項規(guī)章制度和工作程序。加強標準化建設，建立健全以技術標準為主體的標準化體系，建立完善管理標準和工作標準，強化管理意識，規(guī)范管理行為，積極實現與國際接軌。我們狠抓“工藝質量革命”，以質量求生存，以精品闖市場。樹立全員精品意識，以工程施工規(guī)范和質量驗評標準為基礎，以實現機組達標投產為基本要求，在施工質量、工藝水平、文明施工、機組投產水平方面達到全優(yōu)。

3.3 推進企業(yè)科技進步，使用現代化管理軟件提高管理效率。專業(yè)現代化的工程項目管理軟件，能滿足工程項目管理的許多要求，主要是進度控制，同時也可以進行費用控制和資源管理。特別是軟件可以將進度、資源、資源限量和資源平衡很好地結合起來，使得進度計劃可以不再只是憑經驗甚至是拍腦袋制定出來的說不清楚或者說得不太清楚的定性計劃，而是基于要完成的工程量、工作量并結合施工承包商的人材機資源而制定出來的定量的切實可行的科學合理的進度計劃。在實際的工程管理中現代化管理軟件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何計算機系統(tǒng)和應用軟件，都僅僅是一種工具，都是需要通過人來使用才能發(fā)揮其作用的，否則，即使計算機再先進，軟件功能再強，也只能是一種擺設。因此，根據工程項目的具體情況，根據工程的管理目標要求和人、財、物的投入等情況，制定切合實際的、可行的、科學合理的應用規(guī)劃和管理方法，對于切實用好工程項目管理軟件，做好工程項目的建設管理工作，同樣是十分重要的。

3.4 建立正規(guī)高效的電力工程管理流程。電力工程招標流程結束后，由市場管理中心將招標結果或是非招標工程的落實情況通知供用電技術工程公司業(yè)務部，并把圖紙轉給公司業(yè)務部。由公司業(yè)務部將接到的通知存檔。由公司業(yè)務部和工程管理部與用戶、施工單位、材料供應商和設備供應商召開施工前準備會，對施工單位的工程預算由預算中心審查。由公司業(yè)務部向用戶收取60%的工程預付款，并與施工單位簽訂“工程施工委托協議”。由公司工程管理部向施工單位、材料供應商和設備供應商撥付工程預付款。由供用電技術工程公司工程管理部工程管理人員和用戶對施工單位的施工進行工程質量檢查等工程管理。材料供應商和設備供應商所提供的材料和設備要經過供用電技術工程公司工程管理部和用戶進行檢驗，合格后方可用于施工。

結束語

電力工程項目管理是一門科學，不斷地探索管理的新思路，探尋更為先進科學的管理措施與技術，是每個電力工程項目經理共同追求的目標。讓我們鍥而不舍地學習、探索，借鑒國內外先進的管理技術，完善企業(yè)管理及技術標準，保證施工優(yōu)質，在激烈競爭的電建市場中，使企業(yè)能很好地生存、發(fā)展。

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