“云是我們很早就在走的一條路，只不過沒取這個洋氣的名字。”東軟集團股份有限公司(以下簡稱東軟)華東區(qū)總經理邢波說。
　　東軟是中國最大的軟件公司，年收入60多億元，擁有2萬名員工。東軟的軟件業(yè)務有兩個主要部分：一是為各種各樣的行業(yè)(醫(yī)療、社保、金融、電信等)提供IT解決方案，二是為國際各大制造業(yè)廠商如家電、手機、汽車等領域的生產商提供嵌入式軟件。
　　從響應速度上看，東軟的靈活和高效在軟件外包行業(yè)堪稱領先——2008年5月汶川地震爆發(fā)時，上海醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)派出了由數(shù)百名醫(yī)療專家和醫(yī)護人員組成的救援隊伍，需要在幾天之內打造出一套能夠實時監(jiān)控救援隊伍在汶川行蹤的指揮系統(tǒng)。東軟中標之后，僅僅用了24小時就迅速交付了這一系統(tǒng)，并在應用中獲得好評。
　　這樣一個龐大的、業(yè)務高度客戶導向的公司，如何在一個快速發(fā)展的市場中攻城略地、快速部署?背后的秘密“武器”正是“知識云”和“管理云”?！爸R云”令各種知識像自來水一樣在組織的管道內流動，隨取隨用；“管理云”則特別適合于快速發(fā)展的行業(yè)和企業(yè)。多年以來，東軟一直在致力于打造這兩朵云。
　　知識云：一切為了知識復用
　　目前，東軟已經形成了兩級研發(fā)體制，層層疊疊地構建起了知識云。第一級研發(fā)部門是由首席技術官兼首席知識官張霞掌管的三個基礎技術部門——技術策略與發(fā)展部、基礎軟件事業(yè)部和解決方案技術中心，負責基礎技術開發(fā)和UnjEAP平臺的構建，作為橫向的知識、技術架構和方法論團隊。第二級研發(fā)部門則是各個事業(yè)部和大區(qū)的研發(fā)力量，主要專注于滿足本行業(yè)內客戶的個性化需求，提供縱向的行業(yè)解決方案，打造分門別類的“業(yè)務核心平臺”。
　　如何來理解UniEAP和“業(yè)務核心平臺”?如果把東軟面向客戶提供的lT解決方案視作一個個建筑的話，那么這些建筑的地基都是uni EAP，而房子的框架結構則是“業(yè)務核心平臺”，各種各樣的技術和行業(yè)特性則像一個個的組件和模塊，快速安裝進去即可。當面向客戶需求構建解決方案時，等于蓋房子已經有了地基和框架，再往里面添磚加瓦，幾天就能建成。知識云就是這樣被模塊化構建起來的。這也是為什么東軟能在24小時之內交付汶川醫(yī)療應急系統(tǒng)的原因。
　　知識云被創(chuàng)造出來之后，如何保證組織中的所有人都無礙、快速、自覺地使用呢?
　　這種對知識云的使用，東軟稱之為“知識復用”。也就是說，在A項目中產生的代碼、知識和流程，能夠應用到B項目、C項目乃至更多項目中，這樣才能保證成本最低、效率最高。
　　東軟曾經算過一筆賬，一個行業(yè)應用方向的程序，自主編程的程序通常的行數(shù)接近百萬行，如果不進行知識的復用，每個軟件成本可能在千萬元級以上，很難獲得利潤。復用率的高低已經直接決定了軟件企業(yè)的利潤率。東軟各個成功的事業(yè)部有一個共同特征是：所編程序的復用率占新項目開發(fā)的80％以上。
　　然而，對于一個擁有著1.6萬名技術人員的大型公司來說，系統(tǒng)化的復用談何容易?“必須有一整套體系在背后推動和保障?！睋?jù)張霞介紹，東軟的TCO E社區(qū)正是這樣一個共享信息的平臺。在這個社區(qū)中，各個業(yè)務單元共享信息，杜絕由于信息不對稱而產生的重復性研發(fā)，并保證知識的積累、整理和有效傳承。
　　在這個社區(qū)中，可復用資產庫(RAB-Developer Portal)和知識管理系統(tǒng)平臺(TCOEPortal)是面向公司所有開發(fā)人員的可復用知識庫，所有知識資產被總結整理之后及時入庫，保證顯性知識的源頭活水，供開發(fā)人員使用。同時，公司每月定期向開發(fā)人員發(fā)送電子版的兩本技術雜志——((TCOE月刊》和《系統(tǒng)工程師月刊》。里面都是最新的技術信息、最佳實踐、合作伙伴交流、商業(yè)模式總結等。
