《中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出，我國私營企業(yè)90%以上是家族企業(yè)，近年來，家族企業(yè)得到迅速發(fā)展，但與國外家族企業(yè)相比還比較弱小。一些從創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入成長期的家族企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，企業(yè)的管理成效很大程度上取決于家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力。
　　
　　一、我國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)
　　
　　1.領(lǐng)導(dǎo)者“依法”管理不到位
　　在家族企業(yè)，家族成員掌握著領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)，管理上形成內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的層層障礙，造成企業(yè)管理制度無法落實(shí)到位，規(guī)章制度成了墻體的“裝飾品”，形同虛設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)者往往偏好口頭命令，這一特點(diǎn)無形中為企業(yè)制度建設(shè)設(shè)置了障礙，不利于企業(yè)規(guī)范運(yùn)行。
　　2.領(lǐng)導(dǎo)者“人才意識(shí)”不到位
　　由于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)外來資源和活力懷有排斥心理，所以外來人員很難享受股權(quán)，難以融入企業(yè)核心，其心態(tài)永遠(yuǎn)是打工者。正如新希望總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊端是由于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)限制，導(dǎo)致社會(huì)精英進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。”這句話道破了家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人才意識(shí)觀。
　　3.領(lǐng)導(dǎo)者決策程序不科學(xué)
　　決策的獨(dú)斷性往往是家族企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因抓住一兩次稍縱即逝的機(jī)會(huì)從而獲得了成功。但是，隨著家族企業(yè)的逐步發(fā)展，外部環(huán)境的逐步變化，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效。生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也隨之?dāng)U大，在這個(gè)時(shí)期，保證決策的科學(xué)化、程序化顯得尤為重要。
　　
　　二、家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響
　　
　　1.領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定了企業(yè)文化
　　從企業(yè)文化的優(yōu)劣不難看出領(lǐng)導(dǎo)者自身的人品、修養(yǎng)、行事風(fēng)格等方面的沉淀。如外向型領(lǐng)導(dǎo)，擇人時(shí)喜歡與他性格相似的人，這樣的人和他節(jié)奏比較一致，這種性格特點(diǎn)會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員改變自己，向老板靠攏，從而形成快節(jié)奏的文化。而內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)，則傾向較安穩(wěn)的下屬，太具挑戰(zhàn)性的往往不受歡迎，這種特點(diǎn)也會(huì)使團(tuán)隊(duì)更加追求穩(wěn)定、含蓄，形成平穩(wěn)有序的文化。
　　2.領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式直接影響企業(yè)凝聚力
　　領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的導(dǎo)向和核心，領(lǐng)導(dǎo)方式直接影響企業(yè)凝聚力的高低。在民主的領(lǐng)導(dǎo)方式下，團(tuán)隊(duì)愿意表達(dá)自己的意見和建議，積極性高、凝聚力強(qiáng)；而在專制的領(lǐng)導(dǎo)方式下，下屬參與機(jī)會(huì)少，背后攻擊性言論多，滿意度低。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用民主的方式、恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)方式，給予企業(yè)成員參與管理、展示自身才能的機(jī)會(huì)，從而了解員工擅長什么、不擅長什么，揚(yáng)長避短，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的目的。
　　3.領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)
　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)大體分為政治思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)知識(shí)素質(zhì)、工作能力素質(zhì)、氣質(zhì)修養(yǎng)素質(zhì)和身體健康素質(zhì)等五個(gè)方面。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成長提供了難得的機(jī)遇，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者施展聰明才智提供了廣闊的平臺(tái)，把領(lǐng)導(dǎo)者推到了發(fā)展經(jīng)濟(jì)前臺(tái)的主角位置。
　　
　　三、國外家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功經(jīng)驗(yàn)借鑒
　　
　　1.領(lǐng)導(dǎo)者充分“尊重個(gè)人”——沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)
　　沃爾瑪公司是全球最大的私人雇主，公司視員工為“合伙人”和“同事”，沒有上下級(jí)之分，下屬對(duì)上司直呼其名，無形中營造了一種平等、親切、和諧的氣氛，這讓員工感受到自己和上司都是公司的一員，只是分工不同。在公司，領(lǐng)導(dǎo)、員工和顧客之間呈倒金字塔，即員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)的“顧客第一、員工第二、領(lǐng)導(dǎo)第三”模式。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給員工足夠的指導(dǎo)和關(guān)心，激勵(lì)員工更好地為顧客服務(wù)。
　　2.獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——宜家的成功之道
　　宜家集團(tuán)是當(dāng)今全球最大的家具生產(chǎn)與零售廠商。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：“宜家的領(lǐng)導(dǎo)必須反映我們的價(jià)值觀和企業(yè)文化，基于這些價(jià)值觀，所有領(lǐng)導(dǎo)必須形成他們自己的風(fēng)格。”宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司經(jīng)理，五年前他們放棄這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對(duì)不同國家雇員的平等對(duì)待。在瑞典，宜家相當(dāng)注重性別問題，在員工隊(duì)伍中，男女各占一半；在工作日程中，主動(dòng)提高員工不同種族和文化背景的廣泛性，把平等、獨(dú)特的理念灌輸?shù)焦芾眢w系中。
　　結(jié)合我國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)，不難得出結(jié)論：我國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在決策程序、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人才培養(yǎng)等諸多環(huán)節(jié)上都存在嚴(yán)重問題。通過對(duì)歐美家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功經(jīng)驗(yàn)的研究和分析，我們可以得出一些值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)，但在此基礎(chǔ)上更需要與我國家族企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力的切實(shí)提高和家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
　　(湖南大學(xué)；中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué))