在計(jì)算機(jī)技術(shù)專家眼中，“云計(jì)算”只是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算方式。然而更進(jìn)一步，“云計(jì)算”的實(shí)質(zhì)是對(duì)于資源的一種整合方式，可將其稱為“云范式(Cloud Paradigm)”。資源的整合方式往往決定生產(chǎn)效率，也必將引領(lǐng)管理學(xué)的革命，并被運(yùn)用在越來越多的領(lǐng)域。早在2006年谷歌首席執(zhí)行官埃里克·施密特(Eric Emerson Schmidt)提出“云計(jì)算”的概念之前，管理領(lǐng)域“云轉(zhuǎn)型”趨勢已經(jīng)暗流涌動(dòng)，其中人力資源管理居于首位。
　　“自組織”不是終點(diǎn)
　　人力資源管理的主題永遠(yuǎn)是高效整合員工能力以形成相應(yīng)的組織能力，這直接體現(xiàn)在組織模式的塑造上。而理論和實(shí)踐發(fā)展至今，組織模式的范式大約經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變。
　　科層化階段即以金字塔式的組織結(jié)構(gòu)整合人力。這一時(shí)期，在戰(zhàn)略需求端，消費(fèi)能力相對(duì)不足，消費(fèi)需求相對(duì)單一，戰(zhàn)略相對(duì)單一，產(chǎn)量即是盈利；在人力資源端，管理者和學(xué)者普遍將員工界定為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人天生厭惡工作，逃避責(zé)任，不具備進(jìn)取心，是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的。這種背景下，自上而下地進(jìn)行分配，嚴(yán)格界定每位員工的工作職責(zé)，監(jiān)督執(zhí)行，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲就成為了必要。這種范式里，人被作為去個(gè)性的工具，其存在是被動(dòng)式的，組織是高度集權(quán)的。
　　扁平化階段即盡量消除傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)中的縱向管理層級(jí)。這一時(shí)期，在戰(zhàn)略需求端，消費(fèi)能力開始提高，需求開始多元，市場開始出現(xiàn)不確定性，戰(zhàn)略不再是單純的產(chǎn)量，而是需要兼顧消費(fèi)者偏好；在人力資源端，管理者和學(xué)者開始認(rèn)識(shí)到人性的復(fù)雜，人性中除了具有“性惡’’的一面，更有“合法利己”甚至“無私奉獻(xiàn)”的一面。這種背景下，除了傳統(tǒng)的自上而下的控制與約束，自下而上地思考戰(zhàn)略的可能性，即思考在崗位職責(zé)內(nèi)營造氛圍、釋放員工潛能就成為另一種趨勢a人的主觀能動(dòng)性開始被調(diào)動(dòng)，并在一定業(yè)務(wù)范疇內(nèi)接受組織的分權(quán)。
　　網(wǎng)絡(luò)化階段即以網(wǎng)絡(luò)化組織打通資源之間的連接。這一時(shí)期，在戰(zhàn)略需求端，消費(fèi)能力大幅提高，需求多元化越演越烈且變化無常，以至要求滿足極致個(gè)性化需求的“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”成為普遍現(xiàn)象。任何對(duì)消費(fèi)者偏好的成功揣摩都只能在短期獲利，戰(zhàn)略完全變成了“權(quán)變”的結(jié)果，因此呼喚一種高度的“柔性(Flexibility)”。在人力資源端，管理者和學(xué)者開始意識(shí)到人的能力具有高度可塑性。于是，“戰(zhàn)略性人力資源管理”和“基于能力的人力資源管理”被頻繁提及。
