從遭遇的“五百億魔咒”到躋身千億俱樂部，銷售額翻一番，王石用了兩年；讓這個天文數(shù)字再翻一番，王石只
　　給了自己三年時間。在這個房地產(chǎn)行業(yè)并不景氣的大背景下，王石的勇氣從何而來？
　　
　　千億元，有這樣銷售額的企業(yè)2009年內(nèi)地有63個。然而除了海爾、聯(lián)想、沙鋼、華為等寥寥數(shù)家，其余都是清一色的國企。
　　2010年，千億俱樂部中增加了萬科和國美。
　　“萬科走到今天，有很大的偶然性。我們是很僥幸地選擇了這個行業(yè)?！碑?dāng)筆者問及萬科的經(jīng)驗，王石告訴我，“很難讓其他行業(yè)進行借鑒。”
　　2010年，這個號稱“史上最嚴厲的樓市調(diào)控之年”，萬科卻逆勢突破千億。前兩年勢頭兇猛、緊追萬科的公司，彼時與萬科的差距只有百億；2010年，這個差距已經(jīng)拉大到500億左右。
　　讓我們觀察的視野拉得更遠一些：就在兩年前，萬科還遭遇“五百億魔咒”——負增長、拐點論、降價門、捐款門、質(zhì)量門，接踵而來的輿論危機，作為行業(yè)標(biāo)桿的價值似乎已經(jīng)褪色。
　　在這過去的兩年中，萬科究竟發(fā)生了什么？
　　
　　滑鐵盧歸來
　　2008年，萬科遭遇20多年創(chuàng)業(yè)史中最強的危機。相當(dāng)一部分業(yè)內(nèi)人士對萬科模式已不看好，一批有特色和競爭力的公司脫穎而出，比如商業(yè)地產(chǎn)里的萬達、住宅地產(chǎn)里的龍湖等。除了規(guī)模龐大，萬科做主流住宅的開發(fā)模式，已經(jīng)沒有更多新穎之處。個別小項目公司可能在產(chǎn)品上甚至?xí)^萬科。萬科和王石已經(jīng)在思考“回到原點”的問題。
　　“原點”是什么？
　　一個企業(yè)的原點是客戶、市場、股東?！爸挥谢氐皆c思考，才能帶來一個企業(yè)基本的邏輯，”郁亮說，如果脫離原點，“即使公司增長了，但是跟客戶、股東的利益是沖突的，這有什么意義呢？”從2009年開始，規(guī)模和速度已經(jīng)不再是萬科的主要訴求。
　　2009年，萬科依然處境尷尬。
　　頭一年萬科降價銷售，迅速銷掉存貨。那些不降價、資金鏈快要斷裂的企業(yè)，反而在2009年撿到了房價上漲的好處。幾個即將被萬科收購的公司，轉(zhuǎn)眼也鯉魚打挺了。萬科既沒有拿到便宜的地，也沒有占到房價上漲的好處。
　　就在很多企業(yè)歡呼雀躍時，萬科產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新已經(jīng)走到了前面——90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。在重慶，萬科甚至推出了十幾平米的袖珍戶型，針對的是大學(xué)剛畢業(yè)的人群。主要滿足剛性需求，成為萬科的基本思路。
　　2010年，雖然千億出乎王石的預(yù)料之外，但這年密集的房地產(chǎn)調(diào)控完全在萬科的判斷之內(nèi)。年初，王石有一個非常自信的判斷：“2010年是萬科持續(xù)增長的元年”。
　　“為什么是元年呢，因為我們才伸展開手腳?！蓖跏f。
　　從2008年那次調(diào)控以來，不拿地王、不囤地、不捂盤已經(jīng)成為萬科基本的經(jīng)營原則，而快速周轉(zhuǎn)成了萬科的基本策略。2008年以來，萬科對各分公司的要求是，樓盤開盤當(dāng)月必須賣掉60%。這種高周轉(zhuǎn)率使得萬科庫存量很少，一旦市場形勢變化，可以更加靈活地定價。
　　“去年的經(jīng)營中，我們把最嚴厲的政策也考慮到了，比如限制房價。”郁亮說，“這都沒有問題，你只要跟著市場走，合理定價就行了?！?br/>　　
