摘 要： 人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，而薪酬管理是其中一項最困難、最敏感的工作。對于在資金、規(guī)模、企業(yè)知名度等方面和國有企業(yè)相比處于劣勢的民營企業(yè)來說，薪酬管理尤為重要。如何發(fā)揮薪酬的激勵作用，吸引人才、留住人才，是擺在民營企業(yè)面前的重要議題。本文分析了我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及原因，提出了優(yōu)化我國民營企業(yè)薪酬管理的措施。
　　關(guān)鍵詞： 民營企業(yè) 薪酬管理 問題 原因 優(yōu)化對策
　　
　　民營企業(yè)是我國國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的一支重要力量，已成為經(jīng)濟增長的重要推動力之一。民營企業(yè)在解決社會就業(yè)、增加稅收等方面作出了重要的貢獻。但由于歷史的原因，其中有相當數(shù)量的民營企業(yè)是家族式的企業(yè)模式，這種以血緣或親情維系的企業(yè)模式，在企業(yè)誕生之初的薪酬結(jié)構(gòu)決策上有著很強的靈活性，能夠迅速吸引到優(yōu)秀的人才，從而促進企業(yè)的快速發(fā)展。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，民營企業(yè)的績效水平開始下降，造成企業(yè)人員流動性大、人力資源成本過高等。當前，我國民營企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著諸多問題。
　　一、我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
　　薪酬管理不僅是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，而且是每個企業(yè)在制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃時應(yīng)該考慮的重要問題。我國民營企業(yè)對薪酬管理的重要性認識不夠，在實際操作時還很不規(guī)范，在薪酬管理方面主要存在以下問題：
　　1.薪酬定位成本化，缺乏理性的戰(zhàn)略思考。
　　薪酬管理的目的是以薪酬為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。在我國民營企業(yè)中，制定可行性的薪酬戰(zhàn)略的較少，而普遍把薪酬作為企業(yè)的可變成本考慮，薪酬管理制度缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光。而其對薪酬認知水平欠缺所導(dǎo)致的薪酬定位錯誤，必然影響員工的工作效率、工作態(tài)度和對企業(yè)的歸屬感，從而造成人才流失，最終將制約民營企業(yè)的可持續(xù)。
　　當前民營企業(yè)在制定薪酬時主觀性、隨意性較普遍。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)的薪酬設(shè)計，往往生搬硬套其他企業(yè)的薪酬設(shè)計，缺乏適應(yīng)性。這樣一來，在實施過程中程序不清，制度混亂的情況就會屢屢發(fā)生，薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略方向吻合度不高，對人員的激勵程度較低。
　　2.薪酬管理與工作績效掛鉤不強，激勵作用不明顯。
　　在知識經(jīng)濟時代，人才就是企業(yè)的核心競爭力。任何一個企業(yè)管理者都知道應(yīng)該將員工的薪酬和績效掛鉤，但實際上這一點比較難做到。在我國民營企業(yè)中，一些企業(yè)對薪酬結(jié)構(gòu)進行了一些改革，也起到了一定的積極作用，但這些改革主要立足于短期激勵，而沒有注重企業(yè)的長期發(fā)展。在企業(yè)中，績效評估的不準確性會導(dǎo)致員工生產(chǎn)率的下降和薪酬激勵效果的降低。如果企業(yè)對員工作出不正確的績效評估，可能會引起員工強烈的反抗，陷入惡性循環(huán)，使企業(yè)遭受巨大的損失。不同的崗位對企業(yè)的貢獻表現(xiàn)力度不同，有的出成績較快，有的工作成果往往在短期內(nèi)難以得到體現(xiàn)，但對于企業(yè)的長遠發(fā)展有決定性的影響。實際中有許多民營企業(yè)往往重視員工對企業(yè)現(xiàn)在的貢獻，而忽略對將來的貢獻。
　　此外，目前我國民營企業(yè)的計酬方式比較單一，大多數(shù)是由基本工資加獎金、年終獎勵等構(gòu)成，而獎金和年度獎勵通常是以現(xiàn)金的形式發(fā)放給員工。然而事實上這種激勵方式往往不被企業(yè)各階層員工所認可，企業(yè)浪費了大量的金錢，員工卻不一定滿意，沒有達到真正激勵的目的。因此，應(yīng)該考慮如何降低這種績效評估的不確定性，建立一個科學合理的績效評估體系，使之真正反映到員工的薪酬上，而不是取消薪酬與績效之間的關(guān)系。
　　3.忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。
　　現(xiàn)代薪酬管理理論認為，薪酬可以劃分為兩類：外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬主要指工資、津貼、獎金等實質(zhì)性的東西，需要企業(yè)付出經(jīng)濟資源方面的代價；內(nèi)在薪酬指為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵如寬松的工作環(huán)境、晉升的機會、參與決策、個人成長機會、較大的工作自由及自由決策權(quán)等，側(cè)重于精神獎勵。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不滿，而不能產(chǎn)生任何激勵作用，只有“內(nèi)在薪酬”才能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能留住人才。當前，多數(shù)民企將薪酬理解為上述的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”，使得我國民營企業(yè)員工獲得薪酬形式單一，客觀上要求以相對較高的外在報酬作為補償。而在外在報酬方面，正如上文分析，民營企業(yè)薪酬水準大大低于市場標準。這些因素共同影響的結(jié)果使員工常常感覺到管理者對其人格尊重不夠，致使員工的滿意度降低，勞資關(guān)系緊張，等等。
