前言：
　　
　　盡管一些先進的工具如作業(yè)成本法(ABC)等對確定公司的真實成本和盈利能力有所幫助。但這些工作開展起來仍然十分困難。在這本新書中，羅伯特·卡普蘭教授和埃康系統(tǒng)的創(chuàng)始人史蒂芬·安德森提出了一個時間驅動作業(yè)成本法(TDABC)的簡化體系，大大優(yōu)化了現(xiàn)有的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。一些關鍵的概念包括：
　　作業(yè)成本法系統(tǒng)發(fā)展于19世紀80年代。后續(xù)的衰落源于多方面的原因，其中包括在收集數(shù)據(jù)過程中要對雇員進行長時間的訪談和調查。
　　企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的誕生使得重要數(shù)據(jù)可被自動輸入至TDABC系統(tǒng)。
　　要建立一個有效的TDABC系統(tǒng)，管理者必須解決兩個問題：組織中每個業(yè)務流程需要耗費多少資源產能?執(zhí)行公司的各項交易、產品和客戶工作需要多少資源(時間)?
　　通過實施時間驅動作業(yè)成本法，銷售利潤增長率在不到一年的時間內可以提高百分之二。
　　為了改善業(yè)務，管理人員必須了解生產一個盈利的產品的耗費是多少。這個看似簡單的任務，其獲取和分析數(shù)據(jù)的過程卻極其復雜和繁瑣。
　　哈佛商學院羅伯特S·卡普蘭教授和?？迪到y(tǒng)的創(chuàng)始人及主席史蒂芬安德森(哈佛商學院95年工商管理碩士)引入了一個系統(tǒng)，可以快捷和簡便地計算產品、客戶、地區(qū)的損益。這項工作將卡普蘭和羅賓庫珀在20世紀80年代開發(fā)的作業(yè)成本法系統(tǒng)，與?？迪到y(tǒng)公司安德森所為客戶開發(fā)的時間改進方法結合在一起了。
　　我們詢問了卡普蘭傳統(tǒng)成本計算方法所存在的問題，TD-ABC帶來的改進，以及TDABC如何與卡普蘭和大衛(wèi)諾頓所開發(fā)的平衡計分卡相結合。
　　莎拉·簡·吉爾伯特問：是什么激發(fā)了您提出時間驅動作業(yè)成本法這個概念?
　　羅伯特卡普蘭答：我和羅賓庫珀在80年代中期引入作業(yè)成本法時，是受到戰(zhàn)略顧問們的很大影響的。他們通過會談和調查的方法將員工的成本分配到作業(yè)。我們自己也寫了一些案例，這些案例公司采用的也是這種訪談的方法。
　　這種時間調查的方法在現(xiàn)在看來是作業(yè)成本法的致命弱點。時間調查工作執(zhí)行起來十分費時且成本很高，員工對表格的填寫十分惱火，并且員工對時間的主觀估計容易出錯。此外。在80年代中期，我們并未充分明白生產能力在成本動因率估算過程中的關鍵作用。直至1990年前后，我們才對生產能力的這一關鍵作用有了比較深刻的了解。
　　因此，盡管相對于傳統(tǒng)標準成本系統(tǒng)中武斷的制造費用分攤方法，作業(yè)成本法肯定是比較先進的，但是當公司需要更新作業(yè)成本法模型的時候，由于作業(yè)成本法花費的時間和成本比較多，加之其主觀性和潛在的不準確性，許多公司放棄了作業(yè)成本法或者很少去更新其模型。
　　在20世紀90年代，許多公司引入ERP系統(tǒng)來搜集交易數(shù)據(jù)。自然而然地，我們也開始思考修改作業(yè)成本法，以便于利用在ERP系統(tǒng)中比較容易獲得的訂單、產品和客戶交易數(shù)據(jù)。這是戰(zhàn)略成本系統(tǒng)理論基礎方面的一個重要發(fā)展。
　　這種突破源自于我在撰寫《成本與效益》那本書的時候就有的一個思想以及史蒂夫安德森的一個創(chuàng)新。他是哈佛商學院MBA，當時他還是一個學生，選修了我給二年級學生開的一門選修課程《成本計量與管理》。我的想法是企業(yè)可以建立只有兩個參數(shù)的成本系統(tǒng)。一個是資源成本率(如人工和機器流程每分鐘的成本，或倉庫每天每立方米的成本)。第二是交易、產品和客戶對資源的預計需求量(通常為對間)。
　　安德森1995年畢業(yè)后在麥肯錫工作，在那里他產生了一個想法。即使用時間方程來估算在各種可能的情況下，一項交易對資源能力的需求情況，并將各種可能情況的差異性考慮到交易時間的流程中。其后安德森離開麥肯錫，創(chuàng)立了?？迪到y(tǒng)公司，并發(fā)明了將時間方程植入作業(yè)成本法的軟件。例如，這個軟件展示了針對不同類型的顧客訂單所要花費的時間應該如何變化，這取決于這份顧客訂單究竟是標準訂單還是個性化訂單、是緊急訂單還是標準交付訂單，是國內訂單還是國際訂單等等。
　　時間方程通過簡單地增加一些布爾邏輯的條件，根據(jù)測試到的具體特征在總流程時間的基礎上增加或減少時間，這樣可以將復雜的作業(yè)時間調查問題簡單化、輕松化。正如書中一個案例所描述的那樣，在以往，公司采用非常復雜和考慮多項可能的情況來反映引起流程時間增加和減少的因素。
　　問：TDABC和企業(yè)資源規(guī)劃有何關系?
