惑既是當下出版人普遍心態(tài)的素描，亦是產(chǎn)業(yè)變革過程中必然涌現(xiàn)的一種思想狀態(tài)，不足為怪，亦不足為懼?；蠊倘粺o所懼，解惑固然無所疑，但由惑而不惑的過程中，確實需要我們的管理者付出足夠的耐心和聰明機智。
　　
　　惑者，心疑不定也。新環(huán)境，新形勢，新角色，都會使人有惴惴不安之感。對于剛剛經(jīng)歷轉(zhuǎn)企改制的出版人來說，雖欲無惑，豈可得乎？擴大一步說，對于整個出版業(yè)來說，經(jīng)過“十一五”時期體制機制改革的洗禮后，以新的市場主體身份、面對新的產(chǎn)業(yè)變革形勢、迎接新的改革發(fā)展重任，雖欲無惑，豈可得乎？
　　惑既是當下出版人普遍心態(tài)的素描，亦是產(chǎn)業(yè)變革過程中必然涌現(xiàn)的一種思想狀態(tài)，不足為怪，亦不足為懼?；笾鶃?，正在于舊的體制機制正被打破，而新的現(xiàn)代企業(yè)制度和市場運行機制尚未完全建立健全；正在于舊的產(chǎn)業(yè)格局、產(chǎn)業(yè)模式正逐步衰落，而新的盈利模式、產(chǎn)業(yè)方向尚不明晰；正在于舊的考核體系正在發(fā)生變化，而新的評價標準尚未完善；正在于舊的知識結(jié)構(gòu)和行業(yè)經(jīng)驗正在失效，而新的經(jīng)驗積累和人才儲備還遠遠滯后……在新體制與舊體制、新格局與舊格局、新時代與舊時代相交的節(jié)點上，無論是舵手還是船員，都難免有時四顧茫然。
　　子曰：“吾十有五而志于學，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾矩?！睆?978年改革開放至今，出版業(yè)也才剛剛走過30余年，剛過而立之年，正走在通往“不惑”之年的道路上。過去的30余年，出版業(yè)可說是十年生聚，十年困惑，十年發(fā)展。第一個十年積蓄了力量，休養(yǎng)生息；第二個十年惑于事業(yè)產(chǎn)業(yè)，糾結(jié)前行；第三個十年確定了前進目標，改革發(fā)展。第四個十年，轉(zhuǎn)企改制之后，應該是我們完善體制機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、打造優(yōu)秀市場主體、完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關鍵十年。
　　在此之前，即轉(zhuǎn)企改制之前，惑的主體主要是領導而不是員工。領導惑的是經(jīng)濟而不是文化。那時候，出版流程相對固定，經(jīng)濟效益最多算是差強人意。由于過于強調(diào)社會效益，忽視改革和發(fā)展，文化上亦是小富即安，有追求、有抱負的出版社領導常常處于巧婦難為無米之炊的窘境。雖然有了后來的事業(yè)單位企業(yè)化運作，在事業(yè)企業(yè)的糾結(jié)中偶爾能享受“腳踩兩只船”的快感，但總體來說，出版作為國家改革戰(zhàn)略中相對滯后的板塊之一，出版領軍者深切感受到了因為體制的束縛、機制的僵化、文化的拘謹而帶來的種種困惑和痛苦。對于普通員工來說，困惑并沒有來得那么強烈，作為文化人的自豪和穩(wěn)定優(yōu)容的工作環(huán)境，使大家處于一種無為而治、自成一統(tǒng)的幸福之中。
　　轉(zhuǎn)企改制之后則情況有變。局內(nèi)人比局外人更加困惑，普通員工比管理層更加困惑。不過這次惑的不是企業(yè)身份，不是經(jīng)濟效益，而是身處新體制中所感受到的飄萍感、壓迫感和邊緣感。管理層懷揣做強做大做優(yōu)的豪情壯志，勾畫跨越式發(fā)展的宏偉藍圖，期盼著文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟支柱型產(chǎn)業(yè)那一天的到來。這種積極改革發(fā)展的姿態(tài)當然會影響到普通員工，使人精神振奮。但身處轉(zhuǎn)型期的編輯和市場人員，卻有了揮之不去的失落感。如何提升他們的幸福感，如何保持他們的事業(yè)榮譽感，都是管理者難以忽視的問題。
