楊明富

（四川省地礦局成都水文隊，四川 成都 610000）

1 、施工成本管理存在的主要問題

1.1 、成本控制職責(zé)不清

建設(shè)工程項目施工成本管理貫穿于整個施工過程，成本控制目標(biāo)要通過施工生產(chǎn)的組織和實施過程來實現(xiàn)，其主體是施工企業(yè)和所有生產(chǎn)人員。包括財務(wù)人員。但是，一些企業(yè)對工程成本管理的認(rèn)識存在誤區(qū)，將成本管理的責(zé)任歸咎于財務(wù)部門，認(rèn)為技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，施工管理人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、點(diǎn)驗和發(fā)放?？此品止っ鞔_、職責(zé)清晰，實際情況卻是沒有整體意識，有分工沒合作。一方面經(jīng)營人員片面為追求中標(biāo)隨意降低工程報價，技術(shù)人員為創(chuàng)造精品工程擅自提高建造標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)組織人員為趕工期盲目增加人員和設(shè)備，另一方面財務(wù)人員也僅滿足于成本核算，對成本超支或結(jié)余的實際原因未與技術(shù)人員溝通，進(jìn)行深入剖析。

1.2 、責(zé)權(quán)利機(jī)制缺乏

一些企業(yè)缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理機(jī)制，成本管理、項目效益、利益分配由項目經(jīng)理說了算。往往是干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，對于本該受重獎的人員，敷衍一下就算了，對于本該受處罰的人員，礙于情面不了了之，造成獎懲不明、利益分配不均等現(xiàn)象，嚴(yán)重挫傷了成員的工作熱情和積極性。

1.3 、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合缺乏一些。企業(yè)成本核算屬于粗放型管理，技術(shù)人員不參與成本管理，也缺乏經(jīng)濟(jì)觀念。施工組織設(shè)計與成本預(yù)算不掛鉤，往往只考慮技術(shù)上的可行性，沒考慮經(jīng)濟(jì)上的合理性。財務(wù)人員也普遍不懂施工生產(chǎn)的特點(diǎn)，無法配合技術(shù)人員完善施工組織設(shè)計，編制的成本預(yù)算與現(xiàn)場實際出入較大。目標(biāo)成本無法實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，一些企業(yè)的財務(wù)人員還對新技術(shù)、新方法、新材料的引入心存顧慮。對引進(jìn)新技術(shù)、新方法、新材料增加的投入與日后節(jié)約的支出之間無法作定量的經(jīng)濟(jì)分析，不理解通過技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟(jì)效益的道理。

1.4 、成本核算粗放

周詳?shù)某杀绢A(yù)算和科學(xué)的成本分析，是企業(yè)控制成本的依據(jù)和促進(jìn)企業(yè)挖掘潛力、節(jié)約消耗的重要手段。但是，一些企業(yè)的成本管理主要依靠財務(wù)決算，往往由于決算核算的時滯，反映在財務(wù)賬面的成本失控已是既成事實。只能在發(fā)現(xiàn)偏差的基礎(chǔ)上研究下一步對策，但不能有效地預(yù)防和避免可能出現(xiàn)的偏差，無法發(fā)揮成本管理事前控制的作用。此外,一些企業(yè)的成本核算方法較落后，多憑經(jīng)驗和粗略的定性評價來處理問題，不能及時收集和處理工程項目實施過程中反饋的數(shù)據(jù)信息，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題和查找成因，也不能隨時預(yù)測后續(xù)工程的成本數(shù)額。

1.5 、合同管理不嚴(yán)謹(jǐn)

施工企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，都必須根據(jù)工程承包合同來進(jìn)行，工程項目施工管理的過程實際上就是合同履約的過程。但實際操作中，有些施工企業(yè)缺乏對建筑工程合同管理的正確認(rèn)識，普遍存在合同意識淡薄、合同條款不明確或不完備引發(fā)糾紛、缺乏對違約責(zé)任的具體約定、合同履行過程中隨意變更等問題。

