【摘要】 導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)用ERP失敗的原因很多，而沒有很好地進(jìn)行BPR則是其中非常重要的一個(gè)原因。文章結(jié)合施工企業(yè)的基本業(yè)務(wù)，從BPR的角度為施工企業(yè)成功實(shí)施ERP提供了新的思路。
　　【關(guān)鍵詞】 BPR；施工企業(yè)；ERP
　　
　　一、引言
　　
　　作為對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的大型軟件系統(tǒng)，ERP（Enterprise Resource Planning）即企業(yè)資源規(guī)劃在整合企業(yè)資源方面有著無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。從20世紀(jì)80年代初傳入我國(guó)到現(xiàn)在，它已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)應(yīng)用，其中不乏各類施工企業(yè)。然而據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的成功率不足20％，甚至有一種觀點(diǎn)認(rèn)為成功率幾乎為零。后者固然有些極端，但我國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP不高的成功率卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)用ERP失敗的原因有很多，沒有很好進(jìn)行BPR（業(yè)務(wù)流程重組）是其中非常重要的一個(gè)原因。許多企業(yè)把實(shí)施ERP系統(tǒng)單純地看作是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，在系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中對(duì)業(yè)務(wù)流程沒有做任何適應(yīng)性的改變，甚至僅把原來(lái)手工管理的業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單地計(jì)算機(jī)化，這不但會(huì)使企業(yè)實(shí)施ERP的預(yù)期效果無(wú)法實(shí)現(xiàn)，甚至在一定程度上還降低了企業(yè)的原有效率，最終ERP系統(tǒng)的應(yīng)用只能遭遇失敗。
　　基于此，本文在分析BPR對(duì)于施工企業(yè)成功應(yīng)用ERP必要性的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)施工企業(yè)現(xiàn)行基本業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、重構(gòu)，就其如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)展開研究。
　　
　　二、BPR對(duì)于施工企業(yè)成功應(yīng)用ERP的必要性分析
　　
　　BPR（Business Process Reengineering）即業(yè)務(wù)流程重組，由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授Michael HM1gcMSsNggrb2jYSRSbqNWrpB8vRtVXfTAhlzXwljn4=ammer在1990年提出，指對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程進(jìn)行根本性地重新思考和徹底地再設(shè)計(jì)，以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績(jī)的重大特征上獲得“戲劇性”的改善。通過(guò)“根本性”的、“徹底性”的和“戲劇性”的變革來(lái)打破企業(yè)傳統(tǒng)的高聳型的組織結(jié)構(gòu)，建立全新的更加扁平的組織結(jié)構(gòu)，以便使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率，適應(yīng)市場(chǎng)變化的快節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，從而具有更強(qiáng)的應(yīng)變能力和更大的靈活性。我國(guó)施工企業(yè)要想通過(guò)實(shí)施ERP來(lái)提高其競(jìng)爭(zhēng)能力，必須對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。
　?。ㄒ唬〦RP的產(chǎn)生背景要求其成功實(shí)施首先要BPR
　　 ERP系統(tǒng)是在西方發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來(lái)的，是成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的管理思想和技術(shù)的集成。但我國(guó)目前還處在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還不完善，許多施工企業(yè)的管理思想、管理手段和管理方法都很落后，與ERP軟件的要求差距很大。為了給ERP的應(yīng)用創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，施工企業(yè)有必要首先通過(guò)BPR的方式，理順企業(yè)內(nèi)外的各種關(guān)系，規(guī)范業(yè)務(wù)流程， 消除業(yè)務(wù)處理過(guò)程中的重復(fù)勞動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。
