對自己的評價越高，人家就看你越低
　　《中歐商業(yè)評論》(以下簡稱CBR)：我們一直在觀察你，認(rèn)為你和別的企業(yè)家很不一樣。這是一種感覺，想聽聽你怎么看待這個問題。
　　柳傳志：大家其實各有所長。跟大多數(shù)年輕企業(yè)家相比，主要是我經(jīng)歷過上世紀(jì)80年代，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌那混亂的一段。那會兒，要付出很大的精力來適應(yīng)環(huán)境，讓企業(yè)不受傷害。加上我比他們歲數(shù)大，也經(jīng)歷過“文化大革命”這一段，在有些問題上經(jīng)驗老到一些。這個老到就是怎么讓企業(yè)能夠發(fā)展得更安全。很多企業(yè)小的時候會很謙虛，很小心。企業(yè)大到一定程度的時候，領(lǐng)導(dǎo)人把自己的位置放得比較高，會使企業(yè)受到實際傷害，這種情況是常見的。另外，比如說在行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了本來可以避免的一些矛盾，破壞了行業(yè)環(huán)境，對大家的發(fā)展都不利。這些事情，我處理起來比他們老到一些。
　　還有就是，相對有些企業(yè)家，我可能更舍得，或者更愿意讓自己的同事有更好的舞臺去施展。在物質(zhì)利益和精神利益上，更加支持同事們的發(fā)展。有些企業(yè)，開始合作的時候還可以，后來發(fā)生了一些矛盾。而我們在有一個比較穩(wěn)定的局面后，會給后面的同事比較多的支持，這也是一般企業(yè)不太愿意做的事情。總的看來，第一點是環(huán)境的適應(yīng)，再下來就是很注意做總結(jié)，對企業(yè)的管理規(guī)律還是花了很多時間去研究，從經(jīng)驗中總結(jié)一些基礎(chǔ)管理理念。雖然很粗糙，但是很實用。
　　這些是偏長處的方面。銳氣方面，跟其他企業(yè)家相比，所謂“守正出奇”，以“守正”為主，更多指有把握的事情才去做。所謂把握也是分清輕重，做了以后會給我們帶來多大的收益?若做壞了承受得起嗎?一些企業(yè)家是先做了再說，有時候確實能抓住一些機會。我覺得自己銳氣上要保守一些，倒不是因為年齡大的原因，而是一開始就堅信一定要小心。
　　CBR：很多人說你散發(fā)著一種領(lǐng)袖氣質(zhì)，一直很好奇，這是如何形成的?如果你聽到這種評價，感覺是什么樣的?
　　柳傳志：我覺得這個是因為在同事或者同行之間，更多地注意雙贏或者多贏，更多地注意人家的感受。另外，相對別的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，我還是很小心的，不會倨傲。因為自己從反面看過別人倨傲后是個什么結(jié)果。說實在的，聯(lián)想20多年了，也越過很多的溝溝坎坎，在國際上依然還是個很不起眼的企業(yè)。另外，從2001年到2010年這10年，是飛速發(fā)展的10年，只有幾十個億的利潤，也是很可憐的。從哪個角度看，都會讓我和我的同事們提醒自己，目標(biāo)要更遠(yuǎn)。我覺得所謂尊重，確實是和你自己對自己的評價，以及你所做的事有關(guān)系。你對自己的評價越高，人家就看你越低。特別是在事情還小的時候，自己對自己的評價就特別重要。
　　CBR：你自己怎么看待做企業(yè)，出來創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)40歲了，做企業(yè)對你到底有怎樣的意義?
