繆宏才，從事出版工作20余年，干過編輯、搞過發(fā)行；現(xiàn)任上海社會科學院出版社社長兼總編輯。
　　大和小從來就只是相對的，隨著出版改革的深入，按市場規(guī)律來運行的獨體社完全可以做大，并按市場規(guī)則組建起真正的出版集團來。哪怕是再小的獨體社，也有條件和再大的出版集團同臺競爭。
　　從“被轉企”到“干集團”近幾年，出版界發(fā)生了許多大事，而真正把這個領域搞得天翻地覆涉及所有從業(yè)者且將對行業(yè)未來發(fā)展產生根本性影響的，只有三種：轉企改制、數(shù)字出版和集團化。
　　對于轉企改制，絕大多數(shù)出版社是被動的。事實上，大多數(shù)出版社長期事業(yè)單位企業(yè)化管理，和企業(yè)并無太大分別，所以也無所謂；至于另有一些出版社，企業(yè)也好事業(yè)也罷，照樣該干嘛干嘛，轉企也不會發(fā)生實質性影響。轉企改制是中國出版的大事，將來寫出版史會發(fā)現(xiàn)這是極重要的一筆。但現(xiàn)有出版社要完成企業(yè)化改造，完全市場化運作，將是一個漫長的過程。任何出版社都不會因為轉企而突飛猛進或突發(fā)生存危機。如果用一個字來概括轉企改制，可以用“被”字。
　　至于數(shù)字出版，是媒體輿論的大熱門，而且越來越熱。但仔細一看，是喊的多，干的少。如果是一批學者，介紹西方先進經驗，總結國內領先企業(yè)、表揚某家成功案例，批評不足，暢想未來，指點行業(yè)，激揚文字，紙上談兵是可以理解的，因為他們沒有操刀一試的平臺。但一大群出版企業(yè)的老總也都只是指手畫腳、大談應該如何如何，就相當不正常。因為他們大可把自己認為應該的方案付諸實踐呀。不是沒有人試水燒錢，但率先吃螃蟹的人太少了。而且到目前為止，還很少有人自稱在這方面取得了成功。至于公認的成功案例，怕是一個也沒有。簡言之，數(shù)字出版誰都認定是個好東西，前途無量，但現(xiàn)在不知道如何下手，缺乏贏利模式。如果同樣用一個字來描繪今日之數(shù)字出版，甚至不能用“試”字，只可以用“喊”字。
　　而如果用一個字來表述當下之出版的集團化及其因應，可以是“干”字。真正對出版業(yè)產生實實在在的影響，每一個可以進入出版集團或一時無法進入集團的出版社都無法回避的，是出版社的集團化問題。
　　那么，出版的集團化到底有何威力？出版集團有哪些優(yōu)勢？將對集團之外的獨立出版社的生存發(fā)展造成哪些影響？獨體出版社將如何應對？筆者不揣淺陋，將就此呈千慮一得之見以就教于方家。
　　這兩年，柳斌杰署長在不同場合多次講話談出版的集團化戰(zhàn)略問題，要打造中國出版的航母，計劃花幾年時間，培育出跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制，自有資產和主業(yè)收入雙過百億的超級出版集團。據(jù)此，我們完全可以理解為，集團化是一項政府出版工程，是出版領域的國家戰(zhàn)略。中國政府是強勢政府，言出法隨，令行禁止，政府下決心做的事，沒有做不到的。政府要打造航母級出版集團，自然先從現(xiàn)有的出版集團培植起來，于是會從政策、資金、資源諸方面給予種種優(yōu)惠、支持。我們又知道（根據(jù)《2009年新聞出版產業(yè)分析報告》）：2009年全中國出版行業(yè)的造貨碼洋才848億，實現(xiàn)銷售（含中小學教材）才六七百億。自然，雙百億的出版航母要過幾年才出現(xiàn)，這幾年的出版市場總量會有增長，但這六七只航母之外的幾百家出版社血拼“出版航母”之外可憐的殘余市場份額的尷尬局面怕是無可避免的。
　　大致分析一下，出版集團具有如下優(yōu)勢：