　　萬科轉(zhuǎn)身
　　如果把萬科看成一架高速行駛的列車，2008年之后萬科要做的和所做的，就是讓這架列車換一個方向行駛。原來的方向是規(guī)模和速度，現(xiàn)在則是質(zhì)量和效益。
　　對于任何一種龐然大物來說，轉(zhuǎn)身都是十分費力的事情。萬科是一家龐大的公司，但是它并不笨重。王石同時還做了另外一件事：內(nèi)部管理平臺的重新搭建。
　　2009年，萬科的所有區(qū)域公司總部從80多人縮減到24人左右。2010年，萬科總部從280人精簡到180人，幅度達到46%。即便是一個小公司，這樣的調(diào)整幅度，也會傷筋動骨。但是萬科卻是風(fēng)平浪靜，從容過渡。
　　“我們不是裁員，而是把他們派到一線去。”2008年的挫折給萬科最大的教訓(xùn)，就是“前線打仗，永遠比后方更重要”。在精簡之前，萬科一線公司頭上有區(qū)域公司和總部兩個“婆婆”，區(qū)域公司沒有決策權(quán)，但是也是管理部門?！叭绻块T不精簡，管理程序、匯報程序各方面不精簡的話，前線沒法打仗的。”萬科的做法是，把總部的融資、投資和營銷部門合而為一，工程、采購和質(zhì)量部門也合而為一，這些一向互相打架的部門變成協(xié)作部門。此外，區(qū)域公司變成了總部的派出機構(gòu)，成為一線公司的教練員。這樣已經(jīng)把對一線公司的干擾降到最低。
　　“打贏仗是硬道理，”郁亮說，“不要坐在家里端著槍對著自己人?！备刹康奶岚我?guī)則變得非常明確，就是必須從一線提拔。
　　所有的變革都會涉及到既得利益的問題。萬科的阻力會有多大？
　　“我難道還不強勢嗎？”郁亮告訴筆者，王石和他都是非常強勢的人。不但如此，萬科還有非常強勢的總部，非常強勢的文化。
　　一位高管向筆者描述：“像快速周轉(zhuǎn)這件事，一線公司根本無法琢磨，只能執(zhí)行。要以最快的速度拿地、最快的速度開工、最快的速度銷售。無論如何，開盤你得賣出60%?！?br/>　　很難想象，如何能既保持龐大帝國的令行禁止，又能要讓一線公司保持相當(dāng)?shù)膭?chuàng)造性。
　　這已經(jīng)不再是單純管理的問題，還涉及企業(yè)文化的問題。郁亮告訴記者，這輪公司組織調(diào)整完成之后，他關(guān)注的重點已經(jīng)從管理平臺轉(zhuǎn)移到人的問題上。企業(yè)文化和人是直接相關(guān)的。“把公司做大是要往實處做。做大了，再往虛處做?！?br/>　　
　　一元錢做萬元的事
　　2010年12月18日，北京房山萬科長陽半島第四次開盤，推出的700套房子有7000多人參與搖號。
　　和前三次開盤一樣，這次又是“日光盤”。北京萬科總經(jīng)理毛大慶介紹，在開盤之前，萬科銷售人員已經(jīng)和積累的客戶進行兩次電話溝通，詢問他們能夠承受的購買價格。然后根據(jù)這些海量數(shù)據(jù)，參照周邊樓盤價格，最終確定開盤價格——萬科已經(jīng)放棄牛市中的定價權(quán)。
　　對于萬科這種規(guī)模龐大的公司來說，快速周轉(zhuǎn)對其資金鏈起到重要作用。在宏觀調(diào)控、各種融資渠道收緊的情況下，與時間賽跑更尤為重要。
　　萬科此前走的是一條靠資本擴張來發(fā)展的道路。上市以來，萬科累計融資9次，金額達250億元，用盡了配股、增發(fā)、定向增發(fā)、可轉(zhuǎn)債等所有再融資手段。但這條資本擴張之路，在2007年被關(guān)閉。2007年那輪樓市調(diào)控以來，相關(guān)部門對房地產(chǎn)企業(yè)再融資關(guān)閉了大門，至今更有從嚴的趨勢。一個令人不解的事實產(chǎn)生了：2007年以來，萬科在資本上沒有獲得擴張，但是萬科的業(yè)績卻已經(jīng)翻倍。難道僅僅靠銷售回款就能支撐千億的規(guī)模嗎？
