后金融危機時代的全球市場陷入了長期失業(yè)和反貿易言論甚囂塵上的困境，一些觀察家也開始懷疑全球化的步伐是否需要暫停。然而跨國公司的切身體驗卻迥然不同。在它們看來，全球化的步伐還不夠快。中國、印度、俄羅斯、巴西以及其他新興市場的消費需求仍在不斷擴大?？梢妴栴}并不在于全球化，而在于企業(yè)該如何回應這一新的需求。
　　新模式：打破權衡的糾結
　　大多數公司的經營組織還停留在市場主要依靠美國、歐洲和日本的舊工業(yè)世界時的狀態(tài)，這往往讓公司在制定全球戰(zhàn)略時，仍會考慮過去常面臨的權衡和限制。其中最為普遍也最為致命的，就是中心導向經營模式和去中心化的本地響應經營模式之間的平衡取舍。大多數公司往往默認這樣一個假設，即如果想要獲得規(guī)模經濟的好處，想要在全球范圍內統(tǒng)一價值觀、質量標準和品牌標識，就必須將智力和創(chuàng)新能力集中在本國。公司必須讓其在世界各地的產品和服務都符合公司的統(tǒng)一理念去滿足新興市場的需求，而不是去嘗試滿足每一個新興市場之間參差多態(tài)細微差異。
　　然而，如果公司想在當地布局分銷系統(tǒng)，想要構建快速響應的供應鏈并降低新興市場的管理成本，就必須下放權力，同時將貼牌生產和產品線交付給外圍企業(yè)，接受各種可能截然不同的商業(yè)利益取舍：更多變的成本結構、更低的規(guī)模經濟效益、更多樣和更不相關的產品線，以及更不一致的產品質量標準。
　　一些公司試圖采用嚴格的成本控制來管理這些權衡取舍。它們構建起接受中央監(jiān)督的去中心化經營模式，并通常以外包的方式來強化落實。但這只是權宜之計，并不是所謂的全球戰(zhàn)略，效果往往不甚理想。那些明顯取舍不當的跨國企業(yè)不知道：
　　◆是該繼續(xù)服務于本土的現有消費者，還是轉戰(zhàn)服務于新興國家的新消費者；
　　◆是去努力滿足富裕國家消費者所要求的質量標準，還是去為貧窮國家的消費者提供其可以購買得起的“已經足夠好”的產品；
　　◆是采取溢價策略還是折價策略；
　　◆怎樣吸引并留住資源和人才；
　　◆在從戰(zhàn)略角度上使用資源時，遵循典型的西方模式(即減少勞動力，積累資本)，還是聽取來自新興市場的見解(新興市場中的勞動力價格低廉，但資本積累困難，因此值得投資組織大量的勞動力來尋求增長)?
