與同行業(yè)公司相比較，迪斯尼的收購行為，在某種意義上，完全可以看作是對奇跡漫畫出版公司近年來所不斷取得的商業(yè)成功的一個有力的階段性的總結(jié)歸納。
　　
　　2009年9月，迪斯尼（Disney）公司宣布將斥資40億美元收購奇跡（Marvel）漫畫公司，撇開足以使人大跌眼鏡的資金數(shù)額不談，單是收購事件雙方的招牌名號就引起了全世界漫畫迷、電影迷、出版業(yè)者，乃至文化、經(jīng)濟(jì)、社會學(xué)研究者的高度關(guān)注。
　　在萬里之遙的大洋此岸，這一則收購消息甚至出現(xiàn)在了當(dāng)日的《新聞聯(lián)播》節(jié)目上。對于中國的許多的一般消費(fèi)者來說，“奇跡”也許還算不得一個十分熟悉的名字，它甚至可能還沒來得及擁有它的官方標(biāo)準(zhǔn)中文譯名，但蜘蛛俠、鋼鐵俠、X戰(zhàn)警、神奇四俠……這些憑借自身的超能力行俠仗義的美國超級英雄形象，多數(shù)已經(jīng)先于“奇跡”之名，也先于使其最早得以揚(yáng)名立萬的傳統(tǒng)出版行業(yè)依托，透過銀幕、熒屏順利化身為吞金吐銀的造幣機(jī)器，在不同程度上打入并占領(lǐng)了一定的文化消費(fèi)陣地。
　　據(jù)權(quán)威人士保守估計，僅依靠電影《蜘蛛俠》第一集，奇跡漫畫就取得了1800萬美元左右的收益，此數(shù)額基本與其同期的紙媒體漫畫的年度銷售總額持平。隨后，伴隨著《蜘蛛俠》第二、第三集的巨大商業(yè)成功，以及其他奇跡漫畫旗下角色在電影院線所收獲的驕人票房，奇跡漫畫更是乘勢成立了奇跡工作室（Marvel studio）公司，開始以“甲方”的強(qiáng)勢主導(dǎo)姿態(tài)，正式進(jìn)軍電影領(lǐng)域，并如愿以償?shù)貫槠孥E贏得了預(yù)料之外情理之中的巨大商業(yè)成功。
　　與看似脫離本行的電影市場相呼應(yīng)，奇跡漫畫出版公司在其所安身立命的傳統(tǒng)漫畫本行，業(yè)績也水漲船高。在作為主業(yè)的漫畫出版業(yè)內(nèi)，奇跡漫畫因之所取得的進(jìn)展，可能就連其自身也會感到難以置信。在因3-5個百分點(diǎn)的漫畫市場份額差距而屈居DC漫畫出版公司之下多年后，奇跡漫畫終于擺脫了“萬年老二”的尷尬，不但一躍成為北美地區(qū)銷售額和市場占有率最高的漫畫出版公司，甚至一度以高出50%的市場份額進(jìn)逼壟斷事實(shí)的警戒線。
　　由此可見，與同行業(yè)公司相比較，迪斯尼的收購行為，在某種意義上，完全可以看作是對奇跡漫畫出版公司近年來所不斷取得的商業(yè)成功的一個有力的階段性的總結(jié)歸納。
　　那么，斥資40億美元，迪斯尼向奇跡漫畫到底購買了什么呢？
　　能使迪斯尼公司斥資40億美元而又歡欣鼓舞的，當(dāng)然首先是奇跡漫畫所擁有的出版資源。從最狹義的角度說到最具體的一點(diǎn)，也就是——這些在高樓大廈間縱橫穿插、睥睨睚眥間風(fēng)云為之作色、手指間生出鋼爪、眸子里迸出激光的虛擬人物，他們就是這個身價！前文已述，蜘蛛俠在銀幕上的初戀僅為出版公司就贏得1800萬美元的進(jìn)賬，此后的兩次情感風(fēng)波為出版公司博得的收益更是超越了這個數(shù)字。而這些，無疑皆是拜其所掌控的出版資源所賜。
　　這些資源的共性，首先可以歸結(jié)到一個叫斯坦·李的人身上。蜘蛛俠、鋼鐵俠、神奇四俠最初的創(chuàng)意理念，莫不出自此人的大腦。而奇跡漫畫旗下所屬的人物形象和故事系列，至少有十幾個直接由他所創(chuàng)立。斯坦·李，正是他跳出漫畫超級英雄千人一面的跟風(fēng)模仿，將對獨(dú)創(chuàng)性的強(qiáng)調(diào)放在首位，不接受任何換湯不換藥的短視抄襲。在此基礎(chǔ)上，他在人物形象和故事創(chuàng)意方面，始終堅(jiān)持人性的復(fù)雜性和多面性，雷鳴電閃需要遵循物理規(guī)律，嘻怒笑罵也應(yīng)當(dāng)遵循基本的生活邏輯。此外，敏銳把握受眾心理趨向，將時尚話題、潮流元素融入故事，這一點(diǎn)雖然并非斯坦·李的最大特征，卻也在其努力之下，成為了奇跡漫畫的傳統(tǒng)優(yōu)勢。