　　答：在80年代，我們無法推廣時間驅動作業(yè)成本法的實施，即使那時我們已經發(fā)明出了這種方法。當時的舊式信息系統(tǒng)無法提供每筆交易事項及其特征等詳細信息給TDABC模型。
　　如今，大部分公司都有某種形式的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的系統(tǒng)，時間驅動作業(yè)成本法(TDABC)軟件可以輕松地從ERP系統(tǒng)中導入所有交易記錄的大量數(shù)據(jù)，其中包括我們在設計時間方程時所需要的具體的交易特征數(shù)據(jù)。利用這些有效數(shù)據(jù)，軟件可以更高效地計算產品、客戶和區(qū)域或分部的損益，且成本更低。
　　一般來說，時間驅動作業(yè)成本法項目的實施可在不到一年的時間里收回成本。
　　非常令人印象深刻的是，采用時間驅動作業(yè)成本法的公司，盡管有著數(shù)百萬的交易和顧客。但是在月末結賬的數(shù)天內，就可以在公司的各個層面進行匯總，編制出詳細和準確的利潤表。如果沒有ERP系統(tǒng)的力量這是不可能的。許多公司在他們的ERP系統(tǒng)中投資了上千萬或數(shù)億，卻沒有什么回報。安裝分析軟件，比如時間驅動作業(yè)成本法或平衡計分卡，有利于管理者獲得在沒有ERP信息基礎條件下難以獲得的好處。
　　問：是不是只有采用了ERP系統(tǒng)的公司方可使用時間驅動作業(yè)成本法?
　　答：很顯然，如果有自動生成數(shù)據(jù)的話，我們在計算產品和客戶的損益時會便利很多。但是公司并非一定需要一個非常完善的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)才能獲得這種便利。TDABC系統(tǒng)可以從一些單獨的系統(tǒng)中導入數(shù)據(jù)，例如，每月的總分類賬、生產計劃系統(tǒng)和客戶的訂單文件，而且也可以計算成本和利潤。但企業(yè)需要整合從這些互不相同系統(tǒng)中所獲取的數(shù)據(jù)，這個工作可能會花費更多的時間，而且也不大會每月及每季自動運行。
　　問：公司規(guī)模大小對其使用效果會有影響嗎?
　　答：公司安裝和實施TDABC模型的效果不會受到公司規(guī)模大小的影響的。我們看到過一些年銷售額低于～千萬的公司通過實施TDABC，發(fā)現(xiàn)了那些虧損的產品和顧客信息。當高管人員發(fā)現(xiàn)驅動虧損的原因之后，很快采取措施將這些虧損的產品或顧客扭虧為盈。
　　如果公司的平衡計分卡法顯示該公司采取的是低成本戰(zhàn)略，則必須要采用作業(yè)成本法來準確地計量關鍵流程的成本。
　　我認為影響TDABC使用的關鍵因素是產品和客戶的多樣化。如果你只有一種產品賣給少數(shù)的一個或兩個大客戶，你就不太需要成本系統(tǒng)來幫助你分析哪里賺錢，哪里虧損。但是通常情況下，公司有數(shù)百種不同的產品或產品系列以及數(shù)百或成千上萬的客戶。在這種情況下，傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)很難準確地將公司的費用追溯到公司每個產品與顧客，導致對公司經濟模型的高度扭曲。即使一個簡單的時間驅動作業(yè)成本法的模型也可從根本上改變公司管理其流程改進、產品多樣性以及客戶關系的方法。
　　通常，采用TDABC之后的一段時間內，公司每個月的銷售毛利會增加1％到2％，這樣的話，時間驅動作業(yè)成本法項目的投資回收期一般不超過一年。這些改進對大企業(yè)和小企業(yè)都是十分顯著的。
　　問：應用TDABC模型給組織帶來的關鍵利益是什么?是否可以比較和評估這個利益?
