盡管所有的領導者都試圖清晰地傳達目標和愿景，但只有少數人真正成功了。想一想，是什么讓羅納德?里根成為偉大的傳播者?為什么西南航空比其競爭者擁有更為清晰的企業(yè)文化?大多數人都認為不可能的時候，MCI又是怎樣成功取代了AT&T?
　　是領導者用故事成功傳導了企業(yè)文化。我們進行了一系列關于領導者如何講好企業(yè)文化故事的采訪，隨后發(fā)現成功的故事有四個鮮明特色：目標、故事、人、鼓動力。良好的故事通常包括獨特的組織目標、企業(yè)的發(fā)展歷史和市場中的角色，同時需要恰當的人講給合適的聽眾，良好的鼓動能力通常比圖1中的其他類型更能強化企業(yè)文化和引導員工行為。
　　一個獨特的目標
　　通過講故事來傳導企業(yè)文化，第一條基本原則就是要確立一個獨特的目標，鼓勵和培養(yǎng)某種特定的行為并使企業(yè)文化信條深入人心。它必須是一個計劃的過程，即一個戰(zhàn)略。
　　在部落里，巫師是任何部落中至關重要的人物，他們的角色就是故事講述者。記住，巫師并不是精確地敘述歷史，而是通過講故事來引導和影響人的行為，故事會根據不同的文化背景而修改。波音公司的前總裁兼CEO菲爾?康迪特(Phil Condit)重點提到了赫伯‘克萊赫爾(Herb Kelleher)，他在西南航空的同事，赫伯是一個擅長講故事的領導者。
　　我看過克萊赫爾講故事，他會觀察聽眾的反饋而不斷更新故事的內容，根據他希望的反饋來講述故事，我們聽過后都沒有忘記。我想，赫伯就是西南航空的巫師，他講過的故事不斷被重述并最終使西南航空的企業(yè)文化深入人心。
　　克萊赫爾的許多故事都在講述西南航空在客戶服務方面的貢獻，例如一名登機檢票員陪同老人飛行，確保老人安全到達目的地的故事。故事帶來的效果是，當另一位西南航空的員工遇到相似情況時，他就會像故事中的檢票員一樣行事。更理想的情況下，故事不僅會有效傳達給在場聽眾，還會通過各級經理和口口相傳成為公司企業(yè)文化的一部分。
　　故事必須是真實的嗎?當然啦!那么，講故事中需要一些修飾和變化嗎?這同樣是毫無疑問的。故事需要一些幽默的作料嗎?是的，因為歡笑會使聽眾記住故事并吸引更多的人去重新講述它。像史詩的代代相傳一樣，企業(yè)的故事會脫離最初講述者的控制，成為企業(yè)文化的一部分。因此，一個有效的故事必須具有明確的目標，并在后續(xù)傳播的修改中很好地存活下來。
　　吉姆?帕克(Jim Parker)是克萊赫爾的接替者，他也強調了故事中文化和歷史的重要性。人們記住故事比記住演講更加容易，所以觀點一般通過故事來傳達。此外，故事中講出當前與過去的聯系，這樣大家會感到這更像一個使命而不僅僅是工作。
　　另一家注重運用公司故事的企業(yè)是MCI，它成功地打破了AT＆T的壟斷成為電子通訊的行業(yè)新貴。拉里?鮑曼(Larry Bouman)1975年離開AT&T，到MCI出任經理，他解釋了特定故事對企業(yè)文化的重要性。
　　在MCI，有一個從新聞報道演變而來的“大衛(wèi)與歌莉婭的故事”，這個故事講述了MCI作為一家來自伊利諾伊州喬利埃特市的小企業(yè)，打破了貝爾系統(tǒng)的壟斷，最終獲得聯邦通訊委員會的授權建設第一條州際廣播網。這個故事在MCI的新老雇員中流傳，不斷提醒員工任何事情都可能完成。同樣，因為壟斷，AT&T不相信有誰能與自己競爭。然而MCI公司上下充滿了能量、使命感和“我能”的工作態(tài)度，他們是真的想完成公司的主席和創(chuàng)辦人威廉?麥高安(William McGowan)確立的難以完成的目標。在當時的環(huán)境下，任何事情都釋放著激情，那簡直不是一項工作，而是一場與AT&T的戰(zhàn)爭。甚至在打破了貝爾系統(tǒng)的壟斷后，MCI仍然能夠從公司業(yè)界新貴的文化傳統(tǒng)中不斷汲取能量，通過故事重溫來慶祝那段創(chuàng)新和戰(zhàn)勝困難的歷史。
　　找到“巫師”
　　毫無疑問，故事越棒，影響力就越大。但并不是只有那些有天賦的人才適合講故事，根據艾倫(Al len)的研究，每個人都可以而且應該成為講故事的人。盡管如此，那些具有個人魅力和描繪形象故事能力的人，最終將成為企業(yè)文化的夢想家和領導者。
　　聽眾無疑是講故事過程中最困難的部分，尤其是在一些缺乏富有遠見領導力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一項來自卡耐基梅隆的研究證實了這種現象的普遍存在，400名受訪的經理和專業(yè)人士中，有三分之二認為自己公司的領導對本公司的目標、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人認為他們的領導者不能激勵員工成功地完成企業(yè)目標。對于這些企業(yè)的領導者來說，更迫切需要富于力量和說服力的傳播方式。