　　柳傳志：對我的意義遠(yuǎn)不同于對年輕同事的意義，原因就是改革開放的時候，我已經(jīng)歲數(shù)比較大了，如果稍微晚一點的話，到我50歲左右，還能不能做，能不能成功，這是個問號。做企業(yè)是我自己選的路，在我們那個年代，一輩子是沒辦法選擇道路的。大學(xué)畢業(yè)以后，在一個單位工作，只有單位調(diào)動你，你才能動，單位不動你，你不能動。做企業(yè)，我認(rèn)為最適合我，因為做科研工作有憋悶的感覺，不能把科研成果變成真正的社會生產(chǎn)力。在中國做企業(yè)，我們自己生產(chǎn)，感覺為社會創(chuàng)造了真正的價值。后來做投資的時候，也感覺由于我們的投資，被投企業(yè)有了巨大發(fā)展，這讓我覺得活在這個社會上不僅是為了自己，客觀上也為這個社會做了貢獻(xiàn)。
　　把俠客變成軍隊
　　CBR：現(xiàn)在做企業(yè)，價值到底在何方?這個坐標(biāo)系感覺是混亂的，因為這個社會的價值體系是混亂的。企業(yè)轉(zhuǎn)型的前提是什么?
　　柳傳志：作為企業(yè)家個人來說，首先是站在企業(yè)的原點上看問題，不會是站在國家的角度看問題，我覺得也是很實際的。有不少同志說他站在很高的角度看問題，有一半是真的，有一半甚至多于一半，只是說說而已。老實說，自己和那些全身心為國家做貢獻(xiàn)的人比，還是經(jīng)常覺得很慚愧。首先還是站在自己企業(yè)的原點上，站在自己的原點上，怎么樣維系好自己企業(yè)這么多員工。我覺得第一件事情是讓它更長久，而不是說大到一個什么程度但很短命。我寧可它長，做百年老店，我把它看成是第一重要的。
　　然后才是做強。做強也需要時間積淀。在這個過程中，企業(yè)要更好地發(fā)展下去，不一定只是在某一個行業(yè)里面做。我深知，聯(lián)想集團(tuán)國際化以后，要進(jìn)一步考慮多做幾個行業(yè)，多帶幾個像聯(lián)想集團(tuán)一樣的企業(yè)。當(dāng)時沒有資金問題，就從投資開始，然后就轉(zhuǎn)型了，這是一種跨越式的轉(zhuǎn)型。從這個角度看，我們不會拘泥于某一個行業(yè)，我們的企業(yè)是以產(chǎn)業(yè)報國為己任，沒有說只以PC報國。
　　CBR：企業(yè)轉(zhuǎn)型，一是戰(zhàn)略，一是管理。從面上來講，你認(rèn)為當(dāng)下中國企業(yè)的經(jīng)營管理存在哪些問題?
　　柳傳志：我們是把制定戰(zhàn)略也放在企業(yè)管理里面。管理分為兩個層面：一個部分稱為運作層面的管理，像電腦行業(yè)，怎么樣去研發(fā)，怎么樣去采購，怎么樣去銷售，里面有很多值得深入研究發(fā)掘的問題，把這個做好，我認(rèn)為就是管理的內(nèi)容；還有一個層面的管理，我稱之為“基礎(chǔ)式”的管理，就是企業(yè)在一個好的機制前提下，怎么樣學(xué)會建班子，怎么樣確立戰(zhàn)略。目前，前一個層面，不同的企業(yè)有不同的狀況。后一個層面，幾乎對所有的企業(yè)都一樣。定戰(zhàn)略這方面，不只是針對某一個企業(yè)來講，有些事情是共通的，比如設(shè)立一個中期的目標(biāo)，到底想干什么。這個目標(biāo)實際上跟你的愿景是一致的，然后根據(jù)這個目標(biāo)可能分階段來完成。有什么樣的組織架構(gòu)，要什么樣的領(lǐng)軍人物，等等。很多企業(yè)在咨詢公司的幫助下制定戰(zhàn)略，不考慮執(zhí)行的因素。要看到目標(biāo)很好，還要看自己條件夠不夠。
　　我記得最典型的就是福建實達(dá)公司，也是做電腦的，本來還可以維持的，就是轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)出毛病，徹底垮了。所以在轉(zhuǎn)的過程中，哪些問題需要考慮?比如說用什么樣的組織架構(gòu)去完成這個任務(wù)；在這個組織架構(gòu)的每一塊，有沒有合適的領(lǐng)導(dǎo)人；具體的步驟，好幾個部門配合，先做什么后做什么；再有，更重要的就是企業(yè)的團(tuán)隊，那么多員工會不會努力去工作，能不能本著一個原則去做。
　　經(jīng)常有這樣的情況，一個產(chǎn)品出來后，做著做著質(zhì)量就差了。那就是一開始的時候很認(rèn)真，到后來不行了，應(yīng)該屬于文化的問題。能不能按照一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，整個過程中很多企業(yè)別的方面都注意了，就是文化上不是特別注意。
　　CBR：過去10年，對聯(lián)想來說是非常重大的10年，也是聯(lián)想轉(zhuǎn)型的10年，主要的變化是什么?