　?。ǘ〦RP系統(tǒng)中的流程模式化特點(diǎn)要求其成功實(shí)施首先要BPR
　　目前，市場(chǎng)上的ERP產(chǎn)品都是以先進(jìn)、成熟的管理理念和管理模型為指導(dǎo)，結(jié)合知名企業(yè)的應(yīng)用和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)搭建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系的。大多數(shù)施工企業(yè)通常都是直接通過(guò)購(gòu)買這種現(xiàn)成的產(chǎn)品來(lái)實(shí)施ERP系統(tǒng)。然而，我國(guó)施工企業(yè)規(guī)模有大有小，管理水平有高有低，其現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程不經(jīng)改造很難直接適應(yīng)ERP系統(tǒng)先進(jìn)業(yè)務(wù)流程體系的要求。另外，ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程體系是由IT平臺(tái)支撐的，與企業(yè)原有的手工作業(yè)完全不同，不同的業(yè)務(wù)平臺(tái)特點(diǎn)要求采用不同的業(yè)務(wù)流程，為了充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)IT平臺(tái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)要求其成功實(shí)施首先要進(jìn)行BPR。
　?。ㄈ〦RP系統(tǒng)的功能實(shí)現(xiàn)要求其成功實(shí)施首先要BPR
　　ERP強(qiáng)大的管理功能主要是通過(guò)功能模塊的集成來(lái)實(shí)現(xiàn)的。施工企業(yè)的ERP系統(tǒng)由項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、物資管理、審計(jì)管理、合同管理、人力資源管理、招投標(biāo)管理等模塊組成。這些模塊功能的實(shí)現(xiàn)要求施工企業(yè)對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新安排。ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)行需要大量有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無(wú)法判斷這些數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確有效的，這就要求我們對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，而這正是通過(guò)施工企業(yè)在對(duì)ERP應(yīng)用前開展的管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
　　（四）ERP系統(tǒng)的應(yīng)用目的要求其成功實(shí)施首先要BPR
　　施工企業(yè)實(shí)施ERP的根本目的在于改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。所以，施工企業(yè)必須通過(guò)應(yīng)用ERP來(lái)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使其整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加適應(yīng)市場(chǎng)的要求。施工企業(yè)實(shí)施ERP不是讓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，而是讓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程更加合理化。對(duì)于任何施工企業(yè)來(lái)講，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都存在著一些不合理的地方，應(yīng)用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜的或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化不僅不能提高生產(chǎn)力或提高企業(yè)績(jī)效，反而會(huì)導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。
　　總之，施工企業(yè)要想成功實(shí)施ERP，就必須先進(jìn)行BPR。而施工企業(yè)BPR的重點(diǎn)在于對(duì)其現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析診斷與新業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建。
　　
　　三、施工企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的識(shí)別與分析
　　
　?。ㄒ唬┦┕て髽I(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及分析