　　飄萍感源自傳統(tǒng)的事業(yè)身份失去后，對舊體制固有的依賴心理或曰歸屬感的喪失。鐵飯碗已然失去，對于自己能否有信心、有時間去完成轉(zhuǎn)型以適應新企業(yè)、新機制，對于新型企業(yè)能否給自己足夠的耐心去適應新市場、新機制，多數(shù)人心中沒底。何況此時各大集團呼喚科技人才、復合人才、管理人才的聲音蔚為壯觀，傳統(tǒng)的編輯和發(fā)行人員難免產(chǎn)生深深的不安全感。壓迫感源于舊日那種優(yōu)容的工作節(jié)奏和文化優(yōu)越感的逐步喪失。舊體制中大家可以心安理得、悠閑自在、閑云野鶴地與作者打成一片，花幾個月甚至幾年幾十年去打造琢磨一部精品，而不必背負現(xiàn)在必須承受的碼洋、利潤等沉甸甸的指標壓力。過去是文化的引導者，是文化創(chuàng)造的參與者，現(xiàn)在則成為市場的追隨者，成為被市場和利潤指標壓榨的對象。翻看過去出版人的隨筆，發(fā)現(xiàn)他們的主要生活，無非就是與作者吃飯喝茶，于談笑間策劃精彩選題，于茶余飯后構(gòu)思偉大作品，現(xiàn)在這一切都如夢如幻，永不再來。邊緣感則源自傳統(tǒng)出版業(yè)務在新的出版集團中所作的貢獻越來越小。隨著多數(shù)出版集團開始多元化發(fā)展的步伐，地產(chǎn)、印刷、旅游、影視等業(yè)務板塊在企業(yè)利潤來源中所占的比重越來越大，出版發(fā)行板塊在企業(yè)收入中的重要性不斷下滑，從事傳統(tǒng)出版的員工難免產(chǎn)生邊緣化的危機感。
　　究其原因，轉(zhuǎn)企改制之惑主要源于以下幾個原因：一是后續(xù)制度的缺失和企業(yè)文化建設的滯后。轉(zhuǎn)企改制后，舊體制失去效力，新制度尚未成熟，員工自然感覺手足無措，不知所依。加之一些出版集團企業(yè)文化建設的薄弱，造成員工對自身成長路徑不明朗、對企業(yè)加諸自身的期待不明朗，逐步喪失文化歸屬感。有的員工從原有的辦公室搬到格子間，工作效率雖然有所提高，但身份焦灼感卻愈加強烈，內(nèi)心的疑惑、不安越來越強。有的企業(yè)甚至為了節(jié)約成本，想辦法削減員工收入，分配制度上亦沒有兼顧公平。雖說在商言商，但作為文化企業(yè)，必須兼顧效率和公平，必須以人為本，關切員工的成長環(huán)境。民國時期的商務印書館，也是以“在商言商”為其文化理念之一，但他們卻非常重視為員工創(chuàng)造寬松、舒適的工作環(huán)境。張元濟先生在1917年寫給高鳳池的信中就指出：“公司非鍛煉身心之地，吾輩亦非為淡泊明志而來。弟久以總務處地方逼窄，設備不全，于辦事上甚為困苦，使再能添房舍兩三間，而一切設備亦更舒泰完美，使吾輩精神益見愉快，其所收之效弟敢斷言必有倍蓰于今日者。然為地勢所限，無可如何，即欲為之，亦有不能?！备啉P池為節(jié)約開支，反對購置新型打印機和改善工作環(huán)境，張元濟即來信加以討論，指出好的工作環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的重要性。二是轉(zhuǎn)企改制后矯枉過正的價值評價體系造成了員工的思想焦慮。一些企業(yè)以為要成為真正的市場主體，就必須唯利潤的馬首是瞻，因此建立起一套嚴密的獎懲機制，造成激勵制度的唯經(jīng)濟論。這種評價體系不能兼顧社會效益和經(jīng)濟效益，尤其是忽視了出版作為文化傳播主體的重要作用，對圖書的文化價值、社會價值視而不見聽而不聞，畸形的考核體系造就了畸形的發(fā)展模式，影響了企業(yè)和員工的健康發(fā)展。