　　現(xiàn)在做企業(yè)，價值到底在何方?作為企業(yè)家個人來說，首先是站在企業(yè)的原點上看問題，不會是站在國家的角度看問題，我覺得也是很實際的。有不少同志說他站在很高的角度看問題，有一半是真的，有一半甚至多于一半，只是說說而已。
　　柳傳志：聯(lián)想控股和聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)性質(zhì)有根本的差別。原來幾萬人的公司現(xiàn)在變成本部幾百人的公司，但營業(yè)額和利潤非常大。打個比方，聯(lián)想集團(tuán)像個司令，指揮千軍萬馬。哪一個部隊哪一個環(huán)節(jié)出了錯都會有很大的問題，所以它的管理制度是非常嚴(yán)格的。但是投資有點像俠客行為，也許根本用不著這么多人，就能投到好的項目。
　　我們由于做過聯(lián)想集團(tuán)，現(xiàn)在努力在把俠客變成隊伍。俠客變隊伍是不是可能呢?實際上是可能的。一般天使投資看中一個行業(yè)，一投一大片，投很多公司，最后只要有幾家成功了就可以了。而我們組織了個“聯(lián)想之星”培訓(xùn)班，每年撥將近2 000萬元人民幣支持。第一期從中科院選了30個優(yōu)秀的科技成果，幫助這些科技人員，把知識變成創(chuàng)業(yè)需求。講課是公益性質(zhì)的，基本上免費。也有輔導(dǎo)員，相當(dāng)于天使投資的管理人員，現(xiàn)在已經(jīng)做到第四期。
　　“聯(lián)想之星”為聯(lián)想帶來了很好的影響力，發(fā)現(xiàn)了很多好項目。一般做投資的都希望人少一點，這樣管理費就可以更低。弘毅投資一開始人就比較多，特別注意培養(yǎng)后面的梯隊，讓這些人承擔(dān)重要的工作，一期二期還看不出來，到后來大發(fā)展的時候，就能起巨大的作用。這也是把俠客的行為變成帶有軍隊性質(zhì)可以配合，行業(yè)之間可以銜接。到了一個地域，得到政府很好的支持，實行三軍聯(lián)動，企業(yè)收益會很大。
　　CBR：把俠客變成軍隊，俠客更在意個人能力，軍隊是成建制的整體的力量，銜接上會有問題嗎?