　　4.較低的薪酬水平缺乏外部市場競爭力。
　　一個企業(yè)所支付的薪酬水平會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力的能力。在競爭日益激烈的今天，人才是企業(yè)競爭力的保證。沒有薪酬的競爭力就沒有人才的競爭力，企業(yè)的競爭力更無從談起。
　　民營企業(yè)主的付酬觀念的沖突致使勞動效率降低，因此導(dǎo)致民營企業(yè)給予員工的薪酬水平普遍較低，在人力資源市場上缺乏競爭力，使民營企業(yè)很難從人才市場上吸引和留住所需的優(yōu)秀人才。出現(xiàn)這種局面的原因是多方面的，既有發(fā)展規(guī)模的限制，又有觀念上的誤區(qū)。例如部分民營企業(yè)認為，薪酬僅僅是為維持員工的生存需要，而忽視了薪酬對員工的激勵作用，在設(shè)計薪酬制度時使薪酬水準大大低于市場標準，導(dǎo)致員工流失率很高，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)薪酬水平較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，這樣十分不利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定，那些自身條件比較好的員工，例如，教育水平較高、素質(zhì)相對較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經(jīng)驗后跳槽到其他公司。另一方面也不利于吸收高素質(zhì)人才的加入。其結(jié)果是形成公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求，同時老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對人力資源是一種很大的浪費。
　　二、我國民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因分析
　　目前我國民營企業(yè)薪酬管理所存在問題的原因可歸納為以下幾點：
　　1.家族制管理模式的影響。
　　企業(yè)性質(zhì)是民營企業(yè)薪酬管理存在問題的根本原因。根據(jù)我國2005年第一部《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》藍皮書顯示，家族企業(yè)是我國民營企業(yè)的主體部分，300多萬家民營企業(yè)90%為家族企業(yè)。它們絕大部分實行家族式管理，一般由有血緣關(guān)系的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。由此而形成的家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，往往不重視企業(yè)的制度建設(shè)，缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機制，導(dǎo)致企業(yè)主獨斷專行。毋庸置疑，家族式管理有著充分的信用資源降低代理成本，家族成員間的認同感和一體感易產(chǎn)生權(quán)威，有利于統(tǒng)一指揮等諸多優(yōu)勢。但是，當企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸發(fā)展壯大后，家族式管理模式的弊端就顯現(xiàn)出來，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和和薪酬體系的不公等現(xiàn)象的滋生。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但是，當企業(yè)發(fā)展壯大后，一來創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者。因此，無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計排擠外來人員。因此，企業(yè)的外來員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)，不能與企業(yè)的家族核心層凝聚在一起，企業(yè)的發(fā)展受到很大程度的限制。
　　2.缺乏與薪酬制度配套的有效考核制度。
　　
　　現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，人力資源管理的核心是“3P”，即人員（People）、薪酬（Payment）、考核（Performance），三者在邏輯上有層層推進的關(guān)系，其中薪酬與考核的關(guān)系最為緊密。目前，許多民營企業(yè)考核制度與薪酬制度聯(lián)系不大，考核制度通常是罰多獎少，產(chǎn)生負激勵效應(yīng)。最常見的情況是考核后獎勵不能及時兌現(xiàn)，使員工逐漸失去對企業(yè)的信任。要使得薪酬制度發(fā)揮激勵作用，就要建立一套公平合理的考核制度，這套考核制度應(yīng)該體現(xiàn)員工工作的成果和員工工作的差異化等。當前，我國民營企業(yè)缺乏一套與薪酬制度相配套的有效考核制度。