　　西南航空的弗蘭克?賴特說：“招聘是獲得勝任創(chuàng)造性工作員工的核心環(huán)節(jié)，面試中問一些例如‘告訴我在上一份工作中你感覺破壞規(guī)則最痛快的時刻’，或‘講一個你感受到職責召喚的時刻’這樣的問題是非常有效的?！?br/>　　在MCI公司，講故事已經成為企業(yè)文化的一部分。老員工愿意講故事，新員工也愿意聽故事。在招聘和學習企業(yè)文化的過程中，就會選出那些忠于領導者目標并有利于提升企業(yè)文化的個人。
　　麻省理工學院的社會心理學家埃德加?施恩(EdgarSchein)認為：“領導者創(chuàng)造企業(yè)文化，反過來，企業(yè)文化又培養(yǎng)出下一代的領導者?！边@種文化的傳遞在西南航空非常明顯，克萊赫爾的理念在他退休后依然得到了支持和傳承，西南航空創(chuàng)造了一個巫師團隊，通過編織一張緊密的企業(yè)文化網讓人永遠銘記。
　　鼓動力即召喚
　　如果不能傳達一種特定的召喚，故事將與一般的娛樂八卦毫無區(qū)別。西南航空的吉姆?帕克認為，講故事是讓人理解你的想法的最好方式，遠比簡單地告訴員工客戶服務是何等重要有效得多。當所講的故事與聽眾發(fā)生情感交流的時候，它就成為一種召喚。
　　根據艾倫的調研，大多數北歐和北美的企業(yè)文化與員工的感受關聯很小，盡管人們的確具有情感。成功的演講者會有意識地鼓動聽眾，講故事的技巧越好，聽眾越容易建設性地吸收情感內容。像軍事指揮官在戰(zhàn)前激勵部隊，或教練在賽前點燃運動隊的激情一樣，商業(yè)領導者也可以通過感性鼓舞來激發(fā)員工。
　　故事強調了鼓動力對文化價值形成的重要性，當然，也暗示了責任的重要性。艾倫說：“作為領導者，你所做的每一件事都會觸及到人們的生活，也會成為企業(yè)文化的一部分，所以不要隨意地做事?！睙o獨有偶，吉姆?帕克也介紹了一個故事：“9?11事件以后，西南航空是唯一沒有放假的航空公司。我們沒有要求員工縮減工作時間或減薪，沒有因9?11事件丟掉工作或者減少薪水的人，會講出許多諸如買房、結婚、送孩子上大學等愿望，表達有工作賺錢對他們何等重要?！边@樣的故事會世代流傳，并最終成為公司文化的一部分。公司領導者通過公平和仁愛的長期鼓舞來撫慰員工，將上述價值固化在企業(yè)文化當中。
　　用故事激發(fā)行動
　　是否有能力傳達愿景并激發(fā)員工的行動，是轉型領導者的關鍵素質。根據菲爾?哈金斯(PhilHarkins)的研究，每個領導者都需要有一種獨特的聲音：偉大的領導者經常通過講故事來傳遞信息，使大家團結也成為了組織共同知識的一部分。
　　羅納德?里根總統(tǒng)對這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運動中，他通過不斷重復美國人被稅收重創(chuàng)的故事，成功支持了一項基礎稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。最終里根以壓倒性的優(yōu)勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會下獲得通過。
　　有很多領導者不能有效傳達自己的想法，甚至將故事通過一個不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據羅伯特?麥基(Robert McKee)的調研，太多的時候，領導者迷失在公關傳播部門所提供的服飾、PPT課件、備忘錄和夸張的公文中。
　　講故事是一種人們在家庭和社會環(huán)境中不斷練習而形成的技巧，很多人認為很難在工作中通過雇傭來獲得這種能力。然而，企業(yè)里很多人接受做報告和演示訓練，卻很少有公司設立了講故事訓練的職位。即便通過訓練和實踐，也只有很少的領導者能具備像里根、克萊赫爾或麥高安一樣的先天能力和人格魅力，但這種說服和影響的戰(zhàn)略和技術都是可以通過雇傭獲得的。
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　　在一個日益復雜和高速發(fā)展的社會，要激發(fā)和鼓舞員工，就必須超越那些實事的困擾和制度化的報告。正如艾倫所說，在快速有效抓住人們的注意力方面，講故事有著不可替代的作用。正如人們習慣將生活的其他部分表述為故事一樣，他們同樣希望工作也是一個更大故事的一部分。在這個故事中，他們能夠扮演重要的角色。為了實現這種愿望，他們必須知道企業(yè)的歷史、價值、當前的挑戰(zhàn)以及未來發(fā)展方向。一個包含了企業(yè)歷史的典故、當前目標和共同愿景的故事就滿足了上述需求。真正偉大的故事將會在屢次危機中增強團隊的士氣并激發(fā)員工完成不可能完成的任務，這就是卓越領導力的實