　　探訪萬科，不難得出這樣的答案：此輪涅磐，合作開發(fā)是主要原因。
　　“今年萬科80%的項目，是通過并購、合作開發(fā)完成的?！庇袅琳f。這種模式最大的優(yōu)勢，是萬科只需用少量的資金，就能控制大量的資源。
　　萬科和中航合資成立了中航萬科房地產(chǎn)開發(fā)公司，萬科出資4億元，中航出資6億元。中航作為大央企，在全國有大量的土地，土地資源達到4萬億元。也就是說，萬科用一塊錢做了一萬塊錢的事情。在這種模式下，越是調(diào)控，對萬科越有利。調(diào)控手段無非是調(diào)銀根、地根。但這種模式降低了企業(yè)對資金和土地的依賴。所以調(diào)控對萬科的影響會相對比較小。
　　而對于那些實力弱的公司，每逢宏觀調(diào)控都是哀鴻遍野。
　　萬科利用它的規(guī)模和品牌效應(yīng)，已經(jīng)把這種模式做到極致。僅和北京萬科的合作方，不乏中航、中糧、五礦、住總這樣的大型國有企業(yè)。這些國企派來的項目人員和萬科的員工一起辦公。目前和八家國企的合作基本都是項目股權(quán)五五分，目前準(zhǔn)備嘗試一些萬科只占少量股份的項目。
　　
　　王石的底氣
　　
　　王石和郁亮都向筆者證實，2014年萬科實現(xiàn)2000億元的規(guī)模，已經(jīng)沒有懸念。
　　這的確不是懸念。
　　2011年1月12日，王石公開表示萬科2011年的銷售額要控制在1400億以內(nèi)。如果不加控制又會怎樣？這給我們留下了廣闊的遐想空間。要知道，萬科已經(jīng)習(xí)慣了一年翻一番的增長加速度。
　　即便是今年控制在1400億元以內(nèi)，明年“控制”到2000億元也易如反掌。更何況，他已經(jīng)將3000億元的目標(biāo)制定入并不長遠的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。
　　“即使與IT行業(yè)相比，萬科的增長速度也是非?？斓摹！惫P者面前的王石異常自信。
　　“不是說萬科現(xiàn)在有什么危機，萬科的危機在2000億元之后。如果萬科不以消費者為中心，就會被他們拋棄?！边@句話對筆者講來是謙虛，對他的團隊講來是警戒。
　　王石直言不諱地指出萬科已經(jīng)出現(xiàn)的“唯利潤導(dǎo)向”，而不是以消費者為中心。“消費者要拋棄你，那太容易了?！蓖跏f，到那時就太悲哀了。
　　在與筆者交流前，王石剛看完位于上海虹橋機場附近的城市花園項目。這個17年前開發(fā)的、整日伴隨著飛機起降轟鳴的小區(qū)，入住率竟然高達95%。這讓他頗有感慨。
　　“現(xiàn)在消費者還能接受這種規(guī)劃，但是五六年后呢？”最讓王石緊張的不是房子賣不出去，而是他發(fā)現(xiàn)很多消費者連房都不看，直接就買了萬科的房子?！白龀龅倪x擇不同，結(jié)果會有很大的不同”?！耙韵M者為中心”是萬科經(jīng)營的底線，也是“王石哲學(xué)”的選擇。
　　
　　繼續(xù)領(lǐng)跑靠什么
　　這些年，淡出日常管理的王石一直在力推三件事：精裝修、產(chǎn)業(yè)化和綠色三星標(biāo)準(zhǔn)。
　　在“鋼筋水泥+農(nóng)民工”就能掙錢的房地產(chǎn)行業(yè)，做這三件事簡直是吃力不討好，還要承擔(dān)很大的風(fēng)險。但是現(xiàn)在，它們都成為萬科領(lǐng)先行業(yè)的競爭力。
　　“精裝修”是王石最初給自己的定位，萬科前十個項目全部是精裝修。但5年前，又7成的萬科房產(chǎn)是以毛坯房出賣的。因為一線的員工反映，精裝修房不好賣。王石反駁他的員工，消費者不買精裝修是消費者的問題還是我們的問題?
　　2008年萬科降價、和準(zhǔn)業(yè)主關(guān)系緊張時，王石為很容易出質(zhì)量糾紛的精裝修房捏了一把汗。他甚至親自穿著白襪、戴著白手套去檢查關(guān)系最緊張的南京項目。如果襪子、手套有灰，房子首先就判為不合格。從此之后，這種苛刻的交房標(biāo)準(zhǔn)在萬科作為經(jīng)驗推廣。郁亮介紹，現(xiàn)在他們的做法是根據(jù)每套的測量數(shù)據(jù)，直接在工廠加工材料，然后到現(xiàn)場安裝。
　　工業(yè)化更是一直不被業(yè)界看好。房地產(chǎn)工業(yè)化需要大量的社會配套，這本是社會工程，萬科憑一己之力能行嗎？
　　2007年，萬科在東莞建立了建筑技術(shù)研發(fā)中心研究工業(yè)化，又和日本大成建設(shè)、前田建設(shè)在上海成立合資公司，共同研究工業(yè)化技術(shù)。王石從頭到尾比照的標(biāo)桿都不是房地產(chǎn)公司，而是索尼、豐田這樣的品類第一國際型公司。王石最終的夢想是要建立一個萬科制造的品牌，代表中國人蓋住宅，向世界輸出萬科制造的理念，到其他國家用萬科先進的技術(shù)，用相對比較低廉的成本，把中國制造的住宅推向國際。
　　“前幾年我也不知道綠色三星化能不能成，我是硬著頭皮向前推的?！蓖跏瘜P者說。但到了現(xiàn)在，他認為已經(jīng)基本上走通了。
　　在節(jié)能減排的壓力下，一線城市政府也開始多嘗試和鼓勵更環(huán)保的房地產(chǎn)模式。“現(xiàn)在不是萬科在推，是政府在推動，做起來就容易多了?！庇捎谌f科又比其他同行先走一步，現(xiàn)在只有萬科最具優(yōu)勢。
　　王石推進的這三件事，除了社會效益之外，都有經(jīng)營策略上的考量。
　　王石說，船大了不好調(diào)頭，公司規(guī)模大了后，很多事情要提前做。萬科做工業(yè)化最直接的目的，就是為了控制質(zhì)量，但它最終帶來的是整個產(chǎn)業(yè)的升級。此外，萬科所有的小區(qū)將在2013年實現(xiàn)垃圾分類。
　　但是王石想做的要遠遠不止這幾件事。萬科東莞的建筑技術(shù)研發(fā)中心，是王石一手推動建立的。2011年，萬科還將在北京和上海建立兩個研發(fā)基地。王石透露，萬科還將在國外成立兩家研發(fā)中心，目的是整合國際上的優(yōu)質(zhì)資源。
　　而郁亮更多面臨著經(jīng)營上的挑戰(zhàn)。1000億元給萬科帶來的不是激動，而是平靜?，F(xiàn)在公司大了，大家對過千億已經(jīng)沒有什么感覺了。而怎樣激勵團隊又是一個問題。員工都有車有房，但是職位就是那么幾個，以后怎么能讓他們更有奮斗精神？還有，現(xiàn)在員工與王石見面的機會越來越少了，公司的文化、人文的東西怎樣傳承下去？
　　過去的十年中，王石已經(jīng)習(xí)慣給我們留下這樣的印象：一旦他決定的目標(biāo)，他總會在短時間內(nèi)完成。登山如此，辦公益如此，做企業(yè)亦如此。十年太久，只爭朝夕是他貼給公眾的標(biāo)簽。
　　以1000億元為原點的王石，要領(lǐng)跑完接下來的2000億元，也許不用10年。
　　編 輯 潘 燈
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