　　組織結(jié)構(gòu)是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，在相應(yīng)的管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的體系。根據(jù)訪談資料及收集的其他相關(guān)資料，目前我國(guó)施工企業(yè)中實(shí)行的一般都是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的層級(jí)管理體系制度。首先，在總經(jīng)理下設(shè)置副總經(jīng)理和三總師（總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師），他們處在整個(gè)管理體系的最高層，主要負(fù)責(zé)解決企業(yè)在整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題；其次，按照施工企業(yè)基本業(yè)務(wù)活動(dòng)相似或技能相似的要求，成立了如經(jīng)營(yíng)預(yù)算部、技術(shù)部、工程部、物資部、設(shè)備部、財(cái)務(wù)部、法律事務(wù)部等專門的職能管理部門，這些和副總及三總師構(gòu)成了管理體系的第二層，主要從企業(yè)層面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理問(wèn)題；最后，由來(lái)自部分職能部門、具有不同專長(zhǎng)技能的人員組成的項(xiàng)目部形成管理體系的第三層，他們負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行問(wèn)題。為了加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的管理，項(xiàng)目部專門配備了項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理直接對(duì)某一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
　　我國(guó)施工企業(yè)現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在：1.管理層級(jí)多，整體上仍然是屬于金字塔型的結(jié)構(gòu)形式。過(guò)多的管理層級(jí)往往影響信息的傳遞速度，這一方面可能會(huì)增加信息的失真度，另一方面也會(huì)增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，使得管理工作變得更加復(fù)雜。2.職能部門設(shè)置不夠簡(jiǎn)化。施工企業(yè)中有些部門設(shè)置分工過(guò)細(xì)，這樣雖然部門專業(yè)化程度較高，但是各個(gè)職能部門只做一項(xiàng)工作，如一項(xiàng)投標(biāo)工作，就同時(shí)需要技術(shù)部、經(jīng)營(yíng)預(yù)算部及其他部門的配合來(lái)完成。這樣工作牽涉面難免過(guò)大，經(jīng)常出現(xiàn)部門與部門之間難以溝通與協(xié)調(diào)、不以企業(yè)整體利益為己任的現(xiàn)象。同時(shí)，因?yàn)椴块T設(shè)置過(guò)多，也會(huì)使得企業(yè)價(jià)值鏈過(guò)于復(fù)雜，出現(xiàn)不產(chǎn)生價(jià)值增值的作業(yè)，增加企業(yè)額外的管理費(fèi)用。
　　總之，在信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的新形勢(shì)下，這種高復(fù)雜性、高正規(guī)化、高集權(quán)化的金字塔式的并且分工過(guò)細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，越來(lái)越不能快速響應(yīng)市場(chǎng)和顧客不斷變化的需要，成為施工企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。
　　（二）施工企業(yè)現(xiàn)行的基本業(yè)務(wù)流程及分析
　　施工企業(yè)項(xiàng)目管理的基本業(yè)務(wù)流程如下：1.經(jīng)營(yíng)預(yù)算部跟蹤市場(chǎng)工程信息，并有選擇地進(jìn)行投標(biāo)，編制投標(biāo)報(bào)價(jià)文件，同時(shí)技術(shù)部編制施工組織設(shè)計(jì)文件，法律事務(wù)部辦理保險(xiǎn)和履約保函；2.中標(biāo)后，法律事務(wù)部代表公司和招標(biāo)方簽訂合同；3.經(jīng)營(yíng)預(yù)算部向項(xiàng)目部移交全部項(xiàng)目資料，并組織進(jìn)行成本與合同的交底會(huì)議；4.項(xiàng)目部根據(jù)進(jìn)度分別編制物資需求、設(shè)備使用計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)資金使用計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)預(yù)算部審核后報(bào)物資部、設(shè)備部、財(cái)務(wù)部等部門；5.物資部接到材料計(jì)劃單后，在市場(chǎng)上尋找合適的供應(yīng)商并簽署供貨合同和編制付款計(jì)劃，設(shè)備部選擇租賃機(jī)械的來(lái)源和簽署租賃協(xié)議；6.