對中國的音樂劇產(chǎn)業(yè)來說，2011年是具有轉(zhuǎn)折意義的一年。這一年，亞洲聯(lián)創(chuàng)文化發(fā)展有限公司(以下簡稱亞洲聯(lián)創(chuàng))出品的第一部音樂劇——《媽媽咪呀》中文版成功出爐，并在上海、北京上演100場，平均上座率超過80％，票房收入逾4500萬元。按該公司的規(guī)劃，未來還將在北京和廣州等地繼續(xù)巡演100場。
　　這是非常不錯(cuò)的成績。在《媽媽咪呀》中文版推出之前，世界經(jīng)典音樂劇還沒有中文版本。2007年《歌劇魅影》原版在中國上演了100場、《獅子王》原版上演105場，當(dāng)時(shí)看來已經(jīng)創(chuàng)下空前紀(jì)錄。而根據(jù)西方經(jīng)典音樂劇改編的中文版如今如此走紅，令亞洲聯(lián)創(chuàng)總經(jīng)理田元和她的同事們都十分歡欣鼓舞。明年夏天，亞洲聯(lián)創(chuàng)將再接再厲，推出另一經(jīng)典音樂劇《貓》的中文版。
　　中國文化體制改革的大幕正徐徐拉開，而亞洲聯(lián)創(chuàng)是站到聚光燈下的首批藝術(shù)機(jī)構(gòu)，田元和她的同事們因此也被賦予了更為重大的意義感和使命感。然而，《媽媽咪呀》的成功，只是漫漫征途上的第一步，未來等待他們的還有各種各樣的困難和不確定性。
　　初試啼聲
　　亞洲聯(lián)創(chuàng)成立于201 1年5月，注冊資本3 000萬元人民幣，三家股東——上海東方傳媒集團(tuán)有限公司(sMG)、中國對外文化集團(tuán)公司和韓國c J集團(tuán)，分別持股40％、40％和20％。SMG是實(shí)力雄厚的國有傳媒公司，在作為文化重鎮(zhèn)的上海優(yōu)勢獨(dú)具。中國對外文化集團(tuán)的前身是文化部直屬的兩家事業(yè)單位——中國對外演出公司和中國對外演出展覽中心，擁有豐富的國外劇目巡演、版權(quán)合作和制作資源。韓國CJ集團(tuán)則作為產(chǎn)業(yè)投資者身份進(jìn)入。韓國CJ是美國夢工場的投資人，并擁有《貓》、《歌劇魅影》等音樂劇的韓文版權(quán)，在此之前，韓國CI就與SMG旗下的東方衛(wèi)視合作推出了東方q購物，頗受上海消費(fèi)者青睞。韓國q對中國這片潛力無限的熱土也抱有厚望。與公司成立同步，《媽媽咪呀》中文版的版權(quán)引進(jìn)和制作也在2011年4月全面鋪開，并于7月在上海進(jìn)行了首場演出。
　　拋開四大經(jīng)典音樂劇一《歌劇魅影》、《獅子王》、《貓》和《西貢小姐》不選，亞洲聯(lián)創(chuàng)為何獨(dú)獨(dú)選擇《媽媽咪呀》作為中文版的開山之作?對此，田元解釋說，“《媽媽咪呀》很年輕，1999年才第一次在倫敦西區(qū)上演，而后一炮而紅，并被稱為‘世界第一音樂劇’。在短短12年間，它已經(jīng)在全世界300多個(gè)城市演出，擁有5000萬觀眾，是語言版本最多的一部音樂劇(14個(gè)語言版本)。它傳遞的是人類的基本情感——親情、友情、愛情。氣氛非常歡樂。2001年10月第一次在紐約上演，正值‘9-11’事件硝煙未散之際，歡樂的氣氛治愈了很多人心中的傷痛?！?br/>　　按照亞洲聯(lián)創(chuàng)“5年5部劇”的計(jì)劃，《媽媽咪呀》中文版已取得了初步成功。從明年起的未來4年內(nèi)，亞洲聯(lián)創(chuàng)還將每年推出一部世界級的經(jīng)典音樂劇的中文版，分別是《貓》、《歌劇魅影》、《音樂之聲》和《悲慘世界》。
　　作為一家完全不同于文化事業(yè)單位或傳統(tǒng)劇團(tuán)的合資公司，亞洲聯(lián)創(chuàng)在公司組織架構(gòu)、演職人員遴選、作品質(zhì)量把控、市場營銷方面皆有創(chuàng)新亮點(diǎn)。
　　項(xiàng)目制管理亞洲聯(lián)創(chuàng)在演出團(tuán)隊(duì)的聘任方面采取項(xiàng)目制的管理方式。目前公司約有40名員工，分市場部(含銷售)、制作部、人事行政部、企劃部等幾個(gè)部門展開工作。而《媽媽咪呀》的全體演職團(tuán)隊(duì)約90多人，從導(dǎo)演、演員到舞臺技術(shù)人員，全部采取項(xiàng)目制簽約，不屬于公司的長期員工。項(xiàng)目約定首輪場次演出結(jié)束后，根據(jù)市場情況決定是否續(xù)約。這完全不同于傳統(tǒng)體制下的歌舞劇團(tuán)。用亞洲聯(lián)創(chuàng)副總經(jīng)理馬晨騁的話說：“傳統(tǒng)國有歌舞劇團(tuán)要養(yǎng)幾百個(gè)職業(yè)演員。如果排了一部好劇，能夠演幾十場，當(dāng)然皆大歡喜。但若劇目不受歡迎，無法創(chuàng)造收入，養(yǎng)人的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)就很重?！?br/>　　不拘一格用人才亞洲聯(lián)創(chuàng)在中方導(dǎo)演的選聘方面亦有不俗之舉。《媽媽咪呀》的中方導(dǎo)演胡曉慶，是一個(gè)不到30歲的80后姑娘。她本科就讀于北京大學(xué)英語系，之后在美國的一些劇院做過助理導(dǎo)演，現(xiàn)在中央戲劇學(xué)院導(dǎo)演系讀研究生。但對于能否拿下《媽媽咪呀》這樣一部大型的經(jīng)典音樂劇，她還是有很多不確定性。對于大膽啟用新人，田元認(rèn)為主要出于兩方面考慮：一是胡曉慶自身?xiàng)l件不錯(cuò)，又有與外國導(dǎo)演合作的經(jīng)歷，對西方的導(dǎo)演和排練方式接受速度較快；二是“想以事業(yè)留人”，“未來還是需要自己的創(chuàng)作班底和核心導(dǎo)演，希望現(xiàn)在就從新人開始培養(yǎng)。”“就像華誼兄弟要做大，要上市，還是得和馮小剛簽約，還是要有自己的核心導(dǎo)演團(tuán)隊(duì)?！瘪R晨騁補(bǔ)充道。
　　強(qiáng)勢的票務(wù)渠道亞洲聯(lián)創(chuàng)的票務(wù)銷售分為B2B和B2C銷售團(tuán)隊(duì)。目前80％以上的票房收入來自散客購票。股東方之一的中國對外文化集團(tuán)在票務(wù)系統(tǒng)方面提供了強(qiáng)大支援，其旗下的“票務(wù)通”是覆蓋全國的演出票務(wù)銷售渠道；而在廣州，《媽媽咪呀》上演的廣州大劇院隸屬于中國對外文化集團(tuán)，散客多會選擇直接到大劇院購票。除此之外，目前亞洲聯(lián)創(chuàng)也在著力打造B2B銷售團(tuán)隊(duì)，希望能夠在團(tuán)體購買、公司購買方面加強(qiáng)力量。
　　有待驗(yàn)證的西方模式
　　與直接引進(jìn)原版音樂劇不同，版權(quán)合作不是簡單的“拿來主義”，而是考驗(yàn)資金、劇場、市場容量和演員素質(zhì)的再造項(xiàng)目。這期間還要根據(jù)音樂劇在中國市場遇到的各種“水土不服及時(shí)解決問題。找到最適合自己的產(chǎn)業(yè)模式。
　　在西方，音樂劇已經(jīng)是一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)?！敦垺?、《歌劇魅影》、《獅子王》等經(jīng)典音樂劇在世界范圍上演幾十年不衰。其中，《歌劇魅影》迄今已經(jīng)上演了8937場、《貓》上演了7485場、《悲慘世界》上演了6680場，各自均創(chuàng)造了上百億美元的票房收入，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過電影票房冠軍《阿凡達(dá)》創(chuàng)造的單部影片18億美元的最高票房紀(jì)錄。美國紐約百老匯和英國倫敦西區(qū)的舞臺劇產(chǎn)業(yè)甚至帶動了整個(gè)紐約和倫敦的商業(yè)。據(jù)測算，平均每1元錢的劇場票房收入可以產(chǎn)生約6元錢的周邊商業(yè)收入。
　　在中國，音樂劇的產(chǎn)業(yè)化剛剛起步。更多的挑戰(zhàn)正在等待著田元和她的團(tuán)隊(duì)。所有的挑戰(zhàn)都最終指向一個(gè)核心問題：如何讓觀眾從心底里意識到不僅僅是劇場藝術(shù)品，同時(shí)還是熱門消費(fèi)品?
　　“如今，西方已經(jīng)把音樂劇看作一個(gè)投資產(chǎn)品。早在20世紀(jì)80年代，卡梅隆·麥金托什和安德魯·勞伊德·韋伯找了125個(gè)投資人共同投資《貓》，30多年來實(shí)現(xiàn)了幾百億美元的票房收入，這些投資人也獲得了極為可觀的回報(bào)。即使到現(xiàn)在，當(dāng)初那125個(gè)投資人每年還能收到麥金托什寄去的支票。亞洲聯(lián)創(chuàng)也希望能復(fù)制該模式，吸引更多社會資金進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)里面，共同把音樂劇產(chǎn)業(yè)做大?！碧镌f。
　　但在中國，音樂劇的產(chǎn)業(yè)化剛剛起步。不少傳統(tǒng)劇團(tuán)也有“原創(chuàng)”，也演了不少場次。但是，評價(jià)作品的好壞，不是專家說了算，票房才是評判的標(biāo)準(zhǔn)。這是全球通行的基本商業(yè)準(zhǔn)則。什么意思?絕不是這么簡單。票房才是評判的標(biāo)準(zhǔn)?！拔覀円龅氖枪I(yè)品，不是藝術(shù)品?！碧镌f，“工業(yè)品就需要建立一系列的生產(chǎn)流程和商業(yè)模式，以及利益分配機(jī)制?！?br/>　　而且，亞洲聯(lián)創(chuàng)的戰(zhàn)略并不會止步于西方音樂劇的版權(quán)引進(jìn)。它們計(jì)劃在5年之內(nèi)推出自己的原創(chuàng)音樂劇，并生產(chǎn)出自有知識產(chǎn)權(quán)，在此基礎(chǔ)上還將深入涉足明星演唱會等現(xiàn)場娛樂產(chǎn)業(yè)。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，亞洲聯(lián)創(chuàng)也不想只做一個(gè)“內(nèi)容提供者”，而是想將內(nèi)容制作、劇場資源和票務(wù)渠道等現(xiàn)場娛樂產(chǎn)業(yè)鏈的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)整合起來——而這正是世界著名的英國“真正好”(Really useful Group)集團(tuán)的發(fā)展道路?！罢嬲谩奔瘓F(tuán)的創(chuàng)始人韋伯正是藉這條路徑，由一位音樂家成為世界上最富有的藝術(shù)家。但在廣袤的中國市場，西方音樂劇的商業(yè)模式能夠復(fù)制并獲得可持續(xù)的成功嗎?這一問題顯然并不是亞洲聯(lián)創(chuàng)可以完全回答的，而有依賴于整個(gè)中國音樂劇產(chǎn)業(yè)的前景。
　　人才難覓
　　亞洲聯(lián)創(chuàng)遇到的首要瓶頸就是人才。表面上看，中國并不缺乏專業(yè)的藝術(shù)人才，各大藝術(shù)院校每年培養(yǎng)出來的藝術(shù)學(xué)生數(shù)量龐大，可在田元眼里，這些體制內(nèi)的藝術(shù)專業(yè)畢業(yè)生們習(xí)慣以“藝術(shù)家”和“藝術(shù)設(shè)計(jì)師”自居，卻并不是產(chǎn)業(yè)化所需要的職業(yè)化人才。
　　目前，《媽媽咪呀》的男主角和舞臺技術(shù)團(tuán)隊(duì)大多是從臺灣地區(qū)聘用過來，因?yàn)榇箨懙貐^(qū)還找不到最合格的“索菲”和“爸爸”。此外，表演藝術(shù)是系統(tǒng)工程，與技術(shù)團(tuán)隊(duì)支撐密不可分。但大陸還找不到對舞臺了如指掌的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。而臺灣從十幾年前就開始發(fā)展音樂劇產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)擁有一批相對成熟的商業(yè)化專業(yè)人才。在音樂劇中，舞臺總監(jiān)是至關(guān)重要的角色。舞臺總監(jiān)要能做到在“一秒鐘之內(nèi)不著痕跡地?fù)Q掉東西”，這些都需要經(jīng)驗(yàn)，需要專業(yè)背景，需要一臺臺戲地在劇場里面反復(fù)磨合才能掌握。
　　“我們正在全力學(xué)習(xí)?！碧镌f。引進(jìn)《媽媽咪呀》版權(quán)后，亞洲聯(lián)創(chuàng)搭建了中方演職團(tuán)隊(duì)，完全照搬西方制作團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)，舞蹈、指揮、監(jiān)督等，按照1：1的比例，一個(gè)外方人員配一個(gè)中方人員。外國導(dǎo)演、舞臺總監(jiān)做了什么動作，中方人員都跟著學(xué)習(xí)，因?yàn)椤罢麄€(gè)一臺有商業(yè)屬性的流程和模型都要學(xué)起來”。
　　“現(xiàn)在只能讓大家從不理解到理解，照著外國導(dǎo)演做，慢慢才能變成血液中的一部分?！碧镌f，“雖然現(xiàn)在所有演職人員都采用項(xiàng)目制聘用，但我們還是希望能夠逐步培養(yǎng)起自己的核心導(dǎo)演、演員團(tuán)隊(duì)以及創(chuàng)作班底。最終還是要靠事業(yè)留人。”年輕女導(dǎo)演胡曉慶是亞洲聯(lián)創(chuàng)正在著力培養(yǎng)和打造的核心導(dǎo)演。最近，田元交給她一個(gè)3人小型劇目開始探索原創(chuàng)。
　　比專業(yè)演職人員更不好找的是經(jīng)營管理人才。人事行政部經(jīng)理蘇莉茗坦言，令她最為頭疼的是，市面上沒有可以拿來“現(xiàn)用”的經(jīng)營管理人才。文化行業(yè)長期以來是“事業(yè)機(jī)制”，即使2004年部分文化事業(yè)單位改制，也沒有實(shí)現(xiàn)充分的市場化，文化產(chǎn)業(yè)內(nèi)的經(jīng)營管理人才十分稀缺。目前亞洲聯(lián)創(chuàng)的“市場總監(jiān)”一職依然空缺。“音樂劇行業(yè)很細(xì)分、很專業(yè)，普通快消品或工業(yè)品公司的市場總監(jiān)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)后，未必能很快理解行業(yè)屬性，他們既有的資源也常常不能匹配亞洲聯(lián)創(chuàng)的需要?！碧K莉茗說，“我們需要熟諳市場又懂本行業(yè)的人，這種人市場上幾乎沒有。”
　　此外還有資金操盤人才的缺乏。按照亞洲聯(lián)創(chuàng)的計(jì)劃，不久的將來將成立產(chǎn)業(yè)基金，進(jìn)行社會融資。第一期產(chǎn)業(yè)基金規(guī)劃融資規(guī)模2億元，用于6～8個(gè)國外經(jīng)典音樂劇中文版制作和演出運(yùn)營投入。每個(gè)音樂劇劇目都由該產(chǎn)業(yè)基金旗下獨(dú)立的項(xiàng)目公司進(jìn)行運(yùn)作。這個(gè)設(shè)想固然好，但要找到這樣的資金操盤人也并不容易?！拔覀兒鸵恍┩缎腥耸恳舱勥^，發(fā)現(xiàn)他們要求的工資和我們的預(yù)期有差距。他們的薪酬水平太高了?！碧K莉茗說。
　　有待“教育”的投資人
　　按照一般經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，所有的產(chǎn)業(yè)和公司要做大做強(qiáng)，融資活動都不可或缺。過去文化事業(yè)單位靠財(cái)政撥款，而今嘗試公司化運(yùn)作，融資成為重要問題之一。從產(chǎn)業(yè)屬性來講，現(xiàn)場娛樂屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，前期投入大、回收期長。如何為這樣的商業(yè)模式匹配合適的融資渠道?無論是亞洲聯(lián)創(chuàng)內(nèi)部，還是國家相關(guān)配套、市場大環(huán)境，都遠(yuǎn)沒有到位。
　　亞洲聯(lián)創(chuàng)注冊資本3 000萬元人民幣，根據(jù)當(dāng)初的籌劃，《媽媽咪呀》的成本分為制作成本和運(yùn)營成本，制作成本3 000萬元，運(yùn)營成本按照200場共4 000萬元計(jì)算，前后投入至少7 000萬元。即使現(xiàn)在《媽媽咪呀》上演過百場，回收了部分資金，但按照計(jì)劃，明年2月《貓》就要進(jìn)入制作階段，又需要上千萬的投入，自有資本面臨較大缺口，如何籌措資金并讓它滾動起來?
　　田元說，目前融資渠道主要依靠政府相關(guān)文化基金的撥款和對口銀行貼息。全國大約20多個(gè)城市已經(jīng)有了政府文化產(chǎn)業(yè)基金。北京在這方面比較領(lǐng)先，市級和地區(qū)都有文創(chuàng)基金。上海也有，但規(guī)模小，基本依靠基金產(chǎn)生的利息給文化單位進(jìn)行一些銀行貼息或者直接撥款資助。
　　在銀行渠道方面，去年10月，上海政府引導(dǎo)上海銀行對接文化產(chǎn)業(yè)，希望能夠共同探索出針對文化產(chǎn)業(yè)的融資模式。但和銀行接觸下來，田元發(fā)現(xiàn)問題很多?！八麄兪紫炔焕斫馕覀兊纳虡I(yè)模式。比如《媽媽咪呀》在上海的票房收入1 600萬元，銀行一看就說，‘這個(gè)收入連制作成本都不夠，怎么能貸款給你們?，他們不理解音樂劇的商業(yè)模式和特征。而且現(xiàn)在銀行沒有專門針對文化類企業(yè)的服務(wù)流程和體系，完全和服務(wù)地產(chǎn)商、傳統(tǒng)生產(chǎn)商一樣的流程，這肯定是不行的?！?br/>　　當(dāng)然，也有好現(xiàn)象出現(xiàn)。不久前國家文化部產(chǎn)業(yè)司專門成立了一個(gè)金融處，引導(dǎo)銀行、基金、投行等金融機(jī)構(gòu)對接文化產(chǎn)業(yè)公司，可以說，產(chǎn)業(yè)聯(lián)動剛剛起步。
