【摘要】 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)行政管理部門的管理職能日益重要，其費用也相應(yīng)增加。管理費用的控制已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的一項主要內(nèi)容。但大多數(shù)企業(yè)缺少對管理費用的有效控制或管理費用控制工作只流于形式，這種局面已影響到了整個企業(yè)成本管理工作及企業(yè)效益的增長。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這種矛盾將會顯得更加突出。因此，如何在既定的管理要求下，最大限度地降低管理費用，提高管理費用控制效果，已成為當(dāng)今企業(yè)控制的重點。
　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)； 管理費用； 控制
　　
　　管理費用通常是損益表上的第二大成本項目，減少這塊費用的短期方法常會偏離有意義的管理成本改進(jìn)。必須以戰(zhàn)略方法慎重控制管理費用，實現(xiàn)長期改善的目標(biāo)。
　　
　　一、管理費用的定義
　　管理費用是指企業(yè)為組織和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的支出，包括企業(yè)的董事會和行政管理部門在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)生的，或者應(yīng)當(dāng)由企業(yè)統(tǒng)一負(fù)擔(dān)的公司經(jīng)費（包括行政管理部門職工工資、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、辦公費和差旅費等）、工會經(jīng)費、待業(yè)保險費、勞動保險費、董事會費、聘請中介機構(gòu)費、咨詢費（含顧問費）、訴訟費、業(yè)務(wù)招待費、房產(chǎn)稅、車船使用稅、土地使用稅、印花稅、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、礦產(chǎn)資源補償費、無形資產(chǎn)攤銷、職工教育經(jīng)費、研究與開發(fā)費、排污費、存貨盤虧或盤盈（不包括應(yīng)計入營業(yè)外支出的存貨損失）、計提的壞賬準(zhǔn)備和存貨跌價準(zhǔn)備等。
　　管理費用所歸集的費用項目是比較龐雜的。有些費用內(nèi)容，如公司經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費等，在企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營環(huán)境都較為穩(wěn)定的情況下一般保持穩(wěn)定，但也不排除公司出于利潤操控的目的而造成某些費用項目的異動，會計分析應(yīng)當(dāng)識別這些變化。有些費用項目是受到資產(chǎn)質(zhì)量的影響。如壞賬準(zhǔn)備、存貨跌價準(zhǔn)備等直接計入管理費用，應(yīng)收賬款、存貨等資產(chǎn)的質(zhì)量對管理費用有著直接影響。
　　
　　二、控制管理費用的原因
　　（一）提高企業(yè)行政管理效率
　　管理費用與銷售收入的比重體現(xiàn)了企業(yè)的行政管理效率，管理費用占營業(yè)收入的比重（即管理費用率）越低，代表公司的費用控制能力越優(yōu)秀，行政管理的效率越高。
　?。ǘ┒沤^“藏污納垢”的項目
　　表面上看，這只是企業(yè)用以記錄期間費用的一個科目，但實際上，管理費用是交易“藏污納垢”的項目，企業(yè)管理者違規(guī)使用公司資金，非法行為的專業(yè)，多列入管理費用項下?？刂乒芾碣M用成為每個企業(yè)的重點項目。
　　首先，一些企業(yè)管理者將企業(yè)資金用于個人及家庭消費，將個人和家庭的日常開支及固定資產(chǎn)購置支出全部列入了企業(yè)的管理費用中，增加了企業(yè)的期間費用，既實現(xiàn)了假公濟私，又給企業(yè)減少了部分稅收。
　　其次，一些企業(yè)為實現(xiàn)某一經(jīng)營目的而進(jìn)行的行賄支出，一般也記錄在該科目下，并以業(yè)務(wù)招待費等名目來反映。
　　最后，一些企業(yè)為了虛增或調(diào)節(jié)利潤，可能選擇應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備以及存貨跌價準(zhǔn)備來進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而通過管理費用來干預(yù)盈利，達(dá)到粉飾利潤或平滑利潤的目的。
　　
　　三、管理費用的控制措施
　　管理費用的控制遵循費用控制原則：事前控制，即事先建立各項支出的合理標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防成本超支。例如開發(fā)一個新產(chǎn)品，應(yīng)該投入多少，研究發(fā)展的費用是多少，需要事先設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)總是事后控制，雖然說亡羊補牢，為時未晚，但是在控制上最好能夠做好事前的控制，未雨綢繆。事后控制是對已經(jīng)發(fā)生的成本差異采取修正的行為，調(diào)整或修正未來的成本支出。當(dāng)實際的支出超過原來所編的預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)時，不管是量差還是價差，都應(yīng)該了解原因，然后針對這些差異，采取相應(yīng)的對策。控制原則，在進(jìn)行費用控制時，應(yīng)采取適度原則，避免過度控制。在現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)往往矯枉過正，采取過度的控制，把錢管得太死。結(jié)合實際情況制定相應(yīng)的措施：
　?。ㄒ唬┲贫ㄞk公費用控制方案
　　辦公費用是公司管理費用的組成部分，在管理費用的分配使用當(dāng)中起著至關(guān)重要的作用，辦公費用的控制使公司獲得很大程度上的節(jié)約。