物資部組織供貨和租賃周轉(zhuǎn)材料到施工現(xiàn)場(chǎng)，辦理和匯總物資驗(yàn)收單據(jù)并定期與財(cái)務(wù)部對(duì)賬。7.項(xiàng)目施工隊(duì)根據(jù)實(shí)際需要憑領(lǐng)料單向倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)材料，倉(cāng)庫(kù)保管定期向經(jīng)營(yíng)預(yù)算部反饋材料庫(kù)存情況；8.供應(yīng)商在規(guī)定時(shí)間內(nèi)向財(cái)務(wù)部核對(duì)供貨清單，財(cái)務(wù)部支付貨款；9.工程部組織勞務(wù)、專業(yè)分包招標(biāo)，對(duì)中標(biāo)單位審查并簽署合同和制定付款計(jì)劃；10.工程竣工后或年底，經(jīng)營(yíng)預(yù)算部根據(jù)工程合同、工程竣工圖、補(bǔ)充預(yù)算及預(yù)算外費(fèi)用，編制工程竣工結(jié)算或工程年度結(jié)算，并將結(jié)算結(jié)果報(bào)財(cái)務(wù)部；11.財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算部提供的結(jié)算結(jié)果和實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入，確定工程的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。
　　
　　在現(xiàn)行的基本業(yè)務(wù)流程中，流程控制點(diǎn)顯然不夠明確。雖然施工企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)有了較為完善的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問(wèn)題。在目前的組織結(jié)構(gòu)下，施工企業(yè)業(yè)務(wù)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并且還根據(jù)任務(wù)組成了各個(gè)不同的職能部門。但是由于施工企業(yè)現(xiàn)有的各項(xiàng)規(guī)章制度并不是很規(guī)范、健全、配套，所以上述各個(gè)職能部門實(shí)際上存在一定程度的分離，容易產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清的弊端。所以，要通過(guò)BPR，強(qiáng)化各項(xiàng)規(guī)章制度，在施工企業(yè)業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，明確控制點(diǎn)，把工作落實(shí)到每個(gè)人，充分發(fā)揮流程中的每個(gè)人的工作潛能與作用，并且通過(guò)人與人之間的良好合作，使得流程與流程之間銜接更為緊密，各項(xiàng)工作更容易被執(zhí)行。
　　另外，在施工企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程中也存在著管理手段落后，缺少信息共享機(jī)制的問(wèn)題。由于大多數(shù)施工企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺(tái)，所以其內(nèi)部各部門雖然能夠做到信息流的單方面正向傳遞，但卻很少采取各部門之間相互的溝通方式。這不僅極大地影響了辦事效率，同時(shí)也導(dǎo)致在進(jìn)行決策時(shí)，由于缺少科學(xué)的決策依據(jù)，使得決策主觀性增強(qiáng)。所以，應(yīng)該通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組使施工企業(yè)中每個(gè)流程能夠采集到應(yīng)該采集的信息，這樣在不同業(yè)務(wù)流程中的人員通過(guò)對(duì)信息系統(tǒng)的使用，可以共享整個(gè)流程上的數(shù)據(jù)信息，減少許多重復(fù)性的處理信息的工作。
　　最后，現(xiàn)代施工企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)把企業(yè)客戶與供應(yīng)商納入進(jìn)來(lái)。
　　
　　四、基于BPR的施工企業(yè)應(yīng)用ERP的模式構(gòu)建
　　
　　按照BPR的思想精髓，完整的BPR應(yīng)該由觀念重建、流程重建、組織重建、成果固化四部分組成，下面按照這樣的思路對(duì)施工企業(yè)應(yīng)用ERP時(shí)進(jìn)行BPR的模式進(jìn)行構(gòu)建。
　?。ㄒ唬┦┕て髽I(yè)應(yīng)用ERP的觀念重建
　　要在施工企業(yè)樹立實(shí)施ERP必須先有BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解應(yīng)用ERP必須以BPR為基礎(chǔ)，并建立企業(yè)由內(nèi)部管理向外部供應(yīng)鏈延伸的思想。首先要組建BPR小組，即在施工企業(yè)內(nèi)部成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)ERP應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組，因?yàn)锽PR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，所以必須要有對(duì)BPR和ERP具有廣泛知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)和承諾。其次是要做好前期的宣傳準(zhǔn)備工作，讓企業(yè)員工深刻認(rèn)識(shí)到BPR對(duì)企業(yè)成功實(shí)施ERP的重要意義，以保證BPR的順利進(jìn)行。