　　怎樣建立一個能夠兼顧發(fā)達國家既有優(yōu)勢和新興市場機遇的新型商業(yè)模式，不再疲于在去中心化和中心導向之間進行權衡取舍?我們曾提出一個概念——沒有總部的全球公司結構。取消原有的單一中心模式，在全球20個門戶國家設立核心“樞紐”。這20個門戶國家包括10個發(fā)達工業(yè)國家，即澳大利亞、加拿大、法國、德國、意大利、日本、荷蘭、西班牙、英國和美國，以及10個新興市場國家，即巴西、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥、俄羅斯、南非、韓國、泰國和土耳其。
　　這種樞紐戰(zhàn)略能夠讓公司的產品和服務遍及全球各地，但它本身并不能解決全球化的平衡取舍問題。要想讓問題得以徹底解決，必須采用更全面的商業(yè)模式，包括：(1)在世界各地的樞紐提供定制產品和服務；(2)圍繞專有知識平臺和公司能力建設來聯(lián)合各業(yè)務單元；(3)開展經營模式套利，以獲得成本效益、生產力和效率。新全球商業(yè)模式三大支柱
　　一些公司已經按照上述三大要素采取了相應的實踐行動。例如豐田汽車、萬豪國際酒店、麥當勞、G E醫(yī)療集團以及幾個全球性的移動電話公司。在新的商業(yè)模式下，公司不再需要苦苦糾結于究竟是構建中心導向的公司結構還是去中心化的公司結構，是服務當前客戶還是未來客戶，是采取基于發(fā)達工業(yè)經濟體的戰(zhàn)略還是基于新興市場的戰(zhàn)略等問題。
　　我們以GE醫(yī)療集團、麥當勞以及中國和印度的移動電話行業(yè)經驗，分別對定制、能力和套利這三大新商業(yè)模式要素進行闡述。有一點很重要，所有這些案例中的企業(yè)都成功地整合了這三大要素。只有在這種完整的商業(yè)模式下，公司才不需作出任何妥協(xié)就可以享有去中心化、中心導向以及外包所帶來的好處。
　　以定制參與本土競爭即以本土化競爭的方式來提供產品和服務。這意味著，公司必須考慮到不同地區(qū)客戶的特點、支付能力和文化親和力，滿足不同客戶的多樣化需求。采用中央集權結構的公司往往很難實現“滿足多樣化需求”的目標，即便能，代價也是非常巨大的。
　　是否有一種簡單、連貫的方法可以用來為遍布全球五大洲的200多個國家的消費者提供定制化服務呢?答案是肯定的，那就是構建樞紐系統(tǒng)，公司僅需在最多20個門戶國家進行定制就可以解決這一難題。只需有限的投資，就可以為來自世界各地、位于收入金字塔每一個層級的消費者提供服務。這20個國家本身就擁有足夠的市場規(guī)模來提供必要的經濟增長潛力，同時也擁有比較齊全的技能資源：產品制造商不僅可以物色到自己所需的、遵循可靠質量標準的供應商和員工，還可以在本地找到現成的創(chuàng)新和研發(fā)設施。大多數門戶國家的物流發(fā)達，公共基礎設施完善，并融身于國際規(guī)則和貿易。每一個門戶國家的跨國公司都能獨立開展商業(yè)活動，當它們相互聯(lián)系起來時，就構成了一個非常強大的網絡。
　　當然，很多公司所布局的樞紐并沒有達到20個，不同的行業(yè)對于門戶國家的選擇也不盡相同。對于大型跨國公司來說，減少樞紐布局的復雜性能夠大幅地減少管理費用。例如，通過最大程度地削減管理層而只保留門戶國家所需要的管理層，管理費用就可以得到大幅減少。
　　來看看GE醫(yī)療集團的地域擴張發(fā)展史。GE醫(yī)療集團以一套采用尖端技術的優(yōu)質產品群逐漸成為了行業(yè)領導者，產品主要銷給西方富裕國家的大型醫(yī)院。20世紀90年代，盡管中國和印度對醫(yī)療的需求非常旺盛，但GE醫(yī)療集團在這兩個市場上的銷量卻很小。分布于各個小城鎮(zhèn)和村莊中資金匱乏、技術含量低的醫(yī)院和診所根本無力購買和維護精密、昂貴的成像儀器，它們需要的是能夠提供基本功能并易于使用的低價成像儀器，還要便于攜帶，方便醫(yī)療工作者提供上門醫(yī)療服務。