　　在這個(gè)階段，組織需要的似乎是將員工分解為細(xì)小的“能力流(Competency Flow)”，通過柔性的網(wǎng)絡(luò)化模式進(jìn)行連接和引導(dǎo)，保證其高效地流向各關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，支持不斷變化的戰(zhàn)略。這樣，人的主觀能動(dòng)性被最大程度地調(diào)動(dòng)，形成一種純粹的“自組織”?！毒S基經(jīng)濟(jì)學(xué)：大規(guī)模協(xié)作如何改變一切》一書中展示了一種維基工作站(Weki Station)的企業(yè)內(nèi)協(xié)作方式，正是網(wǎng)絡(luò)化范式。
　　繼續(xù)走向云端即便實(shí)現(xiàn)了上述兩次轉(zhuǎn)型，如今的網(wǎng)絡(luò)化范式也不是演化的終點(diǎn)，人力資源管理需要向“云范式”轉(zhuǎn)型。即將人力資源以網(wǎng)絡(luò)狀形態(tài)進(jìn)行連接，并將網(wǎng)絡(luò)以“云計(jì)算法則”進(jìn)行智能化。與“維基式”的網(wǎng)絡(luò)化不同之處在于，云是對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的智能化，為“自組織”注入了一種“他組織”的干預(yù)。
　　在網(wǎng)絡(luò)化階段，人與人的連接是隨機(jī)的，需要在摩擦中尋找秩序，需要通過多次的沖突形成“制度記憶(Institutional Memory)”。盡管這樣的演化結(jié)果是更加精巧，但網(wǎng)絡(luò)化連接將沖突放大化的效果也如影隨形，演化過程中為消解沖突必然產(chǎn)生大量成本，甚至可能使網(wǎng)絡(luò)崩漬。另外，由于不同“小網(wǎng)絡(luò)”之間的秩序和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，“小網(wǎng)絡(luò)”融合成為“大網(wǎng)絡(luò)”需要漫長的過程，這就限制了網(wǎng)絡(luò)威力的發(fā)揮。而云范式為網(wǎng)絡(luò)注入了一種經(jīng)過“優(yōu)化檢驗(yàn)”的標(biāo)準(zhǔn)化智能(資源分配方式)——云計(jì)算法則。不僅使秩序的形成過程成本最小化，也讓小網(wǎng)絡(luò)之間的融合更加容易，便于發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)融合的“乘數(shù)效應(yīng)”。
　　如果將一個(gè)系統(tǒng)分解為主體、載體和客體，那么從不同的視角出發(fā)，人力資源的“云轉(zhuǎn)型”存在三種可能。
　　主體轉(zhuǎn)型——“智慧群落”
　　人力資源系統(tǒng)的主體是人，從這個(gè)方向上，應(yīng)該思考的是如何建立一種“云”式的人際連接。
　　傳統(tǒng)的組織里，人們下意識(shí)地會(huì)為自己貼上“職位”的標(biāo)簽。這種“劃地分家”的模式好比一個(gè)“權(quán)力群落”，保證了組織的穩(wěn)定，消除了生產(chǎn)中的不確定性，卻形成了既有的利益格局，帶來了官僚主義，讓企業(yè)變得笨重而僵化，也使得員工成為一個(gè)個(gè)循規(guī)蹈矩的“零件”。
　　一方面，權(quán)力群落往往導(dǎo)致企業(yè)缺乏戰(zhàn)略柔性，前線的信息要傳到司令部需要通過無數(shù)的中間環(huán)節(jié)，不僅貽誤戰(zhàn)機(jī)，信息還不一定準(zhǔn)確。前線的戰(zhàn)士們只能憑感覺孤軍作戰(zhàn)，根本得不到司令部有效的戰(zhàn)略指導(dǎo)，得到的只能是僵化的“標(biāo)準(zhǔn)流程”。另一方面，企業(yè)往往在復(fù)制一個(gè)又一個(gè)“模板”，也因此謀殺了員工的創(chuàng)新能力。新員工在“權(quán)力群落”里的生存法則是通過“服從權(quán)力來獲得更大的權(quán)力”，一切對(duì)現(xiàn)有利益格局的挑戰(zhàn)和破壞都將受到懲罰。所以創(chuàng)新的精神被抑制，企業(yè)也變得死氣沉沉。