　　“我們希望看到兩種方向：一是政府對文化產(chǎn)業(yè)的投入方式更加多樣，除了傳統(tǒng)的直接撥款模式，可以用產(chǎn)業(yè)基金的方式管理起來，政府也可以把自己看作投資人；第二是希望把亞洲聯(lián)創(chuàng)公司做好，讓企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的價(jià)值逐漸體現(xiàn)出來，吸引社會資金進(jìn)入，用基金公司的模式滾動運(yùn)作未來的版權(quán)引進(jìn)劇目和原創(chuàng)劇目?！?br/>　　如前所述，按照成立之初的規(guī)劃，亞洲聯(lián)創(chuàng)希望未來打造一個(gè)基金公司，吸引社會資金進(jìn)入，但現(xiàn)在做起來還有很多困難，比如政策、人才、市場環(huán)境等除此之外，各項(xiàng)資源的不匹配也是一個(gè)很大的問題。譬如：目前很大的一個(gè)資源問題是劇場資源。田元說，原本計(jì)劃每場運(yùn)營成本在20萬元上下，但我們在有些城市的單場場租就高達(dá)25萬元。實(shí)際上，這樣大型劇院并不適合產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，而放眼望去，國內(nèi)的劇院大都是德式豪華劇院，動輒投資數(shù)億元，更多地代表一個(gè)城市的形象和面子。對于音樂劇來說，如何將那些老舊劇院加以功能性改造，令其煥發(fā)新的生命力，是一個(gè)需要擺上日程的重要議題。上海要成為東方百老匯，必須找到合適的功能性劇場。韋伯的“真正好”公司之所以如此成功，也是因?yàn)樗莆樟藗惗匚鲄^(qū)一半以上的劇場。
　　當(dāng)然，功能性劇場改造和相應(yīng)的文化資源配套，需要政府的大力支持和遠(yuǎn)見卓識。一個(gè)前車之鑒是，香港特區(qū)政府在20世紀(jì)90年代就開始規(guī)劃西九龍文化藝術(shù)區(qū)，一度雄心勃勃，號稱規(guī)?！叭蛑睢?。然而，規(guī)劃方案幾易其稿，多方力量反復(fù)博弈，直到今天尚未正式啟動建設(shè)。一個(gè)重要原因即是商業(yè)地產(chǎn)商的強(qiáng)勢介入，在原本的文化藝術(shù)區(qū)域規(guī)劃中加入了太多的商業(yè)地產(chǎn)和住宅，硬生生地“把一個(gè)文化項(xiàng)目變成了一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目’’。西九龍文化中心的擱淺昭示了一個(gè)道理：文化產(chǎn)業(yè)要大發(fā)展，政府須有高屋建瓴的戰(zhàn)略思維，對短期利益有所割舍和放棄。
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　　“以前中國對外演出公司也做商業(yè)項(xiàng)目，但成功不成功都是項(xiàng)目層面而沒有形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。過去我們是為政府服務(wù)，現(xiàn)在是為股東服務(wù)；過去為政府執(zhí)行任務(wù)，現(xiàn)在要為股東創(chuàng)造價(jià)值。原來我們是做一個(gè)藝術(shù)品，現(xiàn)在是在做一個(gè)商品、工業(yè)品。一個(gè)產(chǎn)業(yè)成敗的標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)品是否能夠賣出去。是否能不斷為投資人創(chuàng)造利益?！碧镌@樣總結(jié)道，要實(shí)現(xiàn)“從藝術(shù)到產(chǎn)業(yè)”的跨越與改變，亞洲聯(lián)創(chuàng)該如何解決它正在遭遇的一系列問