　　從2002年開始，GE醫(yī)療集團付出巨大努力來解決這一問題。集團幾年前就實施了一項政策——對集團在新興市場中的公司進行重組，形成獨立財務核算的半自主式“本地研發(fā)成長小組(LocaIGrowth Teams)”。這意味著，GE醫(yī)療可以開展針對中國市場特殊需求和優(yōu)勢的本地化業(yè)務，利用當地人才，將產品開發(fā)、原料采購、生產制造和市場營銷集中在一個業(yè)務單元內完成。在西方國家，傳統(tǒng)的超聲波儀器價格在10萬～35萬美元之間，而GE醫(yī)療集團為中國研發(fā)的第一款便攜式超聲波儀器僅售3萬美元，2007年上市的新款產品價格更低至1.5萬美元。這樣，G E醫(yī)療集團在中國的產品銷售額快速上升，隨后打入其他新興門戶國家市場。
　　很快，這些定制化產品在其他地方也找到了用武之地，并出現在富裕國家的事故現場、診所和急診室，銷售額在5年內從零上升到超過3億美元。 2009年，GE公司宣布：“在接下來的6年里，公司將投資30億美元來開展至少100項醫(yī)療創(chuàng)新，以大幅降低成本，增加功能和提高質量?！?br/>　　以能力打造強大平臺此舉措意味著公司上下要始終把握共同的核心目標、世界一流的專有知識體系以及能夠讓自己明顯區(qū)別于其他企業(yè)的能力。
　　公司的職能部門及各地機構都必須對公司的核心目標同等了解。每個人都應當知道公司的戰(zhàn)略方針——這一戰(zhàn)略方針應在全球范圍內保持一致，又可根據各地實際情況靈活執(zhí)行。例如，沃爾瑪公司的核心目標是提供“天天低價”的商品，這一目標保持不變，執(zhí)行渠道則千差萬別。在印度，沃爾瑪經營的是合資批發(fā)業(yè)務，在墨西哥，沃爾瑪經營大型超級市場、餐館和銀行。
　　這個能力平臺的核心應包括專有技術和知識產權。這些可以讓自己公司區(qū)別于其他企業(yè)的獨特知識和秘訣，并不是應用程序或技術，而是公司自己創(chuàng)造并獨有的知識標準和平臺，包括制造工藝、供應鏈和物流系統(tǒng)、洞察消費者需求并收集信息的流程、分銷和接入系統(tǒng)等。它們可以應用于世界各地的經營活動，用來定制產品及開展采購和成本套利。
　　麥當勞采用中心導向的模式已經很多年，包括品牌標識、產品目錄、封裝系統(tǒng)、特許經營權安排以及店堂設計在內的方方面面都已經在全球范圍內實現了標準化。所有這些都遵從于公司的一本專有手冊，其嚴格、刻板的標準化模式曾幫助麥當勞實現了繁榮發(fā)展，但2001年前后，這種標準化遇到了發(fā)展瓶頸。消費者對食物的偏好發(fā)生了明顯轉變，開始喜歡更健康、更有營養(yǎng)的食物。在美國，快餐店尤其是麥當勞，因肥胖人群特別是肥胖兒童的日益增多而備受指責。消費者開始流向其他餐館。在除美國以外的地方，麥當勞則被認為是美國口味的象征，不能很好地滿足非美國消費者的需求。
　　麥當勞管理層當機立斷，創(chuàng)建了一個新平臺，并圍繞它形成了統(tǒng)一的經營理念：標準化并不重要，重要的是提供新鮮的食物、更加健康的菜單和符合不同文化要求的定制食品。食品供應不再是集中式的，不同地區(qū)的麥當勞餐廳菜單也變得大相徑庭。同時，麥當勞牢固保留著應該保留的東西，例如品牌、技術和業(yè)務流程等，正是它們讓麥當勞始終保持著獨有的差異性、低成本和高生產力。麥當勞餐廳的品牌標識、色彩方案和店堂布局，在全球范圍內都保持一致；采購和配送系統(tǒng)實行中心導向管理，以確保貨物能夠準時送達3.2萬多家餐廳。世界各地的麥當勞店員，每天都要按照統(tǒng)一的規(guī)定接受結構化訓練。自成立以來，麥當勞公司的專有知識就一直實行集中管理并受到嚴格控制。