　　降低公司成本，提高經(jīng)濟效益，減少管理費用開支，使得錢、財、物效用最大化。
　　方案如下：①明確預(yù)算體系及職責(zé)分工。②公司于每年12月15日前向公司主管經(jīng)理及各部門主管發(fā)放下一年度的預(yù)算表，年度預(yù)算人每年12月23日前完成下一年度預(yù)算。③日常辦理辦公費用均需要書面和電子兩種形式交公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)經(jīng)理審核簽字。④每月月底進(jìn)行審核，超出規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)比例，做出相應(yīng)的解釋；節(jié)約部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟睢?br/>　?。ǘ﹪?yán)格業(yè)務(wù)招待費、差旅費審批手續(xù)
　　業(yè)務(wù)招待費方面要求財務(wù)部門制定審批表，在審批過程中要求經(jīng)辦人將主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后的發(fā)票憑證與審批表一起交給財務(wù)部門進(jìn)行核算。
　　差旅費方面要求出差人員在出差之前填寫出差申請單，出差結(jié)束后填寫出差報告，出具相關(guān)的出差票據(jù)，經(jīng)由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字方能報銷。
　?。ㄈ┨岣呦嚓P(guān)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)
　　管理費用發(fā)揮如何，關(guān)鍵在于財務(wù)人員。必須進(jìn)一步提高財務(wù)人員的素質(zhì)，財務(wù)管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善于理財，即如何發(fā)揮財務(wù)管理的職能。財會人員除了應(yīng)具備較扎實的專業(yè)知識外，還要求熟悉國家法律、法規(guī)制度，對社會環(huán)境（包括政治因素、經(jīng)濟因素、企業(yè)因素等）有一定的觀察力和預(yù)測能力，以及具有較強的管理能力。
　　要充分發(fā)揮計算機在會計核算和財務(wù)管理方面的作用，通過采用商品化會計軟件，使會計憑證的制作更加規(guī)范。入賬及時，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，系統(tǒng)能夠自動生成會計報表，從而以高質(zhì)量的會計信息參與企業(yè)的經(jīng)營決策。會計電算化的應(yīng)用為盡快實現(xiàn)由記賬型向管理型的轉(zhuǎn)變，為實現(xiàn)財務(wù)管理質(zhì)的飛躍奠定了基礎(chǔ)。
　　（四）年終進(jìn)行全面的管理費用分析報告
　　制訂相應(yīng)的管理費用分析表，表中涉及本期發(fā)生額、上年同期、增減幅度、全年計劃、完成計劃百分比項目。通過表中數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將發(fā)生額較大的費用視為重點控制對象，在新的年度中進(jìn)行嚴(yán)格的控制、合理壓縮，以達(dá)到預(yù)期設(shè)定的管理目標(biāo)。
　?。ㄎ澹芾碣M用采用全面的跨職能視角
　　領(lǐng)先公司既不會將自身的成本削減限制在一至幾項職能內(nèi)，也不會從特定職能的視角管理一般費用和行政費用——這么做只會將努力局限于采摘“低垂的果實”，減損了大幅削減成本的機會。相反，頂級公司對管理成本采用跨職能的視角。例如，一家大型醫(yī)藥公司識別了一系列削減管理成本的機會，涵蓋財務(wù)、人力資源、IT等多項職能。公司并未止步于此，而是將其努力擴大到了識別上述及其他各項職能中的冗余活動，包括銷售和營銷職能。公司發(fā)現(xiàn)了藏匿于預(yù)測、培訓(xùn)和管理數(shù)據(jù)、供應(yīng)商及設(shè)施等各領(lǐng)域的種種冗余工作，從而進(jìn)一步確定了500萬到1 200萬美元的潛在成本削減機會。不斷要求供應(yīng)商提供更好的價格，希望通過“離岸”方式外包一切可能的業(yè)務(wù)活動以實現(xiàn)最低的材料或勞動成本，這類公司正同時運用多種杠桿。有些公司更是領(lǐng)先一步——將上述方法與跨職能方法相結(jié)合，以改進(jìn)流程，處理不同級別的復(fù)雜性問題——這樣的公司能實現(xiàn)更多的成本削減。就其本質(zhì)而言，運用多杠桿、跨職能的方法，公司能獲得快速盈利，不僅達(dá)到即時削減成本的目標(biāo)，還能長久增加成本削減，并予以保持。
　　各種類型的企業(yè)往往在管理費用控制方面著重點不同，一時興起幾乎總以失敗告終，無論目標(biāo)是減去幾磅贅肉，還是減少公司的管理費用。持續(xù)提升管理費用的效率是深思熟慮后綜合計劃的結(jié)果。盡管要實現(xiàn)短期管理費用削減不難做到，但公司值得為長期成效付出努力。
　　
　　四、通過案例分析控制管理費用的意義
　　有效的控制管理費用，實現(xiàn)公司利潤最大化，主要表現(xiàn)在大多上市公司中，一項管理費用率指標(biāo)決定上市公司股票的漲幅。
　　例如，廣州友誼公司在2008年的年報中重點突出本年度利潤增長，分析原因：2007年的管理費用率是4.82%，2008年的管理費用較2007年下降了9.11%，管理費用率也降至3.83%，降低了近一個百分點。在經(jīng)濟下行背景下，該公司銷售收入仍取得了14.35%的增長，難能可貴的是，也更加彰顯公司管理能力的管理費用率下降1％。在經(jīng)濟下滑背景下，銷售收入下滑到10％左右甚至更低的增長水平情況下，該公司還能嚴(yán)格控制管理費用，逐年壓縮管理費用率，最終帶來的就是2008年凈利潤實現(xiàn)34.62%的增長，遠(yuǎn)高于銷售收入增長。這就是企業(yè)加強管理，向管理要利潤的鮮明例證，同時主要突出了管理費用在此過程的重要作用。
　　
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