　　三是戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略謀劃的缺失。轉(zhuǎn)企改制后，尤其是上市后，企業(yè)容易注重眼前而忽視長遠，將資本運作看做強做大的捷徑，將題材炒作視為吸金納銀的門路，將漂亮的年報作為工作的中心，而忽視了人才的培養(yǎng)、版權(quán)的積累、內(nèi)容的創(chuàng)新、文化的追求。表現(xiàn)在產(chǎn)品上，則是重暢銷而輕常銷，將大量資金投入到宣傳和炒作中，對于真正有實力、有潛力的作者和作品，則沒有足夠的耐心去培養(yǎng)和挖掘。
　　惑是一種狀態(tài)，不惑是一種境界，由惑走向不惑則是一次心理重建。解惑之道安在？韓退之云：“師者，所以傳道授業(yè)解惑也。”以誰為師？竊以為正可以史為師、以鄰為師。往后看，民國時期的商務印書館、中華書局等，在市場競爭中積累了豐富的經(jīng)驗和深刻的教訓，足供我們采納；往外看，英美德法諸國的出版產(chǎn)業(yè)經(jīng)過上百年的發(fā)展，在現(xiàn)代企業(yè)制度建設方面積累了豐富的經(jīng)驗。從對他們的回顧、研究、分析中，我們應能找到解惑的辦法和路徑。具體的辦法和路徑當然要看企業(yè)的具體情況，但總的來說，不外以人為本，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；統(tǒng)籌兼顧，改革現(xiàn)有評價體系；轉(zhuǎn)變思路，明確戰(zhàn)略目標路徑這三點。再宏觀一些說，就是要以科學發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線，加快建立符合中國國情的文化企業(yè)的現(xiàn)代制度。
　　對轉(zhuǎn)企改制后的文化企業(yè)來說，解惑不是一蹴而就之事，而是一個需要耐心、需要策略的漫長過程?？茖W發(fā)展首先要落實在科學管理之中。科學管理不僅有助于出版單位順利建立起行之有效的現(xiàn)代企業(yè)制度，而且能夠在體制與管理上推動出版單位更快更好地融入市場經(jīng)濟之中。1930年，王云五赴歐美諸國考察科學管理制度，回國之后，為推行科學管理采取了兩個措施：一是進行科學管理的宣講活動，先后對商務印書館各高級職員及工會職工會等說明采行科學管理的必要性。二是成立了專門的研究所并自任所長，聘請歐美青年專家7人，針對商務印書館的各項業(yè)務及現(xiàn)存問題進行深入的研究，最終出臺了系統(tǒng)的科學管理方案。該年12月，王云五發(fā)布了編譯所改組計劃，各工會組織對此評價不錯，并引起業(yè)內(nèi)外的廣泛關注?？茖W管理似乎馬上就可在商務印書館施行了。但出人意表的是，當1931年1月王云五宣布開始實行科學管理計劃時，突遭四個工會聯(lián)合反對，改革工作立陷僵局。考慮再三，王云五決定撤回全部方案。究其原委，“科學管理在彼時國內(nèi)尚無行之者，其真相與效用，國人鮮有所知”，王云五認為若向他人妥協(xié)并修改自己的既定改革方案，則有國人“不免誤認此有名無實之科學管理為名實相符之科學管理”之虞。因此，王氏采取了隱忍漸進的策略，“于不動聲色之下，實施對事務與對財務之科學管理，期以若干時日對此二者獲致相當效果，再進而恢復對人方面之實施”。從后來的發(fā)展看，這一策略還是有成效的。當商務印書館遭遇“一?二八”之難后一年有零，王云五推行的科學管理即收到明顯成效：專就印刷能力而言，商務印書館在印刷機器僅為“一?二八”之前50%—60%、工人數(shù)量不及以前一半的前提下，取得了生產(chǎn)能力翻番、工人收入增加42%的不俗成就。
　　由此看來，惑固然無所懼，解惑固然無所疑，但由惑而不惑的過程中，確實需要我們的管理者付出足夠的耐心和聰明機智。
　　(作者單位：中國出版集團公司)