　　1. 以中國出版集團、中國教育出版?zhèn)髅?、中國科技出版?zhèn)髅郊瘓F為代表的出版集團國家隊具有無可比擬的行業(yè)出版優(yōu)勢。比如中國教育出版?zhèn)髅郊瘓F，旗下三家出版社，人教社、高教社和語文社，在《2009年新聞出版產業(yè)分析報告》中，人教社、高教社的綜合排名高居全國569家出版社的一二名，語文社也名列前茅。這三社合體，其在中小學課本的全國市場占有率已在50%左右，高校教材的市場占有率已在20%左右。這還不算，據(jù)說，中國教育出版?zhèn)髅郊瘓F曾有過一個組建方案，簡稱為“四+八”，“四”指教育部直屬4家社，即人教社、高教社、教科社和語文社，“八”指如下8家出版社：北師大社、北大社、人大社、清華社、外研社、中央電大社、地圖社、北京語言大學社。由于種種原因，該組建方案未獲實施。如果這個組建方案被實施了，這樣的一個教育出版集團會干什么、會怎么干，將對整個教育出版乃至全國出版帶來怎樣的影響？恐怕傻子也會有點數(shù)吧，或者恐怕是最聰明的人也搞不清的吧！
　　2. 絕大多數(shù)地方出版集團擁有絕對的地域壟斷優(yōu)勢。省市出版集團中，基本上都有一個教育出版社，僅此一社，出版本省市中小學課本和相應的教輔圖書，便足以支撐該集團全部經濟基礎而有余。而且，各省新華發(fā)行集團，基本上都是該省出版集團的一個子公司（上海世紀出版集團、上海文藝總社等不享有這一優(yōu)勢），大多數(shù)出版集團對其所屬新華發(fā)行集團都有本版圖書的銷售指標。某大省的新華集團把出版社分為三檔：第一檔是本集團出版社，第二檔為本省集團外社，第三檔為省外出版社，如果有同類圖書，則按檔次確保本集團內出版社圖書銷售，適當照顧本省集團外出版社銷售，至于省外出版社的同類書基本不訂。由于各省成立新華發(fā)行集團后，絕大多數(shù)省的新華書店連鎖經營，各地市新華書店的進貨結算權統(tǒng)歸省新華書店。省店不進貨意味著該省新華書店系統(tǒng)將你關閉門外。
　　各地方出版集團雖說出省也會遇上“貿易壁壘”，但在自己的一畝三分地上，則市場優(yōu)勢明顯。相比之下，集團之外的獨體社，太可憐了。
　　3. 如前所說，搞出版集團是政府出版戰(zhàn)略，因而會在政策、資源諸方面受到政府的特別支持和關照，比如前幾年上市的一些出版集團，如果沒有相應的特殊優(yōu)惠政策，而是嚴格按相關法規(guī)辦，怕是至今都未必能上市吧。
　　4. 成立集團后，體量大，實力大增，無論人才、資金、產品積累、作者資源、市場占有率都會有很大的提升，這就將大大提升其產品研發(fā)能力和市場影響力。據(jù)西方國家經驗，市場上80%的暢銷書都掌握在大出版集團手中；大的出版集團，對市場渠道有超強的操控影響力。
　　5. 集團將具備強大的市場融資能力，從而為其資本化運作備好基礎，目前的出版集團已有遼寧（北方聯(lián)合出版?zhèn)髅絒601999]）、安徽（皖新傳媒[601801]）等6家上市，出版集團上市融資后干什么我們且不論，他們只要拿出小部分來就足以去挖最優(yōu)秀的編輯發(fā)行人才、可以去搶最優(yōu)秀的作者和書稿、能夠去買國外最好的版權、也就能開展一些非一定經濟實力無法操作的大型出版項目及其相關的營銷活動。再有，可以有條件去投入數(shù)字出版的探索，萬一真要能在數(shù)字出版上領先一步，后果無可估量。
　　6. 集團將具備獨體社難以具有的合作出版優(yōu)勢，從而能更優(yōu)勢地組合各種出版資源。盡管民營出版商已被正名，也是社會主義先進文化生產力的一部分了。但其合法性畢竟還缺一只角，畢竟還不是完全的出版者，不能獨立擁有書號。出版社和民營出版商合法地合作，已受到鼓勵，買賣書號終將成為過去的黃歷，由出版社（占51%）和民營出版商（占49%）合作成立新的股份公司，給雙方都注入活力的做法將會成為一個新趨勢。因為大家知道，民營出版已是中國出版目前最具活力的一支力量，據(jù)統(tǒng)計，近兩年，社科、文藝、生活類暢銷書的90%的市場份額，歸屬于民營出版商的產品。其企業(yè)管理、市場運作、產品開發(fā)諸方面，已遠遠走在大多數(shù)出版社的前面。和這樣的民營出版商合作，不僅僅是獲取一定的市場份額，也是促進出版社自身企業(yè)化轉身的重要推力。不僅于此，出版集團除了會和民營出版開展股份合作外，還可以有多種整合出版資源、快速擴張體能的辦法。
　　
　　以上六點如果發(fā)揮好了，出版集團對獨體社的市場競爭優(yōu)勢是太明顯了。然而，平日和不少獨體社的朋友聊天，大家并沒當真感到有多可怕。至少，集團優(yōu)勢的同時也有不少與生俱來的先天痼疾。
