?。壅莶邉澗庉嬍浅霭鏅C構決定投資的最重要人員，為了能正確引導出版機構的投資方向與決策，圖書策劃必須具有核心競爭力。本文對此進行了深入思考和分析。
　?。坳P鍵詞］策劃編輯 圖書策劃 核心競爭力
　　
　　策劃編輯是出版機構決定投資的最重要人員，為了能正確引導出版機構的投資方向與決策，圖書策劃必須具有核心競爭力。
　　首先，識別行業(yè)特征及行業(yè)成功關鍵因素。
　　行業(yè)特點：根據(jù)行業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)盈利水平、行業(yè)基本商業(yè)模式等情況，準確概括出行業(yè)特點。比如說圖書出版屬于商業(yè)，但又不屬于純粹的商業(yè)。與大多數(shù)商品相比，圖書既有共同性又具有其獨特性。圖書是一種文化產(chǎn)品，它的生產(chǎn)模式和銷售周期不同于一般的商品，不同年齡、不同階層甚至不同地區(qū)的讀者對圖書的需求都不盡相同，圖書的定價也呈現(xiàn)出不同程度的復雜性。
　　目前出版業(yè)正在加速轉制，出版業(yè)將會逐步呈現(xiàn)資源深度整合發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)的出版業(yè)中，出版社主要負責編排出版，但是隨著市場化發(fā)展的深入，競爭的加劇，出版業(yè)也已經(jīng)出現(xiàn)了業(yè)界資源深度整合的趨勢。如長江文藝出版社聘任了郭敬明擔任副主任，但郭并不在長江社坐班，其實雙方的結合更多的是與資源的整合，郭看中的是長江文藝出版社的出版行業(yè)的硬實力資源，長江社則是希望靠著郭敬明這個資源能多種出些搖錢書，并借此加深對中國青少年閱讀市場的影響。還有若干出版集團充分整合媒體資源、發(fā)行資源、信息資源、國際出版資源和作者資源等多方資源來形成出版業(yè)的“航空母艦”。出版業(yè)資源深度整合的趨勢將會愈演愈烈，這主要是因為隨著信息技術全球化的發(fā)展趨勢決定的，新技術和新理念的發(fā)展將使圖書的出版、發(fā)行和銷售工作的周期越來越短，網(wǎng)絡技術的發(fā)展也極大地強化了圖書的競爭趨勢。在這樣一個激烈的短周期的市場競爭行為中，只有緊密合作才能生存，因此，出版業(yè)為了應對信息時代的危機，資源整合的深度將會越來越深。
　　那么出版公司經(jīng)營模式也將會隨之出現(xiàn)突破性的進展，商業(yè)模式將會出現(xiàn)革命性的改變。市場上有相當多的具有一定規(guī)模的組稿或出版經(jīng)營的小公司，經(jīng)過市場的檢驗，這些公司與出版社、發(fā)行集團及相關利益方形成了良好的互動，但是這些專業(yè)出版公司面臨著發(fā)展的天花板，將需要全新的經(jīng)營模式的變革來推動經(jīng)營規(guī)模的擴大，這其中就包括出版產(chǎn)業(yè)價值鏈的重新定義和設置，整個價值鏈資源的重新組合和配置。出版產(chǎn)業(yè)價值鏈的重新整合將以信息技術為紐帶，借助于新媒體技術的發(fā)展和讀者市場的變化，出版業(yè)價值鏈將會更加緊湊和具有實效。目前在A股上市的3家出版集團，出版?zhèn)髅?、時代出版和鳳凰集團，通過跨地區(qū)的文化產(chǎn)業(yè)集合，借助這個資本平臺，實現(xiàn)了做大做強的夢想。
　　行業(yè)成功關鍵因素：弄清楚要在行業(yè)里競爭取得成功，最關鍵的因素是哪些。一般來說，行業(yè)關鍵成功因素是與行業(yè)特點緊密相關的，關鍵成功因素一定與行業(yè)特點相適應，或者可以根據(jù)行業(yè)特征來分析，識別出關鍵成功因素。
　　像近三年來成功發(fā)展的閱讀紀文化公司就是切實地依托網(wǎng)絡作者資源，開發(fā)女性閱讀系列產(chǎn)品。公司發(fā)展的核心不再是全品種的圖書生產(chǎn)，而是圍繞著“女性閱讀”這個品牌來經(jīng)營的，有了品牌，就有了源源不斷的稿源，所以僅依靠優(yōu)化選題和圖書質量并不一定能持續(xù)地取得競爭優(yōu)勢，品牌、作者資源、渠道才是國內(nèi)出版業(yè)競爭的法則。
　　第二，分析標桿策劃人的能力、主要競爭對手成功之處，
　　為自身決定是否模仿，或差異化創(chuàng)新提供可能5e22d9e15607ca8c9d501268958ad6aebea0a1ddb2536d60386de5e8be0f2087。
　　行業(yè)內(nèi)標桿策劃人關鍵能力分析：根據(jù)自身特點，找準合適的標桿策劃，分析其取得成功的關鍵能力到底是什么。
　　競爭對手成功之處分析：區(qū)分各業(yè)務，明確各自的主要競爭對手是誰，他們的成功之處表現(xiàn)在哪些方面，是總體性的競爭優(yōu)勢，還是局部某方面的強項，他們的關鍵能力是什么。通過對比，決定是否可以模仿或者學習、創(chuàng)新。