　　柳傳志：你要有這方面的經(jīng)驗，問題就不是很大。比如你要充分尊重俠客的個性。做俠客的人，文化需求本身，更要顯示自己的能力。軍隊是一個整軍作戰(zhàn)，兩種人的情況不同。俠客轉(zhuǎn)成軍隊，要從半成品做起，完全成了成品也是不容易轉(zhuǎn)的。比如說一些MBA學(xué)員，做過咨詢，但是并沒有做過多么了不起的領(lǐng)導(dǎo)，這時候還是很需要虛心學(xué)習(xí)，這種情況下可塑性還是很強的。
　　CBR：10年前的柳總，可能很在意管理的細(xì)節(jié)和制度，如今的柳總可能更注意放權(quán)，以前是科研人員，然后是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍者，現(xiàn)在是投資家。
　　柳傳志：其實10年前的時候，確實是很注意業(yè)務(wù)本身，但是也很注意帶人，不過是以業(yè)務(wù)本身為主的。我自己在做很多事情，通過做業(yè)務(wù)了解怎么回事?，F(xiàn)在更多的是鼓勵年輕人去做，最大的成就是有多少個新業(yè)務(wù)，有多少年輕人在這些新平臺里成就事業(yè)，這是讓我感到更加愉快的事情。
　　現(xiàn)在倒也不全是以投資為主。投資企業(yè)以后，退出取得回報，再投資，這是一般投資的概念。我們投下去的實際上是產(chǎn)業(yè)，并不賣的。我們業(yè)務(wù)里面有三塊，第一塊業(yè)務(wù)是所謂核心資產(chǎn)，不賣，就像聯(lián)想集團(tuán)這樣的。第二塊業(yè)務(wù)是投資業(yè)務(wù)，有兩家投資公司。第三是“聯(lián)想之星”，以公益為主，幫助科技人員的科技成果產(chǎn)業(yè)化?，F(xiàn)在，第二塊業(yè)務(wù)利潤最多，但這是一個蓄勢的過程。我們希望把第二塊得到的利潤投到第一塊里面去，形成以第一塊為主，在2014年整體上市。
　　CBR：所以在你的價值取向里，產(chǎn)業(yè)依然是不會放手的，依然是最讓你激動的。
　　柳傳志：投資本身雖然賺了錢，也是要幫助被投企業(yè)做得更好。要不然只是因為公司沒上市，我們幫助上市賺了錢，錢是賺了，但是對社會的影響并不大。
　　CBR：為什么你覺得這很重要?
　　柳傳志：其實我們那個年代的人，在“文化大革命”以前還是非常認(rèn)同那句話：“人的一生，在他臨死的時候，應(yīng)該回顧他為這個社會做了什么?！边@句話當(dāng)時是融化在血液里的。“文化大革命”結(jié)束后，世界觀有些改變，但是不管怎么說，做某件事情的時候，自己衡量別人的時候，還是會衡量他對社會的貢獻(xiàn)。做個明白人，不做卷入者
　　CBR：貢獻(xiàn)其實是心懷期待的，你會不會有時也有無力的感覺，因為現(xiàn)實有很多問題，好像很難解決?你在做一些重大決策時，聽到的質(zhì)疑性意見多不多?開會的時候，我的很多具體意見經(jīng)常被反駁。如果他們都不反駁我，這個問題就非常嚴(yán)重了。我管的是總體戰(zhàn)略方向的問題，文化的問題，社會宏觀形勢判斷的問題。
　　柳傳志：當(dāng)然有，因為現(xiàn)在的社會，物質(zhì)上比改革開放前有很大的發(fā)展，也蘊含不如人意的地方，還是要不斷地去改革和改良來解決，要不然這個社會不會有真正的穩(wěn)定。如果社會本身不穩(wěn)定，對誰都不利。這些東西，誰都不敢說看得很準(zhǔn)確。但是確實有問題。中國這么大一個國家，出了問題，也許就會有很長一段時間的倒退。像一些暴力事件，群體性事件產(chǎn)生，完全靠壓也不行，如何去疏導(dǎo)，這些東西需要政府和黨的領(lǐng)導(dǎo)來考慮。我們只能在邊上提點意見。這就是你所說的無力感，就是充滿希望地等待。
　　CBR：許小年教授是經(jīng)濟學(xué)家，近兩年卻在研究社會學(xué)，研究文化，這是很有意思的一個變化。我很認(rèn)同他的一個觀點，革命會使國家陷入一輪新的循環(huán)，只有改革和改良才是出路。改革和改良要如何進(jìn)行，首先是文化上要發(fā)生變化，文化上出了問題，企業(yè)家可以做些什么?文化產(chǎn)業(yè)是聯(lián)想未來的一個方向嗎?