　　以套利削減成本最后一個要素是套利，即尋找更便宜的原料、制造工藝、物流系統(tǒng)、資金來源或基礎設施來削減成本，增加效用。大多數公司都曾在戰(zhàn)術層面上實踐過它，例如對后臺辦公實施離岸管理，或者將生產轉移到勞動力成本較低的地方。通常，這些只是防御性或應對舉措，并不是經過深思熟慮的戰(zhàn)略。
　　套利活動更具有系統(tǒng)性，需要從整體上來觀察生產流程和經過分解后的成本鏈，尋找優(yōu)化采購、銷售轉化和市場推廣的方法。套利活動往往將原材料、工廠位置及人員當作整個系統(tǒng)的重要組成部分，并全面考慮最重要的樞紐以及樞紐之間的工藝和流程。
　　移動電話在中國和印度的發(fā)展史，提供了一個詮釋套利的極佳案例。21世紀初期，中國和印度只有幾家電話公司投資新的通訊網絡基礎設施。要想構建能實現盈利的電話通訊系統(tǒng)，唯一的途徑就是創(chuàng)造“網絡價值”：連接足夠多的人員和機構，讓整個系統(tǒng)不可或缺。這意味著要向成千上萬的潛在客戶提供電話。這些潛在客戶根本沒有多余的錢來購買電話，更沒有可以作為簽訂長期電信服務合約信用依據的銀行賬戶和信用卡。
　　印度一家全國性大型企業(yè)集團——信實工業(yè)有限公司(RelianceIndustries Ltd，)，不僅以10美元的低價銷售諾基亞和摩托羅拉手機，還將話費降低到2美分每分鐘，并出售預付費卡來讓客戶支付話費、控制話費。這樣的價格，需要手機制造商和網絡運營商開展靈活協(xié)作實現套利。于是，手機制造商如諾基亞、摩托羅拉和三星提供低價手機及產品知識和研發(fā)能力，而網絡運營商例如沃豐達、中國移動和印度電信巨頭Airtel公司則投資配置手機基站和交換器等初期回報極低的設備設施。隨后，印度Airtel公司邁出了偉大的創(chuàng)新步伐——引進愛立信、西門子、諾基亞和lBM等公司作為網絡設備和JT供應商，并說服它們放棄原有的收費結構，換成以使用率和收入為基礎的收費模式。這樣一來，印度Airtel公司成功將固定基礎設施成本轉化成了可變成本，提升了為消費者提供低價服務的能力。
　　另一種套利活動是建立成本最低廉的分銷渠道，這也是構建大眾移動電話市場的一個重要因素。將服務覆蓋到中國或印度偏遠村莊的消費者是巨大的挑戰(zhàn)。那里出售香煙、火柴、肥皂的小型雜貨店，盡管盤踞在臨時搭建的建筑里，但往往是當地消費者購買產品和服務的唯一渠道。電信公司并沒有選擇新設專營電信網點，而是與這些雜貨店建立合作伙伴關系，由它們代售預付費手機卡。如果電信公司遵循的是舊定價和銷售模式，現在的繁榮市場永遠也不會出現。
　　三足鼎立才能贏
　　只有少數先驅者成功實現了上述三要素的結合。GE醫(yī)療集團采用的解決方案不僅是定制，還包括套利，即采用普通的便攜電腦來替代原有的專用設備。在新興市場出售的產品盡管功能沒有價格昂貴的產品多，但也能夠出色地執(zhí)行簡單任務，例如測定出胃、肝或膽囊腫大的部位。這一變動設計方案讓該產品成了農村診所醫(yī)生的一種主要工具。此外，這種設計在很大程度上受益于GE公司的能力平臺，吸收了GE公司系統(tǒng)內超聲波技術和生物醫(yī)學工程方面有很深造詣的科學家所構思的突破性創(chuàng)意。