2 、改進(jìn)施工成本管理的措施

2.1 、組織措施

組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施，如實行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職責(zé)分工、權(quán)利、責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細(xì)的工作流程圖等。施工成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作，各級項目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費(fèi)用，運(yùn)用得當(dāng)可以收到良好的效果。

組織措施的實施不僅需要明確各管理層級的成本控制職責(zé)，還需要堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，制定和完善本企業(yè)的成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機(jī)制，與其經(jīng)濟(jì)利益緊密掛鉤。對完成任務(wù)好的項目部門和人員落實獎勵，對未完成任務(wù)的項目部門和責(zé)任人員，不僅要查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，還要真正對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行懲罰，從而調(diào)動成本控制的主動性。

2.2 、技術(shù)措施

技術(shù)措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題是不可缺少的，對糾正施工成本管理目標(biāo)偏差也有相當(dāng)重要的作用。運(yùn)用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵 ,一是要結(jié)合項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、人員素質(zhì)和設(shè)備情況等,設(shè)計多套不同的施工方案 ,二是傾聽現(xiàn)場工作人員的意見,對不同的施工方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。在實踐中,要避免方案只有先進(jìn)性，而沒有可行性 ,也要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟(jì)效果的分析論證。例如市某商住樓 A幢工程,項目經(jīng)理部自項目開始就制定了完備的施工技術(shù)措施,并認(rèn)真的做好了各項工序的技術(shù)交底工作,其項目管理有別于其它工程的地方突出表現(xiàn)在以下兩方面：其一，在基礎(chǔ)階段，由于有地下室在開挖土方時必須進(jìn)行深基坑的開挖，設(shè)計方要求采用樁基進(jìn)行邊坡支護(hù)，但這不僅影響工程進(jìn)度，同時也大大增加了工程造價。項目經(jīng)理部技術(shù)組依據(jù)當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)特點(diǎn)，提出了逐級放坡外加漿砌整毛石擋土墻進(jìn)行處理的方案 ,在業(yè)主支持下經(jīng)專家論證通過和設(shè)計方認(rèn)可后予以實施。工程施工進(jìn)度提前了近一個月,不僅減少了費(fèi)用的支出,降低了工程成本 ,同時還為業(yè)主節(jié)約了140多萬元的投資。得到了業(yè)主的稱贊和經(jīng)濟(jì)獎勵。其二,在進(jìn)行每次混凝土澆搗過程中,增設(shè)兩名工人專門負(fù)責(zé)混凝土表面的清理和找平工作,以便提高混凝土表面的平整度。這看似一項簡單的工作,似乎還增加了費(fèi)用,但對日后降低整個工程的施工成本起到良好的作用：一是工程完工后表面的建筑垃圾清理比較輕松,一般采用高壓水槍就可將原本很難清理的建筑垃圾予以清理,減少了人工費(fèi)的支出;二是由于混凝土表面平整度好,節(jié)約了對二次裝修水泥砂漿找平層的工程量,人工費(fèi)、材料費(fèi)得到了較好的控制；三是由于混凝土表面平整度好，工程觀感質(zhì)量好,驗收能順利通過而不用二次整改,這無形中也節(jié)約了很大一筆開支。

3 、經(jīng)濟(jì)措施

經(jīng)濟(jì)措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應(yīng)編制資金使用計劃,確定、分解施工成本管理目標(biāo)。對施工成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險分析,并制定防范性對策,及時采取預(yù)防措施，否則可能會造成不必要的損失，增加項目成本。例如某住宅小區(qū)，因為管理人員對施工前景過于樂觀，對施工成本管理目標(biāo)沒有進(jìn)行風(fēng)險分析并制定防范性對策,沒有認(rèn)識到資金使用計劃的重要性，在明知建設(shè)單位資金鏈出現(xiàn)問題不能及時支付工程款的情況下，仍盲目施工而不采取風(fēng)險防范措施，最后導(dǎo)致因資金跟不上進(jìn)度而被迫停工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失多100萬元。