　　斯坦·李甚至還改變了原有的漫畫創(chuàng)作生產(chǎn)流程，這種改變不但隨即使奇跡漫畫擺脫了人力的尷尬和生產(chǎn)的窘迫，還愈發(fā)地促進(jìn)了編劇—作畫雙方的互動，大大補(bǔ)強(qiáng)了故事情節(jié)、豐滿了人物形象。斯坦·李改變過去的編劇交出劇本，討論修改通過后交付畫家作畫的流程，代之以先由編劇提出故事梗概和篇幅要求，基本確定后即交付畫家畫出草圖，再返還編劇填寫對白以豐滿故事，最后，畫稿又回到畫家手中落墨著色以定稿。這樣，畫家實(shí)際上掌控了故事節(jié)奏，并可以在細(xì)節(jié)和分支線索上擁有極高的自由發(fā)揮和創(chuàng)造空間，不單避免了因編劇—作畫兩環(huán)節(jié)之間溝通不力所造成的重復(fù)勞動和時間浪費(fèi)，還空前地激發(fā)了畫家參與整個創(chuàng)作的熱情，做到了在更大的范圍內(nèi)集思廣益。直至今日，絕大多數(shù)漫畫出版者也還都在采用這種創(chuàng)作方式。
　　在斯坦·李一人身上，折射并聚焦出了奇跡漫畫，乃至整個美國漫畫出版行業(yè)的以人才資源為中軸的出版資源創(chuàng)造、拓展、積累的典型特征。這種資源運(yùn)作，注重以市場分析、產(chǎn)品定位為前提的選題創(chuàng)意，同時盡量減少輕率的直接資金投入和人力投入，也就是盡可能地降低成本和規(guī)避風(fēng)險。而這些有意或者無意的考量，在紙張運(yùn)輸、印刷機(jī)開動，甚至僅僅是印裝成本預(yù)算之前，就已經(jīng)滲入并貫穿了最初的出版環(huán)節(jié)之中。
　　此后的十幾年間，以奇跡漫畫為軸心的出版資源運(yùn)作，已經(jīng)超越了原來的出版前期創(chuàng)作的環(huán)節(jié)，甚至突破了固有的傳統(tǒng)漫畫出版相對封閉的外殼，大文化消費(fèi)概念下的跨行業(yè)合作、跨公司跨行業(yè)的文化產(chǎn)業(yè)投資或融資等等舉凡可以圍繞其自身固有出版資源展開的運(yùn)作方式，莫不可以被奇跡漫畫視為可資利用的市場資源，納入到深入探討可行性甚至進(jìn)行大膽嘗試的范疇里面來。
　　對于奇跡漫畫來說，與電影行業(yè)頻頻發(fā)生的各種良性互動，不僅直接促成了其經(jīng)濟(jì)狀況的復(fù)蘇好轉(zhuǎn)，同時也極大提升了其擁有的出版資源的附加值，更重要的是，通過這一系列互動，奇跡漫畫形成了對自身資源價值自覺的理性認(rèn)識。1997年，DC漫畫旗下的蝙蝠俠票房慘敗，從此在電影圈內(nèi)，再無人敢于涉足漫畫題材。直到2002年，由奇跡漫畫的金字招牌蜘蛛俠為漫畫電影一舉扭轉(zhuǎn)頹勢、盡洗前恥，而從中收獲無數(shù)美元的奇跡漫畫實(shí)際上還沒有完全清醒的意識到，他們不但不必捧著金飯碗乞討茍延殘喘，也不需要變賣這些安身立命的家當(dāng)以求糊口，他們完全可以立足優(yōu)質(zhì)資源，以資源在整個文化產(chǎn)業(yè)中的核心地位，為自身贏得一席之地，甚至在整個產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)營、分配中占據(jù)主導(dǎo)地位。受2008年全球性金融危機(jī)和惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢影響，出于對創(chuàng)新的成本與風(fēng)險的畏懼，電影產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)了熱度空前的改編、翻拍、續(xù)拍的現(xiàn)象，在此情形之下，握有優(yōu)質(zhì)出版資源的奇跡漫畫自然也就占據(jù)了博弈的上風(fēng)位置。