　　3.缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術(shù)。
　　由于民營企業(yè)發(fā)展的歷史原因，目前民營企業(yè)的管理者普遍存在著素質(zhì)偏低的問題。首先，學歷不高。在許多民營企業(yè)中管理人員學歷偏低，往往在片面強調(diào)自身的豐富經(jīng)驗的同時，不愿意加強理論修養(yǎng)的提高。其次，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識。很多民營企業(yè)的管理者并不十分懂得按照現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法與技術(shù)來運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍然停留在經(jīng)驗管理階段，領(lǐng)導(dǎo)風格上趨于專制獨裁或強人統(tǒng)治。最后，專業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的管理者不僅要懂管理，而且要懂技術(shù)，從而增強企業(yè)的核心競爭能力，而目前民營企業(yè)往往缺少的就是這些復(fù)合型的管理人才。民營企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)不高不無關(guān)系。
　　在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的整體規(guī)模小、人員少且結(jié)構(gòu)簡單，薪酬結(jié)構(gòu)單一，民營企業(yè)的管理者憑借自身的“家族權(quán)威”，可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，企業(yè)創(chuàng)始人的原有素質(zhì)己經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，需要專業(yè)人員為其出謀劃策。
　　4.對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認識不足，缺乏人力資本觀念。
　　企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面，人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面，人力資本的作用越來越突出而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。
　　人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。因此，在知識經(jīng)濟時代，社會對人力資源的關(guān)注實質(zhì)上更多的是對擁有較高人力資本員工的關(guān)注。因此，實現(xiàn)自身價值的補償，是員工自然的、基本的要求。但是在民營企業(yè)中，往往員工自身的價值都難以得到滿足，更不用提具有激勵作用的競爭性薪酬了。一些民營企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對目前薪酬水平心懷不滿而另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)。這一現(xiàn)象對企業(yè)的長期發(fā)展形成了制約。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。
　　三、我國民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化對策
　　為了在勞動力市場上能夠吸引企業(yè)所需優(yōu)秀的人才，為了留住員工，提高員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，也為了促進企業(yè)利益與員工利益、企業(yè)發(fā)展目標與員工發(fā)展目標相一致，最終達到雙贏，民營企業(yè)必須改革現(xiàn)有薪酬體系，建立更加完備的薪酬體系。
　　1.逐步弱化家族式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。
　　家族式企業(yè)在特定歷史時期具有存在的合理性，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會具有頑強的生命力，但這并不意味著可以無視家族式企業(yè)的弊端。尤其是由于特定的歷史條件，中國的家族式企業(yè)對外部高素質(zhì)人才具有更強的排斥性。這客觀上要求，即使從維護家族式企業(yè)理性發(fā)展的角度看，也要使其逐漸對外部人才有更大的開放性。因此，民營企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)科學、規(guī)范的薪酬管理，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。
　　2.制定可行性的薪酬戰(zhàn)略。