經(jīng)濟(jì)措施還包括做好人工費(fèi)、材料和機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)的控制。一是對人工費(fèi)進(jìn)行控制。主要是從用工量上進(jìn)行控制，要針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量。二是在材料的采購、運(yùn)輸費(fèi)上做文章，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料，同時還應(yīng)考慮就近購料，合理組織運(yùn)輸，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式,并考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。三是對機(jī)械費(fèi)的使用上進(jìn)行控制,盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量,通過合理的施工組織、機(jī)械調(diào)配,提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率,加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費(fèi)用的開支,避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置,同時,充分利用社會閑置機(jī)械資源,從不同角度降低機(jī)械臺班成本。

4 、合同措施

施工合同是工程成本管理的依據(jù) ,簽訂嚴(yán)密的施工承包合同,同時在施工中加強(qiáng)合同管理,減少甲乙雙方糾紛,是降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。合同措施從廣義上理解,除了參加合同談判、細(xì)化合同條款內(nèi)容、明確甲乙雙方的責(zé)權(quán)利、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題、防止和處理與業(yè)主及分包商之間的索賠之外,還應(yīng)分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響,對每一個合同作總體和具體分析,明確合同條款所包含的工程內(nèi)容并預(yù)計風(fēng)險,這往往會給日后的成本控制提供有效依據(jù)。如:某教學(xué)樓工程,7層框架結(jié)構(gòu),合同采用的是固定單價合同,工程項目在合同簽訂過程中,施工單位及時提出了幾點(diǎn)異議,要求業(yè)主予以調(diào)整。一是由于該工程在招標(biāo)書采用的是井架,但合同簽訂時政府已經(jīng)明令淘汰井架而應(yīng)采用施工電梯或塔吊 ,二是由于在投標(biāo)階段鋼材價格約定為3500元/噸,但到合同簽訂時價格已經(jīng)上漲到近4600元/噸,直接增加該項目施工成本約30多萬元。施工單位為此做了大量工作,拿出了相關(guān)的文件和依據(jù),積極配合業(yè)主了解市場行情,最后雙方調(diào)整了合同的相關(guān)內(nèi)容,并明確了各自的風(fēng)險范圍,為以后的工程順利結(jié)算打好基礎(chǔ),為降低成本提供了有效的依據(jù)。同時,在施工過程中,建筑施工企業(yè)應(yīng)充分利用自己的技術(shù)優(yōu)勢,也可能為降低工程成本創(chuàng)造條件,但應(yīng)當(dāng)建立在合同雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上。如某工程,系招標(biāo)工程,采用商品混凝土。施工中工作人員為了降低工程成本,在未辦理任何的合同變更手續(xù)的情況下,擅自將商品混凝土改成現(xiàn)澆混凝土,最后到結(jié)算套價時反而引起爭議,未達(dá)到預(yù)期的目的。如果當(dāng)初承建方也學(xué)前一個例子的管理人員,將客觀原因講清楚,甲乙雙方達(dá)成一致意見,簽定補(bǔ)充協(xié)議,就可避免后期的糾紛,收到事半功倍的效果。此外,合同簽訂時還應(yīng)注意合同類型的選擇。建設(shè)施工合同可分為固定價格合同、可調(diào)價格合同和成本加酬金合同。

3 、結(jié)束語

建設(shè)工程項目施工成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。解決前述施工成本管理中的各個問題,施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握工程項目成本的動向,綜合利用上述幾種措施,確保工程項目優(yōu)質(zhì)與低耗,促使工程項目成本不斷降低,推動企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。

[1]張磊.淺議項目成本管理[A].貴州工程項目管理論文集[C].2006年.

[2]楊光玉.施工項目成本控制的優(yōu)化管理[D].天津大學(xué)，2004年.