　　柳傳志：不會，暫時不會。許小年教授的觀點，很多我都很贊成。他是一個學(xué)者，可以為社會大聲呼喊。我是一個做企業(yè)的，在說任何話的時候，首先會想到對企業(yè)的發(fā)展會不會帶來不利的影響。文化和意識形態(tài)方面的東西，自己能做一個明白人，是比較好的。如果要為了你以為的真理去做斗爭，我覺得對企業(yè)的安全是不利的，而且我也確實沒有這樣的高度。
　　很多事情是復(fù)雜的，在1989年的時候，我也領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想游過行。但是很快，后來進(jìn)入戒嚴(yán)狀態(tài)，那時候我兒子在大學(xué)，軍隊已經(jīng)開到城里，我就和我太太去他們學(xué)?？础Ｋ麄冊谏塘?，要集合去游行。我正好去了，跟他們談了談。我間他們?nèi)ビ涡械哪康氖鞘裁?，大家都不太清楚。我就替他們說，其實你們是想讓你們的觀點被社會知道。社會是誰?一個是政府，一個是更多的老百姓?，F(xiàn)在他們?nèi)懒?，很多老百姓上過街了，政府也知道了，坦克車開過來了。你們還要繼續(xù)說下去，你們想干嘛?你們的目的已經(jīng)達(dá)到了，再往下走，會是什么結(jié)果。后來他們都沒去。事后反省，如果真的讓那些人成功的話，中國不知道會混亂成什么樣子。共產(chǎn)黨把經(jīng)濟改革放在前面，絕對是正確的，要不然政治上先改革，中國就是另一個菲律賓。這些東西，這樣理解對不對，我也不敢說。很多時候，我只有資格做一個明白人，不愿意做一個卷入者。如果說文化只是唱歌、跳舞、一般的電視劇，還沒什么關(guān)系；涉及到意識形態(tài)就要加倍小心。既然什么東西涉及，什么東西不涉及，不是太清楚，當(dāng)我們有其他業(yè)務(wù)可發(fā)展時，暫時不會考慮文化產(chǎn)業(yè)。
　　CBR：“明白”是不是說，對未來可能的社會路徑，也想得很明白?
　　柳傳志：想不明白，當(dāng)每個人都以為他們都想明白了的時候，才發(fā)現(xiàn)原來有很多事情不是這樣的。比如說西方社會為了穩(wěn)定，收了稅以后，均勻分下去，結(jié)果是人們總想提前退休。希臘人竟然能夠集體賴賬，這個難道跟體制沒有關(guān)系嗎?我們以前經(jīng)常說，那才是真正的社會主義，咱們不是。那難道就真好了嗎?包括許小年也是在一個了解的過程中，他是一個學(xué)者，他應(yīng)該把研究的結(jié)果及時告訴人們。我覺得我們?yōu)樯鐣鲐暙I(xiàn)，有些東西是一定沒有錯的，比如增加就業(yè)機會，交稅，向政府提出我們認(rèn)為正確的意見，比如希望政府把更多的稅收用在低收入的人群身上，不要過度集中。這么多事情，足夠我做了。
　　人到了，事就能做了
　　CBR：你在做一些重大決策時，昕到的質(zhì)疑性意見多不多?
　　柳傳志：開會的時候，我的很多具體意見經(jīng)常被反駁。如果他們都不反駁我，這個問題就非常嚴(yán)重了。公司內(nèi)部的具體事情，我并不太管，1T產(chǎn)品的性能這事，我也不太管。我管的是總體戰(zhàn)略方向的問題，文化的問題，社會宏觀形勢判斷的問題。就這么一個人，要對具體事情發(fā)表意見，拍了板還要算，公司會危險到什么程度?
　　CBR：聯(lián)想控股要進(jìn)入農(nóng)業(yè)，做出這樣一種方向性的拓展，在內(nèi)部會有不同意見嗎?