　　如果說TCOE社區(qū)管理的都是已經外化出來的顯性知識，那么那些隱藏在人腦子里的隱性知識如何管理?在實際工作當中，如果哪位開發(fā)人員在編程的時候突然被一個問題卡住了，若憑他一己之力去解決，這個問題有可能卡一個月。但這個問題可能在別的項目組里早就找到解決方案了。偌大的公司，如何去找到這個知道解決方案的人呢?為此，東軟開發(fā)了“知識地圖”，把公司所有的知識跟具體的人匹配上。工作中遇到難題了，通過知識地圖按圖索驥，找到和這個知識相關的“大拿”，給他打電話或者發(fā)Email，問題很快就能得到解決。
　　為了推進知識的有效復用，東軟在考核方面也引入了相關指標。對于各個事業(yè)部的總經理來說，交付效率是一個重要KPI，復用率越高，體現(xiàn)出來的就是更短的交付周期和更低的實施成本。兩個類似的項目，這次實施成本是20人／月，到下個月變成了10人／月，就說明復用得比較好，效率提高，該事業(yè)部負責人在年終考核中就能獲得相應獎勵。同時，各個事業(yè)部的技術總監(jiān)在《TCOE月刊》和《系統(tǒng)工程師月刊》這兩本月刊上發(fā)表文章的頻率、數(shù)量和質量都被納入考核范圍，直接影響其晉升。所有技術人員的晉升通道上面，‘‘分享”也是一個重要的指針，他在網(wǎng)站的發(fā)文數(shù)、“口碑”、給別人的幫助，都將被納入晉升、加薪的考核。
　　管理云：不可小覷的“小分隊”
　　邢波認為，中國企業(yè)特別需要云管理，是因為云解決的正是企業(yè)在快速發(fā)展階段時候所面臨的管理資源不匹配的問題?！叭绻袢毡酒髽I(yè)那樣，在一個超級穩(wěn)定、規(guī)范化、程式化的環(huán)境和制度中運作，其實云并派不上那么大用場?！?br/>　　在東軟，一個被稱為“熙康”的新方向可被視為“云管理”的范本。從2009年開始，東軟投入大量資源實施“熙康”業(yè)務。這是一個類似“全民健康管理”的業(yè)務，大致模式是，在家庭或者居民社區(qū)中設置一個“健康小屋”，里面有一系列健康數(shù)據(jù)的采集設備。居民通過該系列儀器，幾分鐘后，血脂、血壓、血糖、心臟狀況等數(shù)據(jù)就會全部顯示出來，數(shù)據(jù)也隨即輸送到當?shù)氐囊粋€對口醫(yī)院。如果指標異常，體檢儀會進行預警，醫(yī)院的醫(yī)療專家團隊可據(jù)此為居民提供健康咨詢和醫(yī)療服務。每個人所有的體檢結果都永久保存在系統(tǒng)中，方便隨時查調和對比。
　　東軟認為這種未雨綢繆的模式將成為中國居民醫(yī)療保健未來的主流方向，為此專門成立了熙康公司，由公司在業(yè)務領域資歷最深的高級副總裁盧朝霞牽頭，整合了東軟的醫(yī)療、社保、政府等各事業(yè)部資源，進行熙康產品的研發(fā)和推廣。同時，在全國40多個城市的分支機構也開始行動，這些分支機構的主要任務是與當?shù)卣勁泻献鳎_保熙康項目在當?shù)氐穆涞睾蛨?zhí)行。
　　“如果在過去，我們可能就各個城市各自為戰(zhàn)，你打你的，我打我的，打丟了可能都不知道?！毙喜ㄕf，…熙康’就不一樣了，它充分貫徹了管理云?！?br/>　　據(jù)邢波介紹，40多個城市的分支機構就相當于40多個“云端”，每個城市碰到的具體問題不盡相同，反映上來的信息也不一樣。為此，熙康項目專門設置了一個由2～3人組成的小分隊，每星期對所有“云端”的相關信息進行搜羅整理，每個月進行一次詳細分析，將所有信息共享給熙康項目的所有人，包括東軟的董事長、CE0、vP、熙康項目總負責人等中央決策者，也包括作為云端的遍布全國40多個城市的分支機構。這就將企業(yè)中傳統(tǒng)的自上而下的信息傳遞模式改變成了“圓桌模式”——也就是說，無論是董事長還是業(yè)務員，大家都坐在同一張圓桌上，雖然位置不同，但分享的東西都一樣。有了充分信息，云端的管理者可以快速做出決策，自己下一步該怎么做，中央決策者也得以總攬全局，了然于胸。
　　比如，無錫的熙康公司和當?shù)卣炗喠撕献鲄f(xié)議之后，這個小分隊就會從無錫公司那里拿到所有信息，并分析總結為什么無錫能夠成功簽約?無錫的相關領導是怎么想的?這樣，其他已經進入了政府談判階段的城市分公司，談判的時候就能做到心中有數(shù)、更有底氣。東軟的總部決策者也會據(jù)此判斷，政府的想法是什么，公司層面該做些什么。
　　邢波總結，云管理成功實施必須具備兩個要點：一是決策權必須下放，云時代不能再實行中央集權，而必須增加“云端”在本地進行處理的能力，也就是俗稱的“胖客戶端”。二是信息的快速全面共享，就像熙康項目中的小分隊，其提供的信息搜集、整理、分析和共享功能為整個組織和項目的成功立下了不可小覷之