領(lǐng)導(dǎo)力該轉(zhuǎn)型了
　　
　　彼得·德魯克曾說(shuō)，過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)者只要“會(huì)教導(dǎo)，會(huì)溝通”就可以了，而未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者更要“善于聆聽(tīng)，善于發(fā)現(xiàn)員工的潛能”——他的預(yù)言真的應(yīng)驗(yàn)了。過(guò)去“會(huì)教導(dǎo)，會(huì)溝通”的領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)越來(lái)越多的“80后”員工時(shí)，已經(jīng)開(kāi)始顯得束手無(wú)策，而當(dāng)身邊充滿(mǎn)著各種不確定的因素時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者該做而且必須做的，就是迅速適應(yīng)環(huán)境、做出改變。美國(guó)《創(chuàng)業(yè)家》雜志在2009年曾對(duì)一千余名的中小企業(yè)高層主管進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果顯示，有89％的受訪者認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型的壓力在過(guò)去的一年里大大增加，70％的企業(yè)需要在未來(lái)六個(gè)月內(nèi)啟動(dòng)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，66％的企業(yè)急需制訂轉(zhuǎn)型計(jì)劃。
　　那么，如何做到快速轉(zhuǎn)型呢?大家的共識(shí)是，一定要通過(guò)更密切的合作、更有效的溝通、更具價(jià)值導(dǎo)向的決策、更系統(tǒng)的評(píng)估機(jī)制、更全面的效益指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。這些結(jié)論對(duì)個(gè)人或企業(yè)是否有可借鑒之處呢?對(duì)比一些傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)管理模式，看看我們到底需要改變什么。
　　
　　●家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)型
　　創(chuàng)業(yè)者難免會(huì)成為企業(yè)的精神領(lǐng)袖，日子久了，有些企業(yè)就變成了老板的“一言堂”，創(chuàng)業(yè)初期這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能非常有效，但當(dāng)企業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，中層管理者越來(lái)越多，而每次決策時(shí)，員工卻依然會(huì)說(shuō)，老板怎么說(shuō)?還是聽(tīng)他的吧。
　　
　　●軍隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)型
　　軍隊(duì)式的領(lǐng)導(dǎo)管理模式側(cè)重執(zhí)行力，要求員工有目標(biāo)、有效率。許多領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)都以這種類(lèi)型為主，如銷(xiāo)售、生產(chǎn)、客服崗位，都要求嚴(yán)格遵守操作流程，但這種管理模式卻可能忽略了員工潛能的發(fā)展。
　　
　　●批評(píng)與贊賞型
　　批評(píng)與贊賞是東西方文化最大的差異。東方文化提倡謙虛，所以更傾向于使用“負(fù)向”教導(dǎo)，表現(xiàn)出來(lái)的是“批評(píng)式”的激勵(lì)，更嚴(yán)厲的則是采取“教訓(xùn)法”，這種文化也自然滲透到了一些本土企業(yè)中?？v使員工已經(jīng)很出色，老總認(rèn)為員工總有改善提高的空間，還是要在雞蛋里挑出幾根骨頭。西方文化恰恰相反，采用“正向”激勵(lì)方式，找出員工的優(yōu)點(diǎn)、強(qiáng)項(xiàng)，然后再大大地夸獎(jiǎng)番，讓員工對(duì)自己更有信心。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力的新時(shí)代
　　
　　有一類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者，他們非常優(yōu)秀，也擁有眾多的追隨者。他們期望掌聲、名聲、被肯定、被接納——就像前面的那幾種類(lèi)型那樣，他們屬于“領(lǐng)導(dǎo)力1.0”時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。還有一類(lèi)是愿意培育更多接班人的領(lǐng)導(dǎo)者，他們?cè)敢庾尭嗳瞬奴@得能力的提升，樂(lè)于看到更多的人才超越自己——他們是“領(lǐng)導(dǎo)力2.0”時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　有人愿意站在“大樹(shù)底下”乘涼，也有人愿意站在“巨人的肩膀上”獲得成功。那么現(xiàn)在的員工到底是愿意在“大樹(shù)”下做事，還是愿意在“巨人”的組織里工作呢?