　　企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)考慮的是需要如何做才能吸引和保留企業(yè)所需要的員工隊伍，通過什么樣的薪酬組合建立員工的責任感，傳達企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)通過合理的薪酬政策，更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　企業(yè)采用什么樣的薪酬要與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應(yīng)，處在成長階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進企業(yè)成長。為了與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性。當民營企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以開拓市場和新技術(shù)開發(fā)與治理為主。要做到這一點，必須將平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。對于處于衰退階段的企業(yè)，恰當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標，轉(zhuǎn)向新的投資點，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當?shù)拇碳づc鼓勵措施及成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。
　　3.選用具有激勵性的計酬方式。
　　首先，貨幣薪酬與非貨幣薪酬有效結(jié)合，即將工資、津貼、獎金、紅包等貨幣薪酬與企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、旅游文體娛樂活動等有機結(jié)合。
　　對企業(yè)而言，福利是企業(yè)的一筆龐大開支，但對員工而言能否真正起到激勵作用，還有一定的不確定性，甚至有的員工覺得這是企業(yè)理所當然的支出，并不能達到真正的激勵效果。因此，最好的辦法是采取具有選擇性的福利策略，根據(jù)員工的要求和企業(yè)的實際支付能力列出一些福利項目，并規(guī)定福利總值，讓員工根據(jù)各自需求各取所需，自由選擇。這種新型的福利方式不僅具有靈活性、可操作性，而且能避免傳統(tǒng)福利的固定性，是中小企業(yè)在資金有限的條件下的最優(yōu)選擇。
　　其次，改變薪酬結(jié)構(gòu)，加強激勵性因素。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，對企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵員工積極工作。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)使薪酬更具有科學性。過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤需要做到：加大績效工資和福利的比例；加大浮動工資的比例；制定靈活的彈性工作制度；把員工作為企業(yè)經(jīng)營的合作者；將能力和績效作為計酬的基礎(chǔ)而不是工作量。
　　4.建立合理的薪酬晉升機制。
　　企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。民營企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別是對于專業(yè)技術(shù)人員的個人成長沒有很大的幫助作用。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即便能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在技術(shù)與管理并重的多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。由于在這樣的薪酬體系中，設(shè)置了兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道，如技術(shù)、營銷等，使員工對工資晉升有一個明確的預(yù)期，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題。通過這種方式向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工之間的合作和知識共享，強化薪酬的激勵效應(yīng)，培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升企業(yè)的凝聚力和競爭力。
　　5.實現(xiàn)薪酬的競爭性。
　　民營企業(yè)應(yīng)通過市場調(diào)查來確定具有競爭力的薪酬政策。薪酬調(diào)查是指通過各種正常手段，調(diào)查本企業(yè)主要崗位在市場上的薪酬狀況，以及本企業(yè)員工對各崗位薪酬的滿意程度，并對調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析后，為企業(yè)制定和調(diào)整薪酬福利政策、結(jié)構(gòu)提供有效依據(jù)。如通過咨詢公司，或企業(yè)自己作調(diào)查了解當?shù)仄渌袠I(yè)競爭對手的平均薪酬水平，可以將自己企業(yè)的員工薪酬與行業(yè)內(nèi)一般薪酬水平作比較，調(diào)整企業(yè)的薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)，保持企業(yè)薪酬的競爭地位，避免人才的流失，特別是保持關(guān)鍵職位人員的穩(wěn)定。
　　具有競爭力的薪酬并不意味著企業(yè)一定要提供最高的薪酬來吸引人才。重要程度不同的職位，給企業(yè)帶來的效益是不一樣的，企業(yè)應(yīng)合理分配有限的人工成本，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術(shù)人員、管理人員，可以將薪酬水平定位于市場水平之上；對于一般工作崗位的人員，由于人數(shù)多，成本低，則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低，以保證企業(yè)有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬。
　　
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