　　答：應用TDABC的利益來自于對公司的實際經濟業(yè)務的詳細和準確理解。一旦管理層發(fā)現(xiàn)是什么導致了公司賺錢或虧損，他們就可以很容易地找到多種行動方案將虧損或保本的經營活動轉化為盈利性的經營活動。
　　這些行動方案包括改善內部流程和消除浪費、與供應商和客戶之間更加友好地合作，以減少對整個供應鏈上對生產能力的需求。對于那些需要特定產品特征和服務的客戶引入“菜單式”的定價方法，對于那些訂貨批量比較大，而且沒有什么特殊要求的顧容，則可以給予其折扣。最后，重新定義客戶關系，使雙方都可以獲得財務上的利益。
　　正如我前面所說的，采用TDABC通常會在一年內給公司帶來高達2％的銷售利潤增長。一些公司削減通過TDABC發(fā)現(xiàn)的不必要的產能，或者削減那些沒有為顧客創(chuàng)造價值的產能，集中于最盈利的產品和客戶群從而可以獲得數(shù)千萬美元的收益。
　　問：如何將這項工作與平衡計分卡結合?
　　答：這兩項工作不同，但互為補充。
　　它們的區(qū)別在于，TDABC為企業(yè)提供一種精確模型，來衡量生產和銷售產品及服務、管理客戶關系的成本與盈利能力。TDABC為公司提供了重要的成本信息，但是不太關注客戶價值。
　　平衡計分卡則展示了公司如何為客戶和股東創(chuàng)造價值。填補了它的空缺。平衡計分卡法計量了客戶的價值主張，并將關鍵的流程和無形資源與客戶和股東的價值創(chuàng)造相聯(lián)系起來。因此，作業(yè)成本法提供了一個成本模型，平衡計分卡則展示了一個價值創(chuàng)造模型。它們在公司戰(zhàn)略的衡量和執(zhí)行過程中，發(fā)揮著不同的杠桿作用。
　　如果公司的平衡計分卡表明，他們采取的是低成本戰(zhàn)略，那么就需要作業(yè)成本法來準確估算關鍵流程的成本。否則，他們根據(jù)錯誤的成本動因計算錯誤的成本信息，這樣來執(zhí)行低成本戰(zhàn)略，會面臨相當大的風險。如果公司的平衡計分卡法表明，他們采取的是差異化戰(zhàn)略，那么同樣也需要作業(yè)成本法來衡量他們這些差異化的客戶所創(chuàng)造的價值是否超過了為實現(xiàn)這種差異化所花費的成本。
　　當公司考慮將顧客盈利能力信息增加到平衡計分法的顧客維度時，這兩種方法的互補性就更加顯而易見了。TDABC可以簡單和準確地計量每個客戶的獲利能力，從而可使公司衡量一些新的客戶指標，例如不盈利客戶的百分比，不盈利的客戶關系所帶來的損失。這些顧客指標對傳統(tǒng)的客戶成就指標(如客戶滿意度、客戶保持率和客戶成長率)進行了補充。這些指標表明如果某個客戶關系不能夠帶來利潤增長，那么這個客戶關系就是不必要的。
　　在這本書的有關章節(jié)中，我們對平衡計分卡和作業(yè)成本法之間的聯(lián)系進行了最新，而且也是最有力的說明。時間驅動作業(yè)成本法架起了平衡計分卡的戰(zhàn)略焦點與預算之間的橋梁。通過預算，將公司的資源配置到建立、支持和滿足公司的戰(zhàn)略計劃中。時間驅動作業(yè)成本法可以用來衡量和管理公司的能力資源成本，并且能夠將這種能力資源與公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)之間建立緊密的聯(lián)系。正如公司戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡所表明的那樣。
　　問：您現(xiàn)在正在忙些什么?
　　答：我希望與一些公司合作，能更多地了解如何應用TD-ABC模型將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營預算聯(lián)系起來。這是我和大衛(wèi)諾頓目前正在寫作的下一本書的中心。這本書的內容是如何運用平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略和經營建立聯(lián)系。我們之前寫作的四本關于平衡計分卡的書幾乎都是關注戰(zhàn)略及其執(zhí)行的?，F(xiàn)在，我們明確了通過戰(zhàn)略與經營之間的聯(lián)系，能幫助企業(yè)建立一個全面的、整合的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)不僅可以管理短期成果，而且也可以管理公司的長期價值創(chuàng)造。諾頓和我對于這些即將形成的整合感到非常興