　　獨體社抗衡出版集團的可能性
　　目前的中國出版業(yè)，集團化是一個巨大的背景，要完成集團化，將會有一個長達數(shù)年、十數(shù)年的發(fā)展過程，可以稱這過程為過渡期。集團化的過程中，能不能組建集團很大程度上身不由己，但絕不是因此就只好無所作為。如果把出版界比作森林，那出版集團就是森林中的參天大樹，但僅有大樹不成其為森林，必然還有灌木、藤蔓乃至雜草。哪怕有一天，中國的出版集團都理想化運營發(fā)展了，優(yōu)勢都發(fā)揮出來了，獨體社也不見得就會走投無路、除了被兼并就只有關門大吉，更何況現(xiàn)在的出版集團在出版主業(yè)上并沒有搞出一個真正令人信服從而害怕的模式來。
　　大和小從來就只是相對的，隨著出版改革的深入，按市場規(guī)律來運行的獨體社完全可以做大，并按市場規(guī)則組建起真正的出版集團來。哪怕是再小的獨體社，也有條件和再大的出版集團同臺競爭。因為出版和其他產業(yè)不同。其他產業(yè)發(fā)展到最后，會形成幾家頂級公司的市場壟斷，其余中小公司，只是對這幾家大公司的拾遺補缺，以其補充形態(tài)存在。出版則不同，其本質上是一種文化創(chuàng)意產業(yè)，沒有任何兩本原創(chuàng)圖書是可以互相替代的（模仿、抄襲 、跟風之作除外）。所以，出版產業(yè)中，個體（產品、產品的生產者）的作用至關重要。出版單位無論大小，擺到市場上競爭的，都是其出版物；出版物之間的競爭，是質的競爭，而非量的競爭，并不是誰的品種多誰就能占領市場，一本好書的市場占有份額可以壓過幾百上千種劣質書，同理，一本優(yōu)秀圖書（不一定賣得多）的社會影響，遠遠勝過幾百上千種垃圾書。這是出版單位間第一層次的競爭。第二層次的競爭在生產這些出版物的人之間進行，即編輯、裝幀設計、印制人員、營銷人員之間的競爭。出版集團一般而言擁有較豐厚的人力資源，但絕沒有囊括盡天下英才。禮失而求諸野，在行業(yè)的過渡期，創(chuàng)新人才多出于草根，小企業(yè)小出版單位由于框框少，更注重實際，因而具有更現(xiàn)實的創(chuàng)新可能性。打個比方說，編輯等出版物創(chuàng)制人員的競爭不同于打群架，不是人多力量大的游戲，一個優(yōu)秀編輯壓倒一社編輯的案例太多了。第三層次的競爭是各出版單位間管理的競爭。人才怎么形成、有了人才怎樣才能最大地發(fā)揮其效能？這些，都有賴于各單位適合自身條件狀況的管理制度、激勵辦法以及合理的生產流程等等。而這一點恰恰是目前諸多出版集團最頭疼難過的軟肋。第四個層次的競爭在各出版單位的掌門人之間展開。一個真正的企業(yè)，和任何組織（無論是黨派、軍隊或宗教等等）一樣，除了硬件實力的比拼外，還有軟實力之間的較量。一個單位如果沒有靈魂，就只是一群人的集合而不成為團隊不成為組織，什么是一個組織的靈魂？就是掌門人的人格力量和企業(yè)文化（不是貼在墻上的口號之類的東西，而是全體員工引以為榮、自覺遵循、在工作乃至為人中自然而然地表露出來的東西）。很多企業(yè)，員工看他的老板，不僅是老板，還是兄長、父親甚至是神。這樣的老板的一句話、一個姿勢都會讓員工熱血沸騰，忘我工作，其任何決策都能百分百地貫徹執(zhí)行。試問，我們現(xiàn)在出版集團的領導有多少已達到這樣的境界呢？
　　所以，結論是：出版集團有優(yōu)勢，但不可怕，再小的社和他們都可以一拼。
　　你也可以是“微笑的彼得”
　　歐美出版大國強國有世界上最大的出版集團，但同時也活躍著幾千上萬家小出版社。郝明義《工作DNA》中講到“微笑的彼得”的故事。彼得的出版社怕是全世界最小的了，里里外外，從編輯、制作到發(fā)行都是他自己一個人，一年只做幾本自己創(chuàng)意的書，照樣干得生機勃勃。那如何把這種可能性轉化為現(xiàn)實性呢？不可能存在一種各社適用的萬應靈丹。