　　同樣，麥當勞不僅集中力量打造強大的能力平臺，也看到了定制的強大威力。如今的麥當勞因地制宜地在臺灣地區(qū)提供大米漢堡，在印度提供素餐，在墨西哥提供玉米餅，在菲律賓提供米糕，以及在歐洲很多城市提供葡萄酒等。此外還針對各個地方可能存在的商業(yè)機會，通過采購和配送來進一步應用其強大的套利能力。
　　中印兩國移動電話發(fā)展過程中采用的套利行為也依賴于其他兩個要素。即便價格低，設備質量也必須符合標準，網絡也必須與世界電信系統(tǒng)實現無縫對接。為了做到這一點，所有參與拓展移動電話市場的公司，包括網絡設備商西門子、摩托羅拉和愛立信等在內，都充分利用了自己的專有知識平臺。每一家公司都將定制發(fā)揮到極致，從付款計劃到存入手機卡中的金額，再到提供的服務種類，都有定制的蹤影，以此滿足每一個國家里不同電信用戶的不同需求。
　　新商業(yè)模式三大要素有機結合的另一個例子是萬豪國際酒店集團。它多數時候是遵循中心導向經營戰(zhàn)略，對其所有酒店的外觀設計和給人的感覺氛圍都進行嚴格控制，但也非常樂意探索和嘗試新的事物，例如1984年，它率先成為業(yè)內第一家提供分時度假服務的連鎖酒店。
　　2001年，萬豪在泰國普吉島開辦了第一家分時度假酒店，但很快失敗了。萬豪逐漸認識到，失敗的原因與文化差異不無關系：亞洲游客尤其是日本游客，多喜歡在單次度假期間游覽多個地方。這與來自美國和歐洲的度假旅游者截然不同，后者更喜歡在一個地方固定停留一周甚至更長時間。2006年，萬豪推出了一個面向亞太地區(qū)客戶、名為萬豪假日俱樂部(Ma rriott Vacation Club)的分時度假網絡，客戶可以在該網絡覆蓋下的分支酒店使用會員費消費。這一定制化的創(chuàng)舉讓曾經失敗的項目起死回生，成為了該公司增長最快的業(yè)務之一。
　　在這些舉措中，萬豪國際酒店集團充分利用了各項核心優(yōu)勢，包括自首席執(zhí)行官小馬里奧特(J.W.Marriott Jr.，萬豪國際酒店集團創(chuàng)始人的兒子)就開始形成并不斷完善的專業(yè)知識體系。小馬里奧特曾寫道，“我們提供的主要產品可能并不是你所想象的。的確，我們屬于餐飲住宿行業(yè)，我們也確實‘出售’房間、食品和飲料以及分時度假房。但我們真正出售的是我們在銷售管理流程上的專業(yè)知識?！痹诿绹?，萬豪因其不懈地將接受社會救濟的人培訓成一輩子能自食其力的勞動者而廣受贊譽，而它廣泛的利潤分享實踐和人力資源支持更是在全球久負盛名。
　　萬豪的學院式文化讓其監(jiān)督和管理費用大0c972e2ccb41f1150b0bf758940732b6f58fddaf72427a5dc8c512969b4b49b1幅削減，公司里的每一個人都很自然地注重成本和效率。萬豪還展示出了非凡的套利能力：它很早就把互聯(lián)網作為房間預訂的服務工具。
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　　很多CEO和高層管理人員仍在追問目前的蕭條何日才能終結。對此，目前還沒有人能夠給出明確的答案，但可以肯定的是，即便是在經濟強勁復蘇時期，市場的競爭程度也不會減弱。也許他們該提個更好的問題：在新的全球經濟形勢下，我們該如何重塑自己?以消費者為導向的公司，將需要以即便是最低收入人群也能夠買得起的極端低價，為不同地區(qū)和環(huán)境中的購買者提供定制的世界一流產品和服務。同時，它們也必須為消費者提供多樣化的所有形式，例如擁有、租用或租賃設備等。還掙扎于去中心化和中心化的公司很難做到這一點。只有跳出傳統(tǒng)的取舍困境，尋找新的商業(yè)模式，才可能做到以最高的標準服務于最廣大的人