　　柳傳志：最早我是注意到趙令歡一次外面的講話，說內(nèi)需拉動會使中國成為全球發(fā)展最快的消費市場，消費行業(yè)本身將是中國最安全的一個行業(yè)。這話聽了以后，回去研究，琢磨了一下，覺得不管中國能不能內(nèi)需拉動，從投資角度看，消費本身肯定是最安全的，有很大發(fā)展空間。然后一起討論，聯(lián)想控股要上市，要有兩級火箭，一級火箭保證上市的時候有一個合理的市值。聯(lián)想集團(tuán)的利潤不行了，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)上過一次市，只能分給控股一部分，平移過來。投資領(lǐng)域雖然賺了錢，投資的市盈率也是很低的，因為不能保證今年好，明年也好。所以一定是要有新的、沒上市的、有價值、有增長力的概念。2014年上市的時候，要有一批這樣的企業(yè)。我要求上市以后，除了投資以外的其他的利潤部分，每年有30％的增長。不能一上市，從市場上拿了一把錢，利潤就下來了。比如說上市公司100億的利潤，聯(lián)想集團(tuán)貢獻(xiàn)30個億，投資貢獻(xiàn)35個億，剩下的35個億必須來自新業(yè)務(wù)。怎么才能保證增長，一定要有一部分業(yè)務(wù)，上市的時候可以不大，上市以后爆發(fā)出來，這就是二級火箭。
　　農(nóng)業(yè)食品，大家都要吃，有社會需求。中國有1億人愿意花一些差價，吃有品牌的食品，這個已經(jīng)是了不起的市場了?？臻g很大，為什么別人沒有做?因為別人做不了，這需要若干年的耐心，投入不小，想立刻賺錢卻不可能。國企很難規(guī)劃(中糧除外)，民企要這么大力度投資，十幾個億，二十幾個億，連續(xù)兩三年不賺錢，一般也受不了。第二，難度很大，因為包括了生產(chǎn)源，供應(yīng)鏈，就是物流系統(tǒng)這塊。冷鏈、運輸、加工、銷售、宣傳，每個環(huán)節(jié)都不能出一點差錯。食品又不只是一種，水果分了幾十種上百種，肉類分了若干個，你要從某一個領(lǐng)域的品牌做起，延展到其他領(lǐng)域，第一個領(lǐng)域擴充就要好幾年?？臻g是有的，別人很難做到，在這個國家又有這么大價值，我們能做到嗎?關(guān)鍵是看有沒有好的領(lǐng)軍人物。人到了，這事就能做了。
　　CBR：對于所挑選的領(lǐng)軍者，你對他們很關(guān)愛，考慮得很周全，搭一個舞臺給他們。但是總有一天，他們要獨立面向很多問題。會不會感覺下面幾個板塊的負(fù)責(zé)人，都非常強于執(zhí)行，但是未來的聯(lián)想，更需要一個像你一樣的人。
　　—個企業(yè)的接班人，不到最后—步不要宣布，你怎么鄯我非常不同意。因為到最后一刻宣布，會留下一堆矛盾。提前安排好，矛盾可能發(fā)生，然后你去解決。我覺得巴菲特的說法更有道理，一定要提前宣布，但是可以更改。
　　柳傳志：那是你對他們不了解。神州數(shù)碼當(dāng)年在內(nèi)部，營業(yè)額做到200多億，放出來做到600多億，趙令歡的弘毅投資，完全是他在管，聯(lián)想投資也是朱立南在管。我只是管聯(lián)想控股。要是真的放開，每個人都不會有任何問題。只不過，可能我看得比他們更遠(yuǎn)一些，比如已經(jīng)做得很好了，怎樣加強和競爭對手的壁壘。
　　CBR：聯(lián)想控股層面的接班人呢?
　　柳傳志：現(xiàn)在已經(jīng)很明確了，早就在準(zhǔn)備，正在一步步地實施，明年就會宣布。
　　CBR：執(zhí)行大師拉姆一查蘭認(rèn)為，一個企業(yè)的接班人，不到最后一步不要宣布，你怎么看?
　　柳傳志：我非常不同意。因為到最后一刻宣布，會留下一堆矛盾。提前安排好，矛盾可能發(fā)生，然后你去解決。我覺得巴菲特的說法更有道理，一定要提前宣布，但是可以更