　?。ǘ┦┕て髽I(yè)應(yīng)用ERP的流程重建
　　流程重建是施工企業(yè)ERP應(yīng)用中進(jìn)行BPR的重心。首先，通過(guò)對(duì)施工企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、未來(lái)業(yè)務(wù)方向進(jìn)行分析，確定施工項(xiàng)目管理為企業(yè)核心流程。
　　其次，依據(jù)“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為目標(biāo)”的原則，圍繞企業(yè)核心流程進(jìn)行流程優(yōu)化、重組。施工企業(yè)的流程重建重點(diǎn)在于打破原有的部門邊界，消除一些增值不大的流程或節(jié)點(diǎn)，同時(shí)將企業(yè)的客戶和企業(yè)供應(yīng)鏈涉及的供應(yīng)商也納入進(jìn)來(lái)，建立起跨越施工企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門和用戶、供應(yīng)商的連貫的協(xié)同價(jià)值鏈。據(jù)此重建的施工企業(yè)核心流程將以跟蹤客戶項(xiàng)目招標(biāo)信息為起點(diǎn)，參加項(xiàng)目招投標(biāo)、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目部成立、物資管理（設(shè)備租賃、材料采購(gòu)、供應(yīng)商管理）、項(xiàng)目決算、成本管理、費(fèi)用管理、分包管理等子流程為重要內(nèi)容，項(xiàng)目管理（計(jì)劃管理、進(jìn)度管理、開工管理、竣工管理、項(xiàng)目安全管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目技術(shù)管理、項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理、項(xiàng)目成本管理等子流程）為核心，同時(shí)與客戶（項(xiàng)目管理信息）、供應(yīng)商（設(shè)備租賃信息、材料采購(gòu)信息）相連接。流程中在每個(gè)環(huán)節(jié)上均有專人負(fù)責(zé)，同時(shí)，上一環(huán)節(jié)要對(duì)下一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，下一環(huán)節(jié)也對(duì)上一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，上下環(huán)節(jié)彼此互相監(jiān)督、互相促進(jìn)，確保工作正確、順利地完成。另外，施工企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重建還應(yīng)根據(jù)需要改變組成流程的活動(dòng)的先后次序，將流程中的部分工作用信息技術(shù)加以自動(dòng)的讀取、傳遞和處理，以縮短工作時(shí)間，提高對(duì)客戶的響應(yīng)度。
　　最后，建立一整套全面的流程制度，包括流程每個(gè)節(jié)點(diǎn)的職責(zé)、職權(quán)，操作標(biāo)準(zhǔn)。
　?。ㄈ┦┕て髽I(yè)應(yīng)用ERP的組織重建
　　組織重建的主要目的在于為業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，以使流程改善持續(xù)進(jìn)行。組織重建就是圍繞重組、優(yōu)化后的施工企業(yè)核心流程——施工項(xiàng)目管理，進(jìn)行工作、人員和組織機(jī)構(gòu)的配置并建立流程型的新組織機(jī)構(gòu)。這種流程型的新組織機(jī)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的主要著眼于任務(wù)分工的組織結(jié)構(gòu)，著重于流程的一體化整合。這種組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何“一起工作” 的，而不是“如何構(gòu)成”的。在流程型組織中，企業(yè)的各個(gè)流程擺脫了傳統(tǒng)的串連方式，實(shí)施并行工程，用以加快企業(yè)響應(yīng)客戶需求的速度。在流程型組織中，職能部門的作用主要在于為不同流程中的同一領(lǐng)域員工提供經(jīng)驗(yàn)交流的機(jī)會(huì)和空間，它的重要性已經(jīng)退位于流程之后，更多的是協(xié)調(diào)、培訓(xùn)的功能。在流程型組織中，企業(yè)將非戰(zhàn)略性的決策權(quán)下放給各個(gè)面向客戶的核心流程團(tuán)隊(duì)。各個(gè)核心流程團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，即最大程度地滿足客戶個(gè)性化需求，在這個(gè)目標(biāo)前提下，各團(tuán)隊(duì)具有很大的自主權(quán)。在這種類型的組織中，組織成員可能來(lái)自施工企業(yè)內(nèi)部，但也可能來(lái)自施工企業(yè)外部。施工企業(yè)管理超越了其本身固有的框架。從管理層次和管理幅度來(lái)講，流程型組織的管理幅度變寬，管理層次變少；從專業(yè)化程度來(lái)講，流程橫貫不同部門，流程團(tuán)隊(duì)由不同專業(yè)的人組成；從規(guī)范化程度來(lái)講，流程型組織是一種能夠應(yīng)對(duì)非程序化任務(wù)的柔性組織結(jié)構(gòu)，比較適應(yīng)變化的環(huán)境。從制度化程度來(lái)講，它更強(qiáng)調(diào)對(duì)流程關(guān)鍵點(diǎn)的控制。從人員結(jié)構(gòu)來(lái)講，流程型組織更能適應(yīng)知識(shí)型員工的需求。從地區(qū)分布來(lái)看，流程型組織更能適合于地區(qū)分布廣的情況。