　　比如磨鐵文化公司，這幾年的成功就是對網(wǎng)絡原創(chuàng)資源的持續(xù)和深入開發(fā)，網(wǎng)絡上的流行能夠迅速而有效地被磨鐵公司轉化為出版資源，例如“穿越”、“盜墓”等，其策劃的熱門圖書《誅仙》《明朝那些事兒》《盜墓筆記》等均是這一路數(shù)。該公司這幾年已經(jīng)形成了立體品牌化的經(jīng)營格局。長期以來，作為幕后的英雄，出版社捧紅了一本又一本好書，一名又一名作者，市場記住了作者和好書，卻模糊了出版社的作用，這就有如當年電影行業(yè)中捧紅了演員，卻忘記了導演，后來歷經(jīng)市場檢驗才發(fā)現(xiàn)，導演才是電影的靈魂。成熟的出版市場也需要導演，出版社的品牌化經(jīng)營勢在必行，不僅如此，整個出版行業(yè)的各個版塊都將邁向品牌化經(jīng)營。出版社品牌化經(jīng)營將有利于凝聚優(yōu)秀的專家作者資源、聚集一流的人才、獲得優(yōu)秀的終端銷售資源。這里需要說明的是，出版社品牌創(chuàng)建的核心在于三個方面：市場導向品牌機制建設、全接觸點服務品牌建設和出版定位品牌建設。磨鐵文化公司的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略主要在于前兩個方面的結合，即以市場導向機制為契機進行全接觸點式服務來建設公司的品牌。而前面提到的閱讀紀公司則主要體現(xiàn)在定位品牌的建設，同樣取得了成功，“女性閱讀”這個品牌現(xiàn)在出版界特別是網(wǎng)絡文學方面已經(jīng)深入人心。
　　再比如北京共和聯(lián)動圖書有限公司對健康養(yǎng)生系列圖書的開發(fā)，《求醫(yī)不如求己》《不生病的智慧》等都已經(jīng)成為健康養(yǎng)生類圖書的扛鼎之作。他們的成功因素不外乎幾點：品牌驅動、產(chǎn)品的差異化、資源的深入持續(xù)開發(fā)、熱點的及時把握。
　　第三，分析自身能力，明確已具備了哪些，還有什么是必備的，
　　如何培養(yǎng)、建構，如何提升。
　　自身關鍵能力的分析，我們掌握著的資源，我們擁有的關健能力，我們的競爭力及核心競爭力。比如我們擁有什么樣的銷售渠道、我們的品牌優(yōu)勢、我們擅長哪類書的運作。
　　我所在的團結出版社是以民國類的人物傳記為主打品牌，那么我們擁有這方面的作者資源，在分銷商那里有一定的品牌認知度，包括在讀者那里也有很大的影響力，如蔣氏家族系列書，民國一些重要人物的傳記等，形成了一定的特色和品牌，這也算是我們的信譽資源。
　　我們?nèi)钡氖鞘裁茨?？缺少對知名作者的把握，缺乏?chuàng)新意識和方法，特別缺乏科學創(chuàng)新的管理流程，還有就是缺乏圖書營銷能力，既懂圖書又懂營銷的人才在業(yè)界都是比較缺少的，所以往往一本書上市沒有進行有針對性的銷售，這就是對資源的浪費。我們還缺乏對這一部分資源的持續(xù)和深入開發(fā)，沒有深入下去，只停留在表面，容易造成雷同，沒有差異性。
　　明了這些，那么如何培育和提升呢？就是一定要在某一領域深入鉆研，持續(xù)開發(fā)，才能做出精到的有質量的選題，研究同類產(chǎn)品，找出差異化，尋求缺口，切忌“打一槍換一山頭”。打游擊的做法對圖書品牌的建立和規(guī)模效應都是有害的，對一個策劃編輯的經(jīng)驗積累也無益處。標桿策劃人本身就是一個品牌，每一個策劃編輯都應該努力把自己或自己的團隊塑造成一個品牌。
　　比如同樣都是依托網(wǎng)絡資源的原創(chuàng)和開發(fā)，近年來大步發(fā)展的閱讀紀文化公司和磨鐵公司不同，他們把自己的核心競爭力定位在“女性閱讀”這個品牌下，一切圍繞這個核心來打造。這種能力使閱讀紀公司在女性閱讀特別是女性言情文學這個領域能夠維持較高的市場份額，在網(wǎng)絡作家中特別是女性作者隊伍中的認可度也大大加強，大量的穩(wěn)定的簽約作家?guī)砹嗽丛床粩嗟母逶?。那么，他們在這個領域無疑能夠取得領先優(yōu)勢，“品牌”構成了他們的核心競爭力。他們也一直在不斷培育和完善這個品牌，從作者隊伍的建設和開發(fā)，到銷售網(wǎng)絡、營銷與服務和設計加工等方面都圍繞這個品牌進行培育和提升，這也就是該公司可持續(xù)發(fā)展的基礎。
　　所以，找到自身具有的或者自身掌握的不可替代的、難以模仿的資源和能力，才是核心競爭力，然后進行再開發(fā)、再培育、再提升，這樣才能在競爭中立于不敗之地。
　　第四，如何進行核心競爭力的規(guī)劃。
　　首先，確定方向和目標，把核心競爭力列出它不同的表現(xiàn)；制定核心競爭力建設的培育及提升的舉措。
　　培育：對符合方向與目標的已有關鍵能力，如何進一步培育成核心競爭力。對目前還不具備的必須的關鍵能力，如何培育。
　　提升：對現(xiàn)有關鍵能力或核心競爭力，如何進一步提升，維持其動態(tài)領先性。
　　關鍵舉措及行動計劃：列出3—5項核心競爭力，按照順序認真持久地培育前幾項核心競爭力，同時建立階段性的目標和考核標準。
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