　　“1.0時(shí)代”的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的工作重心是將員工培養(yǎng)成“專(zhuān)才，這也是一般企業(yè)較為普遍采取的人才培育策略。對(duì)于“能力強(qiáng)，動(dòng)力強(qiáng)”的員工，企業(yè)會(huì)為他們安排個(gè)人導(dǎo)師幫助他們，了解個(gè)人目標(biāo)，釋放潛能；針對(duì)“能力強(qiáng)，動(dòng)力弱”的員工，讓導(dǎo)師來(lái)幫助他們調(diào)動(dòng)個(gè)人激情；對(duì)于“能力弱，動(dòng)力強(qiáng)”的員工，先給予培訓(xùn)教導(dǎo)；至于“能力弱，動(dòng)力弱”的人，則是不適合企業(yè)的員工。
　　但是只通過(guò)培訓(xùn)，提高員工的技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。根據(jù)英國(guó)人力發(fā)展協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查，只靠“培訓(xùn)”來(lái)提高員工技能，只能達(dá)成30％的效果，但如果是“培訓(xùn)”加上“教練和追蹤”該比例會(huì)增加到88％。領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值在于如何與其他同伴共同工作，一起達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。這是“1.0時(shí)代”的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法做到的?！?.0時(shí)代”的領(lǐng)導(dǎo)者，更專(zhuān)注于如何培養(yǎng)出更多的事業(yè)接班人，或是“復(fù)制”出更多的領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)時(shí)代特征的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)扮演四種主要角色，發(fā)揮不同的作用。
　　●導(dǎo)師：新人來(lái)到新崗位，先由領(lǐng)導(dǎo)者“帶進(jìn)門(mén)”，讓新員工盡快融入到新的工作環(huán)境中，并逐漸適應(yīng)和接受企業(yè)文化，掌握基本的工作技能等。
　　●教練：?jiǎn)T工熟悉或順手后，領(lǐng)導(dǎo)者要提供“培訓(xùn)加教練”的服務(wù)，發(fā)現(xiàn)新員工的潛能，調(diào)動(dòng)他們的工作激情，發(fā)揮他們技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，讓他們有機(jī)會(huì)更上一層樓。
　　●首席代表：發(fā)現(xiàn)員工有能力可以獨(dú)當(dāng)一面時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓其大顯身手，提供一切資源支持他們。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者仍然要提供必要的協(xié)助，并且還應(yīng)該替員工承擔(dān)一定的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。
　　●伙伴：當(dāng)員工各方面的經(jīng)驗(yàn)、能力都趨向成熟時(shí)，他們就有機(jī)會(huì)成為子公司的負(fù)責(zé)人，也可能是某個(gè)業(yè)務(wù)單元的主管。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該以事業(yè)伙伴的角色，協(xié)助他們?nèi)〉酶蟮某晒Α?br/>　　
　　目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)比目標(biāo)管理更重要
　　
　　眼下，許多企業(yè)都實(shí)施目標(biāo)管理，但絕大多數(shù)管理者卻誤讀了目標(biāo)管理的目的。其實(shí)，目標(biāo)管理的落腳點(diǎn)不只是在管理，而更重要的是為企業(yè)提供一種機(jī)制，這種機(jī)制可以激發(fā)員工的工作激情，讓員工充分參與到企業(yè)的決策中來(lái)，讓員工以做“事業(yè)”的心態(tài)，將本職工作做到最好。
　　通常，企業(yè)都會(huì)強(qiáng)調(diào)三個(gè)主要目標(biāo)：一個(gè)是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)成員(個(gè)人)的工作目標(biāo)，一個(gè)是員工的個(gè)人生活目標(biāo)。當(dāng)過(guò)度的強(qiáng)調(diào)某個(gè)目標(biāo)時(shí)，在達(dá)成任務(wù)目標(biāo)后，很可能會(huì)迷失其他目標(biāo)。有一個(gè)故事正反映出這一問(wèn)題：一個(gè)員工工作非常努力，圓滿(mǎn)地完成了團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的工作目標(biāo)。別人問(wèn)他為什么這么努力?他說(shuō)，我必須努力工作才能負(fù)擔(dān)得起離婚贍養(yǎng)費(fèi)。別人又問(wèn)，那你為什么會(huì)離婚呢?他說(shuō)，妻子總是抱怨我太專(zhuān)注于工作了。這可能是個(gè)冷笑話(huà)，但不難看出，他雖然達(dá)成了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和個(gè)人的工作目標(biāo)，但是卻迷失了個(gè)人的生活目標(biāo)。有些人年輕時(shí)重事業(yè)，升職了，加薪了，但是卻失去了健康，甚至失去了家庭。而我所提倡的“目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)(LBO)”，是將舊有的目標(biāo)管理(MBO)揉進(jìn)個(gè)人責(zé)任應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)某煞?。我常鼓?lì)員工將LBO的思路用到團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，也用在個(gè)人的工作及私人生活上。
　　在1994年，英特爾中國(guó)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)剛剛成立時(shí)，企業(yè)文化及使命是“共同來(lái)建立中國(guó)的計(jì)算機(jī)行業(yè)”，我們吸引了一批認(rèn)同這一使命的年輕人，我看到了許多的員工不只是在為客戶(hù)提供技術(shù)支持(這是我們的企業(yè)職責(zé))，同時(shí)也為客戶(hù)提供行業(yè)經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)管理的相關(guān)培訓(xùn)。記得有一年春節(jié)，一批員工放棄了春節(jié)假期到客戶(hù)企業(yè)做培訓(xùn)，這就是LBO的精神的體現(xiàn)。我也常喜歡在周末去公司走走，不是去加班，而是到辦公室里去看看那些加班的員工，我要對(duì)他們說(shuō)聲“謝謝”，這就是一個(gè)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到的事。
　　在很多行業(yè)，特別是服務(wù)業(yè)，員工們不得不在周末或在夜晚犧牲與家人相處的時(shí)間，到工作崗位來(lái)為企業(yè)及顧客提供服務(wù)。與其用管理手段來(lái)強(qiáng)化管理效益，不如以LBO的領(lǐng)導(dǎo)模式，以感激與真誠(chéng)的態(tài)度來(lái)對(duì)待他們，讓員工體驗(yàn)本職工作的意義，使他們?cè)敢夥e極參與并承擔(dān)責(zé)任，以做主人的心態(tài)開(kāi)展工