　　總之，通過(guò)建立流程型的組織，施工企業(yè)管理可以實(shí)現(xiàn)從“高聳式”向“扁平式”的轉(zhuǎn)變，從而提高企對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)速度。而這一點(diǎn)正好是和ERP系統(tǒng)的要求相吻合。因?yàn)镋RP系統(tǒng)經(jīng)過(guò)不斷地改良和發(fā)展，已具備高度的彈性，可支持隨時(shí)調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。ERP系統(tǒng)的計(jì)劃、事務(wù)處理、控制與決策功能都在整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實(shí)現(xiàn)，它要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機(jī)組織中充分發(fā)揮個(gè)體的主觀能動(dòng)性與潛能。
　?。ㄋ模┏晒袒?br/>　　施工企業(yè)進(jìn)行BPR是其實(shí)施ERP系統(tǒng)的前提，而按照BPR設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)、流程、組織、崗位職責(zé)實(shí)施完成的ERP系統(tǒng)就是對(duì)BPR成果的固化。以流程為核心的ERP系統(tǒng)，是支撐施工企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)行工作的信息技術(shù)平臺(tái)，它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)不同部門之間、內(nèi)部與外部及企業(yè)與企業(yè)間的信息集成和共享，能夠使施工企業(yè)的運(yùn)行趨向程序化、自動(dòng)化和電子化，使流程的運(yùn)行突破地域的限制，快速、高質(zhì)高效的滿足了客戶的需求。對(duì)BPR的成果進(jìn)行固化，還要建立基于新的業(yè)務(wù)流程體系及ERP系統(tǒng)的完善的績(jī)效考評(píng)制度。績(jī)效考評(píng)制度是對(duì)企業(yè)成員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是引導(dǎo)和指示員工行為的標(biāo)尺。在企業(yè)從一種組織形態(tài)向另一種組織形態(tài)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，許多成員都持懷疑和觀望的態(tài)度，考評(píng)體系的重要作用就更加明顯了。對(duì)于符合新組織文化和結(jié)構(gòu)功能要求的行為，考評(píng)體系是一種正激勵(lì)，有助于鞏固正確行為。流程型組織的考評(píng)體系必須以流程的結(jié)果來(lái)衡量成員的工作業(yè)績(jī)。
　　
　　五、結(jié)束語(yǔ)
　　
　　ERP強(qiáng)調(diào)的是流程的標(biāo)準(zhǔn)化、合理化和固定化，沒有這些就沒有成功實(shí)施ERP的可能性。因此，施工企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)首先應(yīng)進(jìn)行BPR，通過(guò)BPR將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來(lái)，實(shí)現(xiàn)書面化、合理化、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，優(yōu)化ERP實(shí)施基礎(chǔ)，更大限度地滿足ERP系統(tǒng)對(duì)實(shí)施企業(yè)的基本要求，這樣才能夠在一定程度上提高其實(shí)施ERP的成功率，做到事半功倍?！?br/>　　
　　【參考文獻(xiàn)】
　?。?］ 梅紹祖，James T.C.Teng.流程再造——理論、方法和技術(shù)［M］.北京：清華大學(xué)出版社，2004.
　?。?］ 胡彬.ERP項(xiàng)目管理與實(shí)施［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2004.
　?。?］ 劉秀麗，方慶，黃達(dá)海.建筑施工企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組［J］.時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2007.
　?。?］ 李文利，建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組［J］.蘭州交通大學(xué)學(xué)報(bào)，2004（2）.
　?。?］ 萬(wàn)幼清.ERP與BPR的比較與互動(dòng)研究［J］.中國(guó)管理信息化，2006（7）.
　　［6］ 霍曉霞，李強(qiáng)，呂國(guó).基于ERP的施工企業(yè)成本管理研究［J］.財(cái)會(huì)通訊，2009（12）.