　　事實(shí)上，員工最了解市場，更不乏創(chuàng)意，最有效的組織模式是直接把這些創(chuàng)意送向關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至引導(dǎo)這些創(chuàng)意進(jìn)行碰撞(如“頭腦風(fēng)暴”)，使其變得更加鮮活。人力資源管理需要塑造一種開放、平等的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使得交流和協(xié)作可以在任何兩個(gè)員工之間發(fā)生。在這種關(guān)系中，沒有任何的流程、機(jī)構(gòu)和職責(zé)，員工用“智慧”標(biāo)注自己，用智慧進(jìn)行社交，憑展示贏得激勵(lì)，筆者把這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系稱之為“智慧群落”。
　　大多企業(yè)中，“智慧群落”往往作為一種虛擬的存在發(fā)揮重要作用。筆者觀察到的一個(gè)汽車銷售企業(yè)的案例中，不愿被教條束縛的年輕員工們利用網(wǎng)絡(luò)論壇構(gòu)建了一個(gè)虛擬組織，居然像“影子武士”一樣為公司貢獻(xiàn)了讓人叫絕的大量創(chuàng)意。
　　對(duì)于另一類高度知識(shí)密集型的企業(yè)，“智慧群落”甚至取代了傳統(tǒng)的“權(quán)力群落”。一個(gè)咨詢企業(yè)的管理者搭建了一個(gè)內(nèi)部的創(chuàng)新市場，引入了外部市場壓力，讓員工將自己研發(fā)的咨詢產(chǎn)品擺上“貨架”進(jìn)行內(nèi)部出售，最大程度“維基”了員工的智慧。公司采用了一種另類意義上的“合伙人制”，人人都是合伙人，員工的職位根本不被看重，因?yàn)樾匠旰蜋?quán)力不是按照職位發(fā)放的。這種新的組織模式“摧毀”了制造層層障礙的中層，打破了部門邊界，權(quán)力群落也因此趨于消散。
　　載體轉(zhuǎn)型——“維基平臺(tái)”
　　企業(yè)人力資源系統(tǒng)的載體是協(xié)作平臺(tái)。從這個(gè)方向上，我們應(yīng)該思考的是如何搭建一種“云”式的協(xié)作平臺(tái)。
　　傳統(tǒng)的組織里，一方面，塑造人力資源交互平臺(tái)的主題是分解自戰(zhàn)略目標(biāo)的工作任務(wù)；另一方面，平臺(tái)的運(yùn)行是依賴于固有的溝通渠道，即報(bào)告線或協(xié)作關(guān)系等。這類平臺(tái)的存在，更多是強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，卻在很大程度上抑制了員工能力的發(fā)揮。
　　傳統(tǒng)平臺(tái)的第一個(gè)問題是主題過于單一。如果將平臺(tái)主題視為一種“計(jì)算需求”，規(guī)范的工作任務(wù)意味著計(jì)算需求相對(duì)簡單，只需要少數(shù)員工的簡單參與?，F(xiàn)實(shí)在于，當(dāng)前的戰(zhàn)略環(huán)境需要涉足不同的平臺(tái)主題來產(chǎn)生價(jià)值，即需要組織向平臺(tái)頻繁發(fā)出各類“計(jì)算需求”，而管理者的視野和理性都是有限的，能夠發(fā)現(xiàn)的主題和發(fā)出的計(jì)算需求必然有限，這就大大減少了企業(yè)獲利的可能性。
　　第二個(gè)問題是平臺(tái)的溝通渠道過于狹窄。員工的創(chuàng)意只能通過報(bào)告線以特定形式上報(bào)，由特定上級(jí)決定后才能實(shí)施，即使獲準(zhǔn)實(shí)施，也只能通過與有限協(xié)作者的合作來實(shí)現(xiàn)。問題是，創(chuàng)意往往是一種轉(zhuǎn)瞬即逝的靈感，其在萌芽階段都是不成熟的，但往往一兩句話、一兩個(gè)詞就能成為創(chuàng)新的來源，而這些創(chuàng)意往往在員工的“頭腦風(fēng)暴”中變得更加鮮活，何必要求形式?另外，員工之間的認(rèn)知距離越遠(yuǎn)越能夠相互激發(fā)創(chuàng)意，如此看來，何必固定協(xié)作伙伴?
　　事實(shí)上，員工作為網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)一直存在，我們應(yīng)該思考的是如何為這些節(jié)點(diǎn)的互動(dòng)注入各種主題，以及如何為這些節(jié)點(diǎn)建立更廣泛、更便捷的聯(lián)系。人力資源管理需要制造一種便于協(xié)作的“維基平臺(tái)”，主要功能是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)公共空間的知識(shí)記錄和發(fā)布，使得更多的員工可以參與知識(shí)的互動(dòng)。在平臺(tái)上，每個(gè)員工都是知識(shí)的提供者，與進(jìn)入平臺(tái)的任何人進(jìn)行交流。每個(gè)員工同時(shí)又是知識(shí)的需求者，或是單純基于自身業(yè)務(wù)，或是在知識(shí)交互中頻繁發(fā)起主題——不同主題代表了不同的計(jì)算需求，而平臺(tái)上的其他人就會(huì)協(xié)助其完成“計(jì)算”。
　　這種維基平臺(tái)不一定需要高端信息技術(shù)的支持。在一家傳統(tǒng)的民用航空企業(yè)，其管理人員通過使行動(dòng)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新論壇、內(nèi)部講師和課程開發(fā)等活動(dòng)“慣例化”，為員工之間的跨部門合作建立了渠道?；诤献髦械闹R(shí)交流，大量協(xié)作主題得以衍生。就是這樣一個(gè)維基平臺(tái)，居然攻克了數(shù)個(gè)以前需要外請(qǐng)咨詢公司來解決的難題。
　　更加幸運(yùn)的是，Web 2.0互動(dòng)社交工具可以使維基平臺(tái)更加高效。提供電腦軟件維護(hù)服務(wù)的企業(yè)——極客小分隊(duì)(Geek squad)就利用社交軟件的溝通渠道，為1.2萬多名分布在美國各地的員工打造了溝通平臺(tái)，成功激發(fā)了在知識(shí)共享、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場推廣等方面的無所不至的創(chuàng)造力。
　　客體轉(zhuǎn)型——“知識(shí)立方”
　　人力資源系統(tǒng)的客體就是知識(shí)。我們應(yīng)該考慮如何使知識(shí)高效上傳到“云端”，變得更易獲取。
　　野中郁次郎在20世紀(jì)90年代初提出的“知識(shí)轉(zhuǎn)換的螺旋過程模型”認(rèn)為，個(gè)體知識(shí)是通過社會(huì)化、表述化、綜合化和內(nèi)在化的四階段循環(huán)，并通過個(gè)體、團(tuán)隊(duì)到組織三個(gè)層面的傳遞成為組織知識(shí)。而后，企業(yè)進(jìn)行知識(shí)管理大多遵循這一模型，由此建立組織的“智庫”。但由于種種原因，這類“智庫”的作用越來越受到限制，其就像一幅精美的“清明上河圖”，呈現(xiàn)了無數(shù)的元素，但就是難以應(yīng)用。
　　要解釋這個(gè)現(xiàn)象，第一個(gè)原因是智庫中的知識(shí)缺乏體系性，僅僅是知識(shí)片段的無序聚合。隱性知識(shí)的傳遞需要人對(duì)人，但這樣的傳遞效率顯然不高，因此，如何使隱性知識(shí)顯性化并進(jìn)入智庫就成為了組織思考的問題。大多企業(yè)無非是發(fā)布一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板，讓隱性知識(shí)的所有者根據(jù)模板進(jìn)行提煉。這樣的結(jié)果是，企業(yè)撰寫了一大堆的文本，并印上了編號(hào)，但沒有人清楚文本與文本之間的關(guān)系，沒有人能夠?qū)χ菐斓奈谋窘Y(jié)構(gòu)一目了然，更沒有人會(huì)期望這些文本能夠支持自身的工作。
　　第二個(gè)原因是智庫中的知識(shí)缺乏動(dòng)態(tài)性，不能支持企業(yè)發(fā)展。智庫的更新最快也要1～2年，在商業(yè)信息瞬息萬變的今天，誰敢于把獲取信息的希望寄托在那些“古書”上呢?況且，沒有比較和爭論，員工怎么敢肯定進(jìn)入智庫的知識(shí)就一定正確呢?
　　因此，人力資源管理需要打造一個(gè)立體動(dòng)態(tài)的三維“知識(shí)立方”，制造一種開放、靈動(dòng)的立體知識(shí)構(gòu)架，方便所有員工貢獻(xiàn)、分享知識(shí)，進(jìn)行協(xié)作，共同呈現(xiàn)知識(shí)片段(甚至相互糾錯(cuò))及其關(guān)聯(lián)關(guān)系。構(gòu)架上，一個(gè)個(gè)知識(shí)片段好似“小方塊”，共同搭建成為“大立方”，而“小方塊”本身就可以在立方上以一定的軌跡運(yùn)動(dòng)，尋求相互之間的新組合，并被搜索者輕易獲取。
　　筆者最近訪談了一家央企，其熱衷于通過“互動(dòng)式培訓(xùn)”來解決動(dòng)態(tài)的管理問題。例如，當(dāng)某個(gè)區(qū)域市場內(nèi)的分銷系統(tǒng)出了問題，其培訓(xùn)部門就會(huì)邀請(qǐng)內(nèi)外部專家和相關(guān)決策線上的管理者進(jìn)行“互動(dòng)式培訓(xùn)”。由外部專家導(dǎo)入專業(yè)知識(shí)、內(nèi)部專家導(dǎo)入集團(tuán)戰(zhàn)略背景，相關(guān)管理者導(dǎo)入決策情境，幾方的互動(dòng)很快就可以解決問題，問題的答案以文本的形式被記錄，并儲(chǔ)存到企業(yè)智庫中。這種模式強(qiáng)調(diào)在知識(shí)分享過程中的互動(dòng)，類似前面談到的知識(shí)立方。
　　有的企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)知識(shí)的動(dòng)態(tài)性，直接利用維基軟件打造知識(shí)立方。國外的部分企業(yè)已經(jīng)成功實(shí)踐了這一理念，但國內(nèi)的此類成功案例還比較少。
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　　如前文所述，網(wǎng)絡(luò)化的人力資源架構(gòu)制造了“云轉(zhuǎn)型”的可能性，而真正使“云轉(zhuǎn)型”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的卻是“他組織”的干預(yù)。要施加這種干預(yù)，必須找出能夠引導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)個(gè)體合理釋放資源的“最優(yōu)算法”，即“云計(jì)算法則”。這看似神秘，實(shí)則簡單，其要義就是根據(jù)員工的“人性”導(dǎo)向其行為。
　　怎樣發(fā)掘人性需求的多維性?管理者有很大的操作空間。其一，可以用直接的經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行誘導(dǎo)，如盛大為員工進(jìn)行知識(shí)共享的行為進(jìn)行積分，并將其兌換為決定經(jīng)濟(jì)收益的“經(jīng)驗(yàn)值”。其二，可以利用文化進(jìn)行誘導(dǎo)，如前面提到的汽車銷售公司，其創(chuàng)新論壇的建立完全是員工不甘于平庸的“反叛之舉”，員工瘋狂貢獻(xiàn)創(chuàng)意只是為了尋找自身的“存在感”。其三，可以利用權(quán)力的分配進(jìn)行誘導(dǎo)，如那家民用航空企業(yè)并沒有為維基平臺(tái)注入直接的行為目標(biāo)，只是通過類似發(fā)布會(huì)和文本報(bào)告等渠道向中高層管理人員推介研究成果，就立即引起了員工的廣泛呼應(yīng)，形成了“賽馬”的效果。其四，可以直接引入市場的強(qiáng)激勵(lì)，這種模式最為直接有效，如上文的那家咨詢公司，將外部市場對(duì)于產(chǎn)品的需求引入了內(nèi)部市場，使員工的創(chuàng)意都能得到即時(shí)的回報(bào)，點(diǎn)燃了企業(yè)創(chuàng)新的熱情。畢竟，還有什么機(jī)制對(duì)于資源的調(diào)配比價(jià)格信號(hào)更精準(zhǔn)