　　因為獨體社，各社間情況千差萬別。簡單梳理一下，集團之外的獨體社大致可分三類：一，大學社100家左右；二，在京部委社——除中國出版集團，中國教育出版集團、中國科學出版集團之外——100家左右；三，其余還有軍隊、報社、圖書館、各種協(xié)會主辦的出版單位不足百家。其中有些社體量巨大，年銷售已過10億，有些社則只有幾百萬，在生死線上受煎熬。顯然沒有某種具體辦法是一用就靈的。
　　但還是有一些措施可以試一試：
　　第一，培養(yǎng)自己的人才。小單位的人才和大企業(yè)的人才是有不同特點的。前者要求是全能型選手，各種崗位都能頂，十八般兵器樣樣皆通，后者則要求專精深；前者主動性強，靈活機動，后者要求執(zhí)行力強。兩種人才未必不能對流，但當真對流了，桔逾淮成枳的尷尬勢在難免。至于用股份留人、升職留人、情感留人等辦法留住人才就更是題中應有之義。
　　第二，實事求是確立自己獨特的產品定位和產品方向。比如，搞小眾出版、定向出版。這些項目有：博士論文出版、課題報告出版、大眾個人出版、為政府企業(yè)民間組織等提供出版服務……等等。千萬別以為這是在號召賣書號，比如為政府服務，政府每年有數(shù)以億計的出版基金，其實就是出題目尋求出版服務。
　　又比如，搞好特色專業(yè)出版，把一個專業(yè)方向搞成出版品牌——這個專業(yè)的書，著作人以在此出書為榮，讀者只有買此單位出版物才放心。比如中華和上海古籍社的古籍出版、遠東出版社的版本收藏類圖書等等。搞專業(yè)出版，是許多中小社都同意的，很多社也以此為方向，但真正搞成的不多。為什么？我們也許可以問以下問題：社領導中有幾人是這個社選定專業(yè)方向的專家？編輯隊伍中有多少人具有該專業(yè)的博士學位和高級職稱？每年出書品種中該專業(yè)圖書的比重是否達到60%以上？國內這個專業(yè)頂級專家的著作、主編教材、文集出過了多少？國外該專業(yè)的一流著作引進出版了多少？為這個專業(yè)領域的出版工作有沒有干過劃時代的事件？所選專業(yè)到底夠不夠專？比如，選歷史為專業(yè)就大成問題，一個小社無論如何也干不成以歷史為專業(yè)的品牌社。但如果以“二戰(zhàn)”或“抗美援朝”為主題，則可能干出專業(yè)品牌來……這些問題解決了，小出版社的專業(yè)化問題也許就解決了。
　　第三，培育積累自己的常銷書，形成一定規(guī)模，特別重要。如果說，上一點是解決中小社的產品問題的短平快策略，那積累常銷書、看家書則是解決中小社產品問題的百年大計。一個出版社能不能立住腳跟，這是一條重要指標。一些社的書目有相當?shù)难芯績r值，其中重要一點，就是研究它有哪些看家書。
　　第四，保持旺盛的創(chuàng)新機制， 是獨體社生存發(fā)展的關鍵。創(chuàng)新的重要性是毋庸多言的，但難在落實。其實，只要有創(chuàng)新意識，以滿足讀者需要為導向，出版的每一個環(huán)節(jié)都有創(chuàng)新的可能。比如，編輯，以前稱為雜家，指的是知識面要廣博，但今天的編輯，重點已從和書稿打交道轉向和人（作者、讀者、美編、印制、發(fā)行人員）打交道。今天的圖書內容固然重要，但有時形式比內容還重要，讀者買書時，買櫝還珠的事時有發(fā)生，同樣內容的書，往往只是因為書的裝幀設計印制太精美而愛不釋手，不知不覺就買了多種版本。同樣是《唐詩三百首》，可以出點校本、匯評本、賞析本、插圖本、彩圖本、攝影本、豪華珍藏本、線裝本——層出不窮，無非都是在形式上有一點小創(chuàng)新而已。其他印制上的創(chuàng)新和節(jié)約成本，營銷上的創(chuàng)新、管理上的創(chuàng)新、各環(huán)節(jié)同此一理。
　　第五，加強合作，是獨體社快速增大體重的捷徑。有一句被常說的話叫“強強聯(lián)合”，出版集團們常樂于說這話。其實大家都知道，合作能否成功關鍵在于：合作能開始在于雙方都有求于對方，合作能完成在于雙方都尊重且付出給對方。和強弱大小沒有必然關系的。所謂“強強聯(lián)合”不過是“大塊頭”們造的謠而已。中小社一樣有合作的機會。無論和誰合作，和民營也好、個體也好、別的出版社也好，只要能共贏，都行。
　　以上五條只是一己私見，也許還可以寫上幾條諸如加強管理、修煉內功之類，但還是打住吧。