以電影《鋼鐵俠》為標(biāo)志，奇跡漫畫出版公司實(shí)際上已經(jīng)攥穩(wěn)了電影、出版兩個領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈條，順利實(shí)現(xiàn)了兩個產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢對接，成功引發(fā)了其間的化學(xué)反應(yīng)。在巨大的經(jīng)濟(jì)效益之外，立足出版、輻射電影行業(yè)交叉的產(chǎn)業(yè)模式的成功建立和相關(guān)現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)，對于奇跡漫畫自身，甚至是整個漫畫出版行業(yè)，其財富價值恐怕更是難以估量。
　　那么，既然奇跡坐擁的這些出版資源，在不能完全左右其經(jīng)營走向時價值已達(dá)40億美元之巨，那么，利用這些資源，實(shí)現(xiàn)資源的共享與合作，難道就沒有動用資金更少的其他整合形式么？難道只剩下巨資收購的獨(dú)木橋可走嗎？
　　對待這個問題，較為簡明的回答也許并不是正面的數(shù)據(jù)分析或者前景預(yù)測，而是對因?yàn)槌鲇诿绹嫵霭娴馁Y源經(jīng)營模式的不了解而造成的誤解誤判加以澄清。
　　其一，美國主流商業(yè)漫畫出版對于資源的掌控，與更為中國讀者所熟悉的日本漫畫出版完全不同。美國漫畫出版者實(shí)際上就是漫畫核心知識產(chǎn)權(quán)的擁有者，完全掌控最核心的出版資源和相關(guān)的權(quán)利。美國漫畫出版的運(yùn)作機(jī)制近似于電影，出版者即制片方、發(fā)行方，在行業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和分配領(lǐng)域占據(jù)絕對的決定性主導(dǎo)地位；而與電影工業(yè)相對應(yīng)的編撰故事的編劇、執(zhí)筆作畫的畫家，其勞動成果往往僅具有“職務(wù)著作”的意義，對核心知識產(chǎn)權(quán)歸屬以及相關(guān)利益分割可能產(chǎn)生的影響，都微乎其微。而在日本漫畫出版領(lǐng)域，行業(yè)內(nèi)部競爭，主要表現(xiàn)為作為采購者的出版者對于“天才”作者的爭奪。顯然，對于出版者而言，日本模式是一種對市場驗(yàn)證所帶來的巨額成本與風(fēng)險的直觀規(guī)避動作，同時也可以有效的保證出版者的投入、產(chǎn)出效率；但是，以可持續(xù)發(fā)展的眼光來看，這種模式的劣勢也何啻千瘡百孔足以形容：出版者只能短暫擁有的出版權(quán)利，同樣需要巨大資金投入和成本風(fēng)險才能兌現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)利益，而這種經(jīng)濟(jì)利益，在出版者白熱化的你爭我奪中，其分割的決定權(quán)實(shí)際上早就落入了作者手中。收益多數(shù)難以裝進(jìn)出版者的腰包，順利轉(zhuǎn)化為出版資金的積累。
　　其二，以在出版領(lǐng)域內(nèi)部務(wù)必取得資源使用的主導(dǎo)地位為基礎(chǔ)，在跨行業(yè)合作領(lǐng)域，美國主流商業(yè)漫畫出版者在近些年來的動作頻頻，也表明了他們已經(jīng)和正在積極謀求資源使用的決定性資格——不是從其他領(lǐng)域分得一杯羹的淺嘗輒止，而是要做一塊塊更大的蛋糕的切割者。這一點(diǎn)，在本文開篇即談到的奇跡漫畫在電影行業(yè)的種種舉動，即是一個無出其右的典型例子。正是這一系列資源操作以及隨之而來的財富膨脹，成為了吸引迪斯尼眼球的最突出的必要條件。
　　正是這兩點(diǎn)根本原因，決定了迪斯尼只能采取的收購形式——其他的基于資源轉(zhuǎn)讓的合作形式，以及隨之可能引發(fā)的資源與利益的爭奪糾紛，恰是奇跡漫畫公司一直刻意努力避免的，倘若在合作中失去主導(dǎo)地位而隨波逐流，則更是“奇跡”所無法接受的——因?yàn)椋Y產(chǎn)固然有價，而作為企業(yè)生命線的出版資源，無論出于理智與情感，都是難于割舍，甚至不容分割的